Kundenorientierung im Sport

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Kundenorientierung
2.1. Definition der Kundenorientierung
2.2. Ansatzpunkte der Kundenorientierung
2.2.1 Kundenorientierung von Mitarbeitern

3. Kundenzufriedenheit
3.1. Das C/D Paradigma
3.2. Kundenzufriedenheit und Qualität
3.2.1 Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff
3.2.2 Der kundenorientierte Qualitätsbegriff
3.2.3 Der konkurrenzorientierte Qualitätsbegriff
3.3. Bedeutung der Kundenzufriedenheit
3.4. Kundenzufriedenheit als Effizienzgröße für das Marketing
3.5. Konzeption einer Kundenzufriedenheitsbefragung
3.5.1 Festlegung der Zielgruppe und der Untersuchungsziele
3.5.2 Explorative Vorphase
3.5.3 Auswahl und konkrete Gestaltung der Untersuchungsmethode
3.5.4 Pilotphase
3.5.5 Information der Zielgruppe
3.5.6 Durchführung
3.5.7 Analyse

4. Kundenbindung
4.1. Definition der Kundenbindung

5. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

6. Bezug zum Sport

7. Das WALK-IN

8. Die Kundenzufriedenheitsanalyse im WALK-IN
8.1. Vorüberlegungen
8.1.1 Ziele der Untersuchung
8.1.2 Der Fragebogen
8.1.3 Vorgehensweise
8.1.4 Zum Umgang mit den Ergebnissen
8.2. Beschreibung der Stichproben
8.2.1 Die Gesamtstichprobe
8.2.2 Die Stichprobe der Mitglieder im WALK-IN
8.2.3 Zur Aussagekraft der Stichproben
8.2.3.1 Vergleich der Stichprobe mit dem Gesamtkundenstand im WALK-IN
8.2.3.2 Die Non-Responder-Analyse
8.2.4 Die Aussagekraft der Untersuchung
8.3. Deskriptive Statistik
8.3.1 Gesamtstichprobe
8.3.1.1 Statement zu den Ergebnissen der Gesamtstichprobe
8.3.1.2 Beurteilung der Wichtigkeit und Konsequenz für die Handlungsfelder
8.3.1.3 Zusammenfassung der Ergebnisse der Gesamtstichprobe
8.3.2 Mitglieder WALK-IN
8.3.2.1 Statement zu den Ergebnissen der Mitgliederstichprobe
8.3.2.2 Zur Beurteilung der Wichtigkeit
8.3.2.3 Zusammenfassung der Ergebnisse der Mitgliederstichprobe
8.4. Überprüfung der Hypothesen
8.4.1 Die Gesamtstichprobe
8.4.1.1 Vorüberlegungen
8.4.1.2 Ergebnisse bei der Gesamtstichprobe
8.4.2 Die Mitgliederstichprobe
8.4.2.1 Vorüberlegungen
8.4.2.2 Ergebnisse bei der Mitgliederstichprobe
8.4.2.3 Zu den Unterschieden
8.5 Diskussion der Ergebnisse im Hinblick auf praktische Umsetzung im WALK-IN

9. WALK-IN 2010 – Ideen für die Zukunft

10. Schlusswort und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anhang

1. Einleitung

Das Institut für Sport und Sportwissenschaft der Universität Karlsruhe hat mit der Etablierung eines Zentrums für Fitness, Gesundheit und Diagnostik, dem WALK-IN, im Mai 2000 einen neuen Weg der betrieblichen Gesundheitsförderung an der Universität Karlsruhe einge-schlagen. Mit den Angeboten Fitnesstraining, Kurse, Sauna, Schwimmbad und Diagnostik haben die Beschäftigten und Studierenden der Universität die Möglichkeit, etwas dauerhaft für die Gesundheit und Fitness direkt am Arbeits- bzw. Studienplatz zu tun.

Das Angebot wird nach wie vor gut genutzt, jedoch ist eine Verschiebung in der Angebotsnachfrage hin zum Kursangebot festzustellen. Gleichwohl ist die Kapazitätsgrenze des WALK-IN noch nicht erreicht.

Zusätzlich hat sich in den letzten Jahren der Fitnessmarkt in Karlsruhe verändert. Zum einen hat sich die Angebotszahl vervielfacht, zum anderen entstehen immer mehr Niedrigpreis – Angebote, die vor allem für das Klientel Studierende eine interessante Alternative zum WALK-IN darstellen. Da das Kundenpotenzial des WALK-IN auf Studierende und Beschäftigte der Universität Karlsruhe und deren Kooperations-hochschulen beschränkt ist, stellen diese Anbieter eine Konkurrenz dar, die vor wenigen Jahren noch nicht auf dem Markt waren. Diese Veränderung in der Marktsituation spürt auch das WALK-IN. Gerade Studierende sind über das Argument Preis zu ködern. Dieser Aspekt wirkt oftmals bei erster Betrachtung bedeutsamer als beispielsweise eine gute und qualifizierte Betreuung, die in Niedrigpreisstudios aus Kostengründen geringer ausfallen muss.

In der Literatur wird allerdings angenommen, dass Preis allein nicht über eine Mitgliedschaft entscheidet. Vielmehr wird vermutet, dass Interessenten eine Kosten – Nutzen – Analyse durchführen.

Hier liegt unserer Meinung nach eine Option für das WALK-IN. Durch eine verstärkte Kundenorientierung können kundenspezifische Anforderungen und Wünsche erkannt und in die Tat umgesetzt werden, um somit den Nutzen für den Kunden zu erhöhen. Um diese Anforderungen und Wünsche zu ermitteln, haben wir eine Kundenzufriedenheitsanalyse im WALK-IN durchgeführt und die Ergebnisse analysiert und diskutiert.

Die Beschäftigung mit den Wünschen des Kunden ist seit den 90er Jahren ein wichtiger Pfeiler für die Unternehmensführung. Dies zollt der Veränderung der klassischen Marktsituation Tribut. Nicht mehr determiniert das Angebot die Nachfrage, sondern die Nachfrage das Angebot (vgl. Freier, 2003, S. 4 ff).

Immer mehr Wettbewerber, die nahezu gleiche Produkte auf den Markt werfen, bieten dem Käufer die Möglichkeit zur Auswahl. Erfüllt dabei ein Produkt nicht die gewünschten Anforderungen des Kunden, so ist es für diesen Kunden meist ein leichtes, zur Konkurrenz zu wechseln. Deshalb ist es für ein Unternehmen heute umso wichtiger, die Angebotspalette dem Kunden anzupassen, um diese zufrieden zu stellen und an das Unternehmen zu binden.

Aufgrund dieser Überlegungen verfolgen wir mit der vorliegenden Arbeit zwei grundlegende Ziele:

In einem theoretischen Teil soll die Erarbeitung der wichtigsten Aspekte der Kundenorientierung mit dem Schwerpunkt Kundenzufriedenheit erfolgen und einen Bezug zum Sport, hier dem speziellen Umfeld, in dem sich das Setting WALK-IN befindet, herzustellen.

Der praktische Teil beschäftigt sich mit einer von uns durchgeführten Analyse der Kundenzufriedenheit im WALK-IN und der Auswertung der dabei gewonnenen Daten. Das damit verbundene Ziel ist die Erarbeitung von Handlungsfeldern und Vorschlägen zu deren Bearbeitung, um das WALK-IN noch kundenfreundlicher gestalten zu können.

2. Kundenorientierung

Als Ausgangspunkt vieler Überlegungen dient die Erfolgskette Kunden-orientierung àKundenzufriedenheit à Kundenbindung à ökonomischer Erfolg.

Über eine Kundenorientierung kann eine Steigerung der Kundenzufrieden-heit erreicht werden, was wiederum die Kundenbindung beeinflussen kann. Dabei geht man davon aus, dass ein zufriedener Kunde eher das Produkt erneut kauft bzw. die Dienstleistung in Anspruch nimmt. Eine hohe Kundenbindung soll wiederum Erlös- bzw. Erfolgswirkungen auf Einzelkundenebene zur Folge haben (vgl. Homburg, 2003, S. 181).

Dass diese Überlegungen bereits in der Wirtschaft Fuß gefasst haben, belegt folgende Stellenausschreibung der SAP AG:

“Darüber hinaus erwarten wir die Fähigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit (…) und eine betont kundenorientierte Einstellung.“ (aus Schütz & Herzwurm, 1998, S. 7)

Zusätzlich zu den fachlichen Qualifikationen, werden von den zukünftigen Mitarbeitern nun verstärkt auch soziale Fähigkeiten und die Bereitschaft zu kundenorientiertem Denken und Handeln erwartet.

In vielen Branchen sind dieses Anforderungen an Mitarbeiter bereits selbstverständlich. So belegt eine Studie bei Industrieunternehmen von McKinsey aus dem Jahr 1994, dass eine qualitäts- und kundenorientierte Einstellung der Mitarbeiter den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens begünstigt. Die Untersuchungen zeigen, dass sich Unternehmen mit den höchsten Umsatzzuwächsen und –renditen durch qualitätsorientierte Mitarbeiter und eine konsequente Ausrichtung am Markt auszeichnen (vgl. aus Schütz & Herzwurm, 1998, S. 7)

2.1. Definition der Kundenorientierung

Der Begriff Kundenorientierung kann in zwei Richtungen interpretiert wer-den. Zum einen bedeutet dies, sich am Kunden zu orientieren, seine An-forderungen zu berücksichtigen und das Unternehmen auf Kunden-gruppen bezogen zu organisieren. Die Definition von Bruhn bezieht sich auf diesen Aspekt der Kundenorientierung:

„Kundenorientierung ist die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen mit dem Ziel, langfristig stabile und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren“ (Bruhn, 1999, S.10).

Eine weitere Interpretation des Begriffs Kundenorientierung ist die Auf-fassung, dass der Kunde orientiert wird (vgl. Handlbauer, 2000, S. 144). Dies schließt ein, dass der Kunde über Leistungen informiert oder über den Einsatz von Produkten geschult wird. Insbesondere neue und kom-plexe Leistungssysteme machen es erforderlich, dass Kunden über Ein-satzmöglichkeiten und Nutzen informiert sowie für den konkreten Gebrauch qualifiziert werden.

2.2. Ansatzpunkte der Kundenorientierung

Durch den immer größeren Wettbewerb sind Unternehmen gezwungen, mit Hilfe gezielter Maßnahmen die Kundenorientierung zu erhöhen und somit eine Stärkung der Kundenbindung zu erreichen (vgl. Christianus,1999, S. 1).

Für eine Steigerung der Kundenorientierung ist neben den organisatori-schen und prozessorientierten Aspekten, auf die wir nicht näher eingehen, vor allem die kundenorientierte Einstellung der Mitarbeiter von Bedeutung (vgl. Schütz & Herzwurm, 1998, S. 9).

2.2.1 Kundenorientierung von Mitarbeitern

Die Kundenorientierung von Mitarbeitern umfasst zwei Dimensionen: die kundenorientierte Einstellung und das kundenorientierte Verhalten (vgl. Homburg & Stock, 2000; Stock 2001, 2002 in Homburg, 2003, S. 245).

- Die kundenorientierte Einstellung wird verstanden als „ eine Denkhaltung, die dadurch geprägt ist, dass der Mitarbeiter, die Bedeutung von Kundenorientierung für sein Unternehmen, aber auch für sich selbst, verinnerlicht hat“ (aus Homburg & Stock, 2000, S. 19).
- Das kundenorientierte Verhalten zeigt sich durch freundlichen und zuvorkommenden Umgang mit den Kunden, und der regelmäßigen Diskussion der Kundenbedürfnisse (vgl. Hoffmann & Ingram, 1992, S. 963 in Homburg, 2003, S. 245).

Durch die Kombination der beiden Dimensionen erhält man ein Kunden-orientierungsprofil. Je nach Ausprägung der Kundenorientierung erhält man vier unterschiedliche Konstellationen (vgl. hierzu Abbildung 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Darstellung des Kundenorientierungsprofils (vgl. Homburg/Stock, 2000, S.19 in Homburg, 2003, S. 245).

- Der wirklich Kundenorientierte hat in seiner Denk- und Verhaltensweise die Kundenorientierung verankert.
- Beim Kundenorientierungsmuffel sind diese beiden Merkmale niedrig ausgeprägt.
- Der Ungeschliffene hat die kundenorientierte Denkweise verinnerlicht, jedoch weist sein Verhalten gegenüber Kunden Defizite auf. Eine Ursache kann hier in möglichen Kommunikations-defiziten des Mitarbeiters liegen.
- Die aufgesetzte Kundenorientierung zeigt eine hohe Ausprägung des kundenorientierten Verhaltens und eine geringe kunden-orientierte Einstellung des Mitarbeiters. Eine Erklärung könnte darin bestehen, dass die Kundenorientierung in Seminaren vermittelt und antrainiert werden, jedoch das Bewusstsein für die Kunden nicht in der Einstellung des Mitarbeiters verankert ist (vgl. Homburg, 2003, S. 246).

Wie bereits erwähnt soll durch gezielte Maßnahmen die Kunden-orientierung erhöht werden, um somit eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. Die Kundenzufriedenheit ist hierbei der wichtigste Schlüssel zum Erfolg des Unternehmens, (vgl. Christianus, 1999, S. 1) und findet somit auch in unserer Arbeit in Verknüpfung mit der Kundenbindung die meiste Beachtung.

Deshalb wenden wir uns im nächsten Kapitel auch gleich dem Konstrukt Kundenzufriedenheit zu.

3. Kundenzufriedenheit

Bei der Untersuchung von Arbeiten, die sich mit der modelltheoretischen Fundierung und der Definition des Konstruktes Kundenzufriedenheit beschäftigt haben, ist festzustellen, dass bislang keine einheitliche Definition existiert (vgl. Stock, 2003, S. 4).

„So gebräuchlich der Begriff Kundenzufriedenheit alltagssprachlich ist, so schwer tut sich die Forschung, diesen konkret zu definieren. In der Literatur finden sich hierzu zwar zahlreiche Versuche, doch bis heute gilt, dass keine allgemein geteilte oder zumindest weitgehend akzeptierte Version vorliegt“ (Groß-Engelmann, 1999, S.16).

Demgegenüber kristallisiert sich im Hinblick auf die modelltheoretische Fundierung inzwischen ein allgemein anerkannter Erklärungsansatz der Entstehung von Zufriedenheit heraus: das C/D – Paradigma (vgl. Kaiser, 2002, S.47; Bruhn / Homburg 1998, S. 84).

„Mittlerweile weist… der Großteil der Veröffentlichungen eine eindeutige Tendenz im Hinblick auf den Erklärungsansatz des `Confirmation / Disconfirmation-Paradigm´(C/D – Paradigma) auf“ (Giering, 2000, S.7f.).

Aufgrund der einheitlicheren modelltheoretischen Fundierung der Zu-friedenheit wird zunächst diesem Aspekt Aufmerksamkeit gewidmet, bevor anschließend die Begriffsbestimmung der Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt des Interesses rückt.

3.1. Das C/D Paradigma

Das C/D Paradigma geht von folgenden Annahmen aus: Dem Zufriedenheitsurteil des Kunden liegt ein Soll / Ist - Vergleich zugrun-de. Der Kunde vergleicht seine Erfahrungen bei der Produktnutzung (Ist – Komponente) mit seinem Vergleichsstandard (Soll – Kompo-nente). Entspricht die wahrgenommene Produktleistung dem Ver-gleichsstandard (Konfirmation) oder wird der Vergleichsstandard über-troffen (positive Diskonfirmation), resultiert Zufriedenheit des Kunden. Demgegenüber führt eine geringer wahrgenommene Ist – Leistung im Vergleich zum Soll – Standard zu Unzufriedenheit (Diskonfirmation). Dabei wird die Ist – Komponente als subjektive Realität der wahr-genommenen Dienstleistungsqualität angesehen (vgl. Homburg & Stock, 2003, S. 23; Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 7).

Abbildung 2 veranschaulicht das Prinzip, auf dem der Erklärungs-ansatz des C/D – Paradigmas basiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Konfirmations / Diskonfirmations – Paradigma (aus Bruhn / Homburg 1998, S. 85)

Weitgehend Einigkeit besteht in der Literatur nicht nur in Bezug auf die Grundstruktur des C/D – Paradigmas. Inzwischen gilt als sicher, dass die Ist – Komponente des Vergleichs – Prozesses keinen objektiven Charakter hat, sondern dass es sich dabei eher um die vom Kunden subjektiv empfundene Leistung handelt. Das bedeutet, dass eine nach technischen Qualitätskriterien gleichartige Lösung aufgrund unter-schiedlicher Empfindungen bei verschiedenen Kunden mit einer jeweils anderen Ausprägung der Ist – Komponente in den Eva-luierungsprozess eingehen kann (vgl. Giering 2000, S. 8).

Das gleiche Produkt wird von unterschiedlichen Individuen unter-schiedlich wahrgenommen und variiert somit in seiner Ausprägung trotz gleicher Leistung von Person zu Person.

Hierzu sind in der Literatur folgende Theorien zu finden:

- Assimilationstheorie:

Einige Kunden verändern ihre Produktwahrnehmung so, dass ihre Erwartungen besser erfüllt werden. Hier besteht das Ziel der Minimierung oder Assimilation der Diskrepanz zwischen Erwartungen und Produktleistung (Vermeidung kognitiver Dissonanzen) (vg. Scharnbacher & Kiefer. 1996. S. 10)

- Kontrasttheorie

Die Kontrasttheorie baut auf Helsons (1964) „Adaption-Level Theory“ auf und basiert auf der Vermutung, dass der Konsument seine Erwartungen mit seinen Wahrnehmungen vergleicht. Weicht die Produktleistung von den subjektiven Erwartungen ab, so wird das Produkt übertriebener bewertet. Einige Kunden vergrößern damit die Diskrepanz zwischen Erwartungen und der tatsächlichen Produktleistung.

Übertrifft die Bewertung der Leistung die Erwartungshaltung, wird der Kunde die Produktwahrnehmung von seinen Erwartungen loslösen und das Produkt besser wahrnehmen, als es wirklich ist. Ist die Leistungsbewertung andererseits schlechter als die Erwartungshaltung, löst der Kunde die Produktwahrnehmung ebenfalls von seinen Erwartungen los und nimmt das Produkt schlechter wahr, als es in Wirklichkeit ist.

Die Auswirkung dieses Vergleichsprozesses reflektiert dann den Grad an Zufriedenheit beziehungsweise Unzufriedenheit (vgl. Homburg & Rudolph, 1995, S.34; Scharnbacher & Kiefer. 1996. S. 10)

- Assimilations – Kontrast – Theorie

Die Assimilations – Kontrast – Theorie nach Sherif & Hovland (1961) verbindet die oben erläuterten Ansätze. Die Kundenreaktion wird in Abhängigkeit von einem Spielraum gesehen der zu einer Akzeptanz bzw. Zurückweisung der Diskrepanz führt. Ist die Diskrepanz vergleichsweise gering und wird diese vom Konsumenten akzeptiert, so führt dies zu einer Assimilation der Diskrepanz. Wird die Diskrepanz nicht mehr akzeptiert, so kommt es zu Kontrasteffekten, und die Differenz wird überbewertet (vgl. Homburg & Rudolph, 1997, S.35; Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 10)

Hinsichtlich der Soll- oder Vergleichskomponente besteht in der Literatur Uneinigkeit. Der allgemein mit „Erwartung“ benannte Standard kann unterschiedlich aufgefasst werden. Erwartungen können sehr komplex und umfangreich sein. Die ist unter anderem auch der Grund, warum sich die Erfüllung der Erwartungen der Kunden für Unternehmen oftmals schwierig gestaltet.

Im Allgemeinen entstehen Erwartungen durch:

(vgl. Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 10)

- Die persönlichen Bedürfnisse

Die einzelnen Anforderungen unterschiedlicher Kunden beein-flussen die Erwartungen an eine Unternehmensleistung sehr stark.

- Das Ausmaß der bisherigen Erfahrungen

Alle bisherigen Erfahrungen der Kunden bilden eine wichtige Grundlage für die Erwartungen an eine spezifische Unter-nehmensleistung.

- Die direkte Kommunikation über die Unternehmensleistung

Die Kommunikation des Unternehmens, sei es in Medien oder im Verkaufsgespräch, ist maßgebend für die Erwartungen des Kunden. Versprechen Werbeanzeigen bestimmte Leistungs-merkmale, so erwartet der Kunde diese Leistungen auch nach dem Kauf zu erhalten.

- Die indirekte Kommunikation über die Unternehmensleistung

Neben der von Unternehmen direkt steuerbaren Kommuni-kation beeinflusst die indirekte Kommunikation die Erwartungen des Kunden. Hierzu gehört vor allem Mund - zu - Mund - Pro-paganda von Freunden und Bekannten und die Kommunikation über ein Leistungsspektrum durch unabhängige Medien.

Die Art und Weise wie Erwartungen entstehen, beeinflusst auch die Höhe von Erwartungen bzw. den Ausprägungsgrad von Erwartungen:

- Realistische Erwartung

Wahrscheinlichste Ist-Leistung, die auf Erfahrungen mit dem Produkt oder auf Informationen über dieses Produkt beruht.

- Ideale Erwartung

Zielorientierung der Person (Idealausprägungen)

- Tolerierbare Leistungen

Ist – Leistung, die die Person gerade noch zu akzeptieren bereit ist

- Faire Leistung

Ist – Leistung, die die Person als gerecht für ihren Input ansieht

Mit welchen Erwartungen ein Kunde eine wahrgenommene Leistung eines Unternehmens vergleicht, kann nicht geklärt werden. Die Erwartungsstruktur von Kunden ist zu unterschiedlich und zu dynamisch, um eine Generalisierung vornehmen zu können. Dies begründet sich unter anderem durch die Feststellung, dass ein und dieselbe Leistung bei dem einen Kunden die Erwartungen erfüllt, bei einem anderen Kunden die Erwartungen enttäuscht.

3.2. Kundenzufriedenheit und Qualität

Viele Unternehmen investieren heute sehr viel in Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement, um sicher zu stellen, dass die Leistungen den Wünschen bzw. Erwartungen der Kunden entsprechen. Hier zeigt sich die enge Verbindung zwischen Kundenzufriedenheit und Qualität. Um eine hohe Kundenzufriedenheit zu erzielen oder um dieses zu erhöhen, stehen derzeit verschiedene Qualitätsmanagementsysteme, wie beispielsweise DIN ISO 9000ff oder Total Quality Management (TQM), zur Diskussion (vgl. Scharnbacher & Kiefer, 1996, S.13).

In der Literatur und innerhalb der Praxis bestehen drei verschieden Ansätze zur Interpretation des Qualitätsbegriffs: der herstellerorientierte, der konkurrenzorientierte und der kundenorientierte Qualitätsbegriff (vgl. Bruhn 1999, S. 25; Scharnbacher & Kiefer, 1996, S.27).

3.2.1 Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff

Der herstellerorientierte Qualitätsbegriff ist auf die Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens bezogen und integriert ein produktbezogenes wie auch ein prozessbezogenes Qualitätsverständnis. Die Qualität stellt hier eine präzise und messbare Größe dar, und wird rein objektiv beurteilt (vgl. Bruhn 1999, S. 25; Scharnbacher & Kiefer, 1996, S.27)

3.2.2 Der kundenorientierte Qualitätsbegriff

Die Qualitätsbeurteilung ergibt sich hier ausschließlich durch den Kunden, und nach rein subjektiven Kriterien. Der Grund liegt darin, dass letztlich der Kunde über die Qualität entscheidet. Dieses Qualitätsverständnis wird auch als zweckorientiert oder teleologisch bezeichnet (vgl. Bruhn 1999, S. 25; Scharnbacher & Kiefer, 1996, S.27).

3.2.3 Der konkurrenzorientierte Qualitätsbegriff

Eine konkurrenzorientierte Betrachtung kann nur die Qualität von Leistungen, die eine sachliche Verwandtschaft miteinander besitzen, vergleichen. Der Konkurrenzbezug spielt dann eine Rolle, wenn ein Unternehmen die Strategie der „Qualitätsführerschaft“ anstrebt, oder die Leistungen als qualitativ überlegen positionieren wollen. Die Relevanz lässt sich aus Kundenbefragungen feststellen, bei denen meist die Mehrheit der Befragten Qualität in Kategorien wie „hervorragend“ oder „ausgezeichnet“ beschreibt. Diese Beschreibungen der Qualität mit Superlativen sind nur in Verbindung mit Wahlmöglichkeiten (Konkurrenz) sinnvoll. (vgl. Scharnbacher & Kiefer, 1996, S.28).

3.3. Bedeutung der Kundenzufriedenheit

Das Interesse an der Kundenzufriedenheit besteht noch nicht besonders lange. Die Konsumentenforschung setzte sich lange Jahre eher mit den Faktoren auseinander, die vor dem Erwerb eines Produktes oder der Inanspruchnahme einer Dienstleistung standen, also etwa dem Prozess der Kaufentscheidung oder der Wirkung von Werbemaßnahmen (Vorkauf- und Kaufphase), (Hänsel, 2005, S. 343 in Breuer & Thiel, 2005). Im Bereich der Konsumentenforschung wird die Zufriedenheit von Kunden als Resultat eines erfolgten Kaufs des Produkts oder der Inanspruchnahme der Dienstleistung betrachtet.

Erst später entstand das Interesse, was in der Nachkaufphase geschieht, und auch welche psychischen Reaktionen nach erfolgter Konsumtion auftreten. Unter dem Begriff Kundennähe entwickelte sich die Kunden-zufriedenheit als Nachkaufphänomen zu einer immer bedeutenderen Ziel- und Kontrollgröße des Marketings.

Wenn ein Unternehmen sich heute auf dem Markt behaupten will, benötigt es einen nachhaltigen, dauerhaften Wettbewerbsvorteil. Angesichts tech-nischer Patt – Situationen lässt sich ein solcher Wettbewerbsvorteil häufig nur durch das Erhalten und Ausweiten bestehender Kundenbeziehungen erzielen: Kundenbindung durch höhere Kundenzufriedenheit (Homburg & Rudolph, 1999).

Eine höhere Kundenzufriedenheit führt…

- zu einer höheren Kundenloyalität.

Bestehende Kunden können eher langfristig gebunden werden und es wird somit ein fester Kundenstamm aufgebaut. Durch den wirtschaftlichen Wandel und den verschärften Wettbewerb in den vergangenen Jahren wird es für Unternehmen schwieriger, langfristig zu wachsen und hohe Renditen zu erzielen. Heute gibt es eine viel größere Auswahl an Produkten und Dienstleistungen, so dass ein Unternehmen die Umsätze oder Gewinne nicht wie früher durch eine offensive Strategie absichern kann, um ständig neue Kunden zu akquirieren. Hier muss auch auf defensive Strategien umgedacht werden, um wenigstens die bestehenden Kunden zu behalten. Dies ist vor allem auch aus Kostengründen wichtig, da es bis zu fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten. Die Tatsache wird dadurch besonders deutlich, dass „im Allgemeinen auf Wiederholungskäufe nahezu 70 Prozent des Umsatzes entfallen“ (Griffin, Gleason, Preiss, Shevenaugh, 1995, S. 65 in Scharnbacher & Kiefer, 1996, S.16). Ein Wiederkauf eines Produkts oder die Inanspruchnahme einer Dienstleistung bei gegebenen Ausweichmöglichkeiten erfolgt nur dann, wenn sich die Erwartungen des Kunden erfüllt haben. Bei Unzufriedenheit ist mit der Abwanderung zur Konkurrenz zu rechnen (vgl. Scharnbacher & Kiefer, 1996, S.16).

- zu einer höheren Rate der positiven Weiterempfehlungen von Kunden.

Durch den bereits erwähnten Wettbewerb mit anderen können Unternehmen nur überleben, wenn sie das Problem des Kunden besser lösen als die Konkurrenz. Dieses Verständnis bedeutet die Suche nach und die Realisierung von komparativen Wettbewerbsvorteilen. Das bedeutet, ein Unternehmen muss sich an den Bedürfnissen des Kunden orientieren, um Wettbewerbs-vorteile zu erlangen. Diese Orientierung zielt auf das Erreichen eines geplanten Zufriedenheitsniveaus, also auf Kundenzufrieden-heit, ab (Scharnbacher & Kiefer, 1996, S 16).

In diesem Zusammenhang wird in der Literatur die TARP – Studie (Technical Assistance Research Program) genannt. Diese wurde in den siebziger Jahren im Zuge der Konsumerismus – Bewegung im Auftrag der US – amerikanischen Regierung ins Leben gerufen. Die Ergebnisse der Studie besagen, dass zufriedene Kunden ihre Erfahrungen im Schnitt drei weiteren Personen mitteilen (TARP-Studie 1979 aus Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 16).

Durch die Weiterempfehlung von bestehenden Kunden erhält man quasi eine kostenlose Werbung. Zufriedene Kunden sind gerne bereit, ihre guten Erfahrungen weiterzugeben. Im Laufe der Zeit können hier viele neue Kunden gewonnen werden, und dies ohne nennenswerten Akquisitionsaufwand (vgl. Homburg & Rudolph, 1999, S. 2).

Damit ist die Mund – zu – Mund Propaganda eine der effektivsten Formen der Werbung:

- sie beinhaltet konkrete Informationen aufgrund tatsächlicher Erfahrungen
- sie stammt von Freunden oder Bekannten, denen man vertraut und ist somit
- glaubwürdiger als jede Form der Marketing – Kommunikation

(vgl. Hinterhuber, 1997, S. 22).

- zu einer geringeren Rate der negativen Empfehlungen (Beschwerden an Dritte, z.B. andere bestehende Kunden oder potentielle Kunden)

Dieser Punkt ist deshalb nicht außer Acht zu lassen, da negative Empfehlung doppelt so vielen Personen mitgeteilt werden wie positive (Marr /Crosby 1993 in Homburg /Rudolph 1995, S. 3). In einer anderen Studie wird von neun bis zehn negativen Weiterempfehlungen pro unzufriedenen Kunden gesprochen (TARP-Studie 1979 aus Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 16).

Durch diese negative Mundpropaganda kann sich für Unternehmen ein großes Gefahrenpotential eröffnen und macht deutlich, wie wichtig es für ein Unternehmen ist, sich aktiv mit unzufriedenen Kunden auseinanderzusetzen.

- zu einer Verringerung der Preissensitivität der Kunden

Kaum ein zufriedener Kunde wird wegen eines Preisunterschieds von fünf Prozent eine langjährige Geschäftsbeziehung lösen und zur Konkurrenz wechseln (vgl. Homburg & Rudolph, 1999, S. 2).

3.4. Kundenzufriedenheit als Effizienzgröße für das Marketing

Die Erzielung von hoher Kundenzufriedenheit ist Ausdruck gültiger Marketingauffassungen. Jedoch kann dies nicht uneingeschränkt Ziel des Marketings eines Unternehmens sein. Eine Maximierung der Zufriedenheit würde durch die besonderen Anforderungen an das UnternehmenK meist hohe Produktpreise, nach sich ziehen. Somit würde die Produktnachfrage sinken. Demzufolge ist das Ziel Kundenzufriedenheit nicht dichotom (erreicht/ - nicht erreicht) zu bewerten. Das Ziel muss auf einem differen-zierten Niveau angesteuert werden (vgl. Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 17).

Kundenzufriedenheit hat somit eine zweifache Bedeutung für das Marketing:

- Kundenzufriedenheit als Kontrollfunktion

Durch die Tatsache, dass eine Verfehlung des Ziels der Kundenzufriedenheit Unternehmen in bestimmten Situationen Nachteile verschafft, was sich allerdings erst retrospektiv erkennen lässt, kommt der Kundenzufriedenheit für das Marketing eine Kontrollfunktion zu.

- Kundenzufriedenheit als Orientierungsfunktion

Da bei Kenntnis der Umstände, die zu Kundenzufriedenheit führen könnten, prospektiv nur solche Leistungen anzubieten sind, die geeignet erscheinen, das Ziel Zufriedenheit zu erreichen, kann die Kundenzufriedenheit als Orientierungsfunktion für das Marketing angesehen werden. (Riemer, 1986, S. 16 aus Scharnbacher & Kiefer, 1996, S. 17)

In der Literatur findet sich auch Kritik an der Sinnhaftigkeit der Kunden-zufriedenheit. Dass die oben angeführten Punkte nicht immer zutreffen, zeigt sich in verschieden Aussagen: „Forty percent of customers, who claimed to be satisfied switched suppliers without looking back“ (Sturm/ Thiry 1991, S.35 in Homburg/ Giering/ Hentschel 1998, S.1) oder „…selbst Zufriedenheit mit dem Produkt schützt nicht vor Untreue, denn gerade zufriedene Kunden gehören zu dauerhaften Markenwechslern“ (Gierl 1993, S. 90 in Homburg/ Giering/ Hentschel 1998, S.1).

Somit scheint eine hohe Kundenzufriedenheit nicht generell zu Kundenbindung zu führen. Jedoch verliert damit die Kundenzufriedenheit nicht ihre Berechtigung. Denn eine hohe Zufriedenheit garantiert zwar keine Bindung, jedoch ist es unbestritten, dass dies eine grundlegende Voraussetzung ist (Burmann 1991, S. 249 und Jones & Sasser, 1995, S. 89 in Homburg/ Giering/ Hentschel 1998, S. 1).

Ein Teilbereich von Kundenzufriedenheit ist das Beschwerdemanagement. Ein gefährlicher Irrtum besteht hierbei in der oft getroffenen Aussage: „Unsere Kunden sind zufrieden, sonst würden sie sich ja beschweren“ (vgl. Homburg & Rudolph, 1995, S. 2).

Ein Eisberg befindet sich zu ungefähr 1/8 über der Wasseroberfläche, wobei etwa 85 Prozent der Eismasse nicht sichtbar ist. Das Beschwerdeverhalten von Kunden entspricht – wie man aus empirischen Untersuchungen weiß – in etwa den gleichen Relationen: höchstens 15 Prozent der unzufriedenen Kunden beschweren sich beim Unternehmen. Die weitaus häufigere Konsequenz ist die Abwanderung zur Konkurrenz und negative Äußerungen gegenüber Dritten.

Ein Beschwerdemanagement kann somit Kundezufriedenheitsmessung und – management nur ergänzend unterstützen, diese aber auf keinen Fall ersetzen: Beschwerdemanagement zielt auf die sichtbare Spitze des Eisbergs ab, Kundenzufriedenheitsmanagement auf die Probleme unter der Oberfläche.

Wenn ein Unternehmen wirklich wissen will, was seine Kunden denken, wo die Stärken und Schwächen des Unternehmens liegen, muss es aktiv nach der Meinung der Kunden fragen. (vgl. Homburg & Rudolph, 1995, S. 3)

Dadurch erfährt das Unternehmen was es alles richtig macht, ob Maßnahmen greifen oder ob es beispielsweise Mängel in wichtigen Bereichen gibt. Möglicherweise werden einige Bereiche von Kunden auch als nicht so wichtig erachtet, obwohl das Unternehmen viel Energie hinein gesteckt hat, um hier eine hohe Zufriedenheit zu erzeugen. Diese Energie kann dann in andere, von Kunden als wichtiger erachtete Bereiche gesteckt werden.

3.5. Konzeption einer Kundenzufriedenheitsbefragung

Eine erfolgreiche Kundenzufriedenheitsmessung beantwortet folgende Fragen:

- Wie zufrieden sind die Kunden insgesamt und wie zufrieden sind sie mit einzelnen Leistungskomponenten?
- Wovon hängt Ihre Zufriedenheit ab? Wo liegen die Prioritäten der Kunden?
- Wo sind die Ansatzpunkte zur Steigerung der Kundenzufriedenheit?
- Identifikation von Wettbewerbern, die Kunden in bestimmten Bereichen für vorbildlich halten (Benchmarking)

Die Untersuchung um dieses Fragen zu beantworten verläuft in sieben Schritten (siehe Abbildung 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Die sieben Schritte einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung (aus Homburg/ Rudolph 1995, S. 5)

3.5.1 Festlegung der Zielgruppe und der Untersuchungsziele

Zu Beginn gilt es die Zielgruppe festzulegen, die mit dieser Befragung erreicht werden soll. Meist sind dies die bestehenden Kunden, da das primäre Ziel eines Unternehmens sein muss, die Kunden zu halten. Dies ist in der Regel wesentlich einfacher und vor allem kostengünstiger als neue Kunden zu akquirieren oder ehemalige Kunden zurück zu gewinnen. In Dormann & Zapf, 2003, S. 8 heißt es, dass der Gewinn eines Neukunden ca. 5-10mal teurer ist, als einen bestehenden Kunden zu halten. Somit ist hier ein großes Einsparpotenzial bei den Marketingkosten zu finden.

Insgesamt gibt es folgende mögliche Zielgruppen mit entsprechenden Untersuchungszielen: (vgl. Homburg/ Rudolph, 1999, S.4)

- Bestehende Kunden:

Messung des Ist-Zustands, um Handlungsfelder zur Steigerung der Kundenzufriedenheit aufzudecken.

- Ehemalige Kunden:

Ziel ist es hier, Gründe für die Abwanderung zu erkennen, um somit Schwächen des Unternehmens aufzudecken. Eventuell können somit auch ehemalige Kunden wieder zurück gewonnen werden.

- Kunden der Konkurrenz:

Ziel ist es hier Konkurrenz auszumachen, die Kunden in bestimmten Bereichen für vorbildlich halten. Gegebenenfalls kann hier eine Steigerung der Kundenzufriedenheit in diesen Bereichen angestrebt werden, um Kunden von der Konkurrenz abzuwerben.

Hier ist die Festlegung auf eine Untersuchungsgruppe nötig, da es normalerweise nicht möglich ist, mehrere Gruppen mit dem gleichen Instrument zu untersuchen. Die Fragestellungen müssen für jede Gruppe individuell angepasst werden und sind nicht zu verallgemeinern.

3.5.2 Explorative Vorphase

Im zweiten Schritt einer Kundenzufriedenheitsbefragung folgt die explorative Vorphase. Hier steht das Erkennen der Anforderungen bzw. Erwartungen der Kunden an das Produkt/ Dienstleistung im Vordergrund. Hieraus ergibt sich die Auswahl und Gestaltung der Untersuchungs-methode (vgl. Hinterhuber, 1997, S.64). Die Phase verläuft in Gesprächen mit ausgewählten Kunden der Zielgruppe.

3.5.3 Auswahl und konkrete Gestaltung der Untersuchungsmethode

Beim nächsten Schritt steht zunächst die Entscheidung über die Untersuchungsmethode an. Hier kann entweder eine Vollerhebung durch-geführt werden, was vor allem bei kleinen Kundenzahlen zur Anwendung kommt oder eine Teilerhebung. Diese kommt eher dann in Betracht, wenn die Zahl der möglichen Befragten zu groß ist.

Ist die Frage der Methode geklärt, muss die Art der Befragung festgelegt werden. Grundsätzlich sind folgende Befragungsarten möglich (vgl. Homburg, 2003, S. 127):

- Persönliche Befragung
- Telefonische Befragung
- Schriftliche Befragung
- Internet-/ Online Befragung

Die Form der persönlichen Befragung erfolgt in Form von Face-to-Face-Interviews. Hier wird unterschieden in standardisierte Interviews, bei denen der Interviewer stark an ein festes Befragungsschema ohne Variationsmöglichkeiten gebunden ist. Weiter gibt es Tiefeninterviews, mit teilweiser strukturierter oder unstrukturierter Variationsmöglichkeit.

In der Praxis hat sich vor allem das strukturierte Interview verbreitet, da es bessere Vergleichsmöglichkeiten bietet. Tiefeninterviews lassen vor allem mehr Spielraum für unerwartete Aussagen zu. Hier besteht jedoch die Gefahr der Beeinflussung durch den Interviewer. Vorteile der persönlichen Befragung liegen in der möglichen hohen Datenmenge, der Flexibilität und der externen Validität. Der Nachteil liegt in den hohen Kosten, dem hohen Zeitbedarf und der möglichen Beeinflussung durch den Interviewer (vgl. Homburg, 2003, S. 128).

Die telefonische Befragung hat vor allem durch die Verbreitung von Call-Centern und das Sinken der Telefongebühren an Bedeutung gewonnen. Im Allgemeinen setzt diese Methode einen standardisierten Fragebogen voraus, um die Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Der Vorteil liegt in den geringen Kosten pro Interview, den Interaktionsmöglichkeiten bei Rück-fragen und der hohen externen Validität. Nachteil ist die möglich geringer erhebbare Datenmenge, durch schwere Erreichbarkeit oder Unlust, telefonisch eine Befragung durchzuführen. Weiterhin kann es auch hier eine Beeinflussung durch den Interviewer geben.

Die schriftliche Befragung ist ebenfalls ein gern genutztes Instrument. Der Vorteil liegt in der verhältnismäßig großen erhebbaren Datenmenge, der geringen Durchführungsprobleme und den verhältnismäßig niedrigen Kosten. Demgegenüber stehen vor allem eine meist niedrige Rücklaufquote (bei Kundenbefragung laut Homburg/ Werner 1998 selten höher als 40%, aus Homburg 2003), nicht zu klärende Missverständnisse (Fehlinterpretation einer Frage), keine Interaktionsmöglichkeiten (z.B. für Erklärungen), ungleiche Erhebungsstichtage sowie die mögliche Beein-flussung durch Dritte.

Die Befragung sollte auf einen Fragebogenumfang von ca. sechs Seiten mit ca. 35 – 40 Fragen beschränken, da ein zu großer Umgang sich negativ auf die Rücklaufquote auswirkt (vgl. Christianus, 1999, S. 46).

Die Online-/ Internet Befragung hat in den letzten Jahren immer mehr an Bedeutung gewonnen. Hierbei können wiederum drei Arten der Befragung unterscheiden:

-Fragebogen per E-Mail:

Hier liegt die Möglichkeit einen Fragebogen, einen Fragebogen per E-Mail an die Befragten zu versenden. Dieser kann gegebenenfalls mit Word, Excel oder Access so programmiert sein, dass in das Formular entsprechende Antworten und Haken gesetzt werden können, und anschließend der Fragebogen zurück gesendet werden kann. Probleme sind hier die eher geringe erhebbare Datenmenge, mögliche Reaktionen auf solchen Befragungen aufgrund von Spaming (Überflutung der einzelnen Personen mit Werbe E-Mails), mögliche Repräsentativitätsprobleme, sowie die mögliche Beeinflussung durch Dritte.

- Eine weitere Option der Online-/ Internet Befragung ist die Veröffentlichung des Fragebogens auf einer Homepage.

Dies kann durch Links oder die Versendung von URL´s bekannt gemacht werden. Hier ist jedoch vor allem die geringe externe Validität, die geringe Datenmenge und die fragwürdige Repräsentativität zu beachten.

- Drittens kann eine anmeldepflichtige Befragung durchgeführt werden.

Hier kann der Fragebogen nur Passwort geschützt geöffnet und beantwortet werden, um somit eine hohe und überprüfbare Validität zu gewährleisten. Weiterhin kann die erhebbare Datenmenge auch etwas größer sein. Dennoch besteht auch hier das Problem der Repräsentativität und der immer noch eher geringen Datenmenge.

Tabelle 1 zeigt die Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsarten:

Tab.: 1: Übersicht über Vor- und Nachteile verschiedener Befragungsarten (aus Homburg (2003), S. 129 in Anlehnung an Hammann& Erichson, (2000) sowie Homburg& Werner (1998))

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn die Form der Befragung feststeht, folgt die Festlegung auf die Form der einzelnen Fragen. Hier lassen sich offene und geschlossene Fragen unterscheiden.

Offene Fragen sehen keine festen Antwortkategorien vor. Hier muss der Befragte seine Antworten selbst formulieren. Somit können für das Unternehmen unbewusste Sachverhalte entdeckt werden, beispielsweise Trends und Probleme der Kunden. Ebenso können neue Ideen gewonnen werden. Besonders wichtig bei offenen Fragen ist eine aktive Frageformu-lierung. Der Interviewpartner wird beispielsweise nicht danach gefragt, ob er Verbesserungsvorschläge hat, sondern welche er zu einem bestimmten Bereich hat. Der Nachteil liegt im erhöhten Zeitaufwand bei der Befragung und vor allem in der der Auswertung (vgl. Homburg & Rudolph, 1995, S.8; Homburg, 2003, S. 130).

Bei geschlossenen Fragen werden Antwortkategorien vorgegeben. Die einfachste Form sind dichotome Fragen, wobei meist noch eine neutrale Kategorie, wie „keine Antwort“ oder „keine Beurteilung möglich“ angegeben ist. Dies begründet sich darauf, dass nicht jeder Kunde bereits Erfahrungen mit allen Angeboten des Unternehmens hat, und sich somit auch keine Meinung dazu bilden kann. Eine weitere Möglichkeit bei geschlossenen Fragen ist die Kategorisierung in Likert-Skalen. Hier kann eine Frage in verschiedenen Skalen beantwortet werden, wobei diese jedoch sehr unterschiedlich sein können. Am gebräuchlichsten sind bei Kundenzufriedenheitsmessungen 5- oder 6-Punkt Skalen, die die Endpunkte „sehr zufrieden“ bzw. „sehr unzufrieden“ enthalten.

Der Vorteil liegt hier dass man sehr quantifizierbare Ergebnisse erhält, jedoch können die Kreativität und die individuellen Probleme der Kunden nicht erfasst werden (vgl. Homburg & Rudolph, 1995, S.8; Homburg, 2003, S. 130).

In der folgenden Abbildung 4 sind Beispiele zur Formulierung von Fragen dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Beispiele zur Formulierung von Fragen (aus Homburg/ Rudolph 1995, S. 9)

3.5.4 Pilotphase

Bevor eine Erhebung durchgeführt wird, sollte zunächst eine Pilotphase mit zufällig ausgewählten Kunden durchgeführt werden, um die inhaltliche Qualität zu überprüfen. Kleine Fehler bei der Gestaltung der Methode können den Erfolg der gesamten Kundenzufriedenheitsmessung ge-fährden. Dies kann nicht nur Zeit, sondern auch viel Geld kosten. Hier soll festgestellt werden, ob der Fragebogen in sich logisch aufgebaut und vollständig ist sowie ob die Fragen verständlich, eindeutig und neutral formuliert sind. Die Methode sollte ein Prozent (vgl. Friedrich, 1982, S.245) der geplanten Stichprobe betragen.

Gegebenenfalls können Änderungen als Ergebnis des Pretest diskutiert werden und die als sinnvoll erachteten Vorschläge im Fragebogen geändert werden. Gegebenenfalls kann die Untersuchungsmethode noch einmal überarbeitet werden (vgl. Borg, 2000, S.126; Friedrich & Bünting, 1997, S. 25; Hinterhuber, 1997, S. 78).

3.5.5 Information der Zielgruppe

Im Vorfeld einer Befragung sollten ein Ankündigungsschreiben an die Kunden versand werden (vgl. Homburg & Rudolph, 1995, S. 10; Friedrich & Bünting, 1997, S.26). Hier wird die bevorstehende Befragung ange-kündigt und um die Zusammenarbeit gebeten. Hierdurch kann vermieden werden, dass der Befragte beim Erstkontakt sofort abblockt. Der Kunde wird somit für die Befragung sensibilisiert und die Akzeptanz für die Aktion steigt. Somit kann sich die Chance, dass der Kunde an der Befragung teilnimmt, erhöhen.

3.5.6 Durchführung

Bei der eigentlichen Durchführung der Befragung weiß der Kunde durch die vorige Information sofort Bescheid, was ihn erwartet. Hier kann beispielsweise in einem Begleitschreiben auf den Erstkontakt Bezug genommen werden.

Da der Zeitraum der Befragung normalerweise über mehrere Tage oder Wochen angesetzt ist, sollte in dieser Zeit auch ein Erinnerungsschreiben an die Kunden erfolgen, um hier den Rücklauf zu erhöhen.

Weiterhin sollte nach Ende der Befragungsphase ein Dankesschreiben für die Teilnahme verschickt werden. Ebenso ein Feedback nach der Auswertung der Untersuchung, das vor allem bei regelmäßigen Kundenzufriedenheitsmessungen wichtig ist (vgl. Homburg & Rudolph, 1995, S. 10).

3.5.7 Analyse

Im Anschluss an die Untersuchung folgt die ausführliche Analyse der gewonnenen Daten. Zur übersichtlichen Darstellung der ermittelten Werte, sollten diese in Tabellen und Grafiken dargestellt und erläutert werden.

4. Kundenbindung

Wie bereits im vorhergehenden Kapitel erwähnt, geht man in der Zufriedenheitsforschung davon aus, dass wenn ein Produkt beziehungs-weise eine Dienstleistung die Erwartungen des Kunden erfüllt, die Kunden als zufrieden bezeichnet werden können. Es hat sich jedoch gezeigt, dass man das zukünftige Verhalten von Kunden nicht immer durch die Zufriedenheit vorherbestimmen kann. Somit ist es wichtig, gegenwärtige und zukünftige positive Verhaltensweisen und Einstellungen – also eine stabile Kundenbindung – zu entwickeln. Aufgrund dieser Erkenntnis wurden in den 90er Jahren Studien zur Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung durchgeführt, die zum ersten Mal verdeutlichten, dass Kundenzufriedenheit zwar positiv für ein Unternehmen ist, aber im Endeffekt bestimmt die Kundenbindung das zukünftige Ergebnis eines Unternehmens nachhaltig (vgl. Bruhn & Homburg, 1998, S. 6).

4.1. Definition der Kundenbindung

„Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die bisherigen Verhaltensweisen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren beziehungsweise auszuweiten“ (Bruhn & Homburg, 1998, S.8).

Die Geschäftsbeziehung ist das Bezugsobjekt der Kundenbindung, als Folge nicht zufälliger Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde. „Nicht zufällig“ bedeutet, dass für eine oder beide Seiten Gründe zur Fortführung der Geschäftsbeziehung bestehen. Somit sind zwei grundlegende Sichtweisen von Kundenbindung möglich:

- die anbieterbezogene Perspektive, bei der Kundenbindung einen eher instrumentellen Charakter hat
- die nachfragerorientierte Perspektive, in deren Rahmen Kundenbindung eher verhaltensorientiert interpretiert wird

(vgl. Homburg, Giering & Hentschel, 1998, S. 7).

Für die Zielsetzung dieser Arbeit ist vor allem die nachfragebezogene Perspektive von Bedeutung. Hier ist die Kundenbindung mit Kundentreue gleichzusetzen. Die Treue bezieht sich hier sowohl auf bisheriges Verhalten (ex post Betrachtung) als auch auf die Absicht zu zukünftigem Verhalten (ex ante Betrachtung).

Somit besteht das Konstrukt Kundenbindung aus zwei Dimensionen. Der des tatsächlichen Verhaltens und der Verhaltensabsicht.

Das tatsächliche Verhalten beinhaltet hierbei den Wiederkauf sowie das Weiterempfehlungsverhalten von Kunden.

Die zukünftigen Verhaltensabsichten sind Wiederkauf-, Cross-Buying- und Weiterempfehlungsabsichten der Kunden. Hieraus leitet sich das Konstrukt der Kundenbindung, wie in folgender Abbildung dargestellt, ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Konzeptualisierung des Konstrukts Kundenbindung (aus Bruhn & Homburg, 1998, S.9)

5. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wird in der Literatur zahlreich diskutiert. So gehen beispielsweise Meyer & Dornach (1996) von einem progressiven Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, wie in Abbildung 6b aus. Dies ist das Ergebnis einer Gegenüberstellung von Zufriedenheitswerten und Wiederkaufsverhalten im Rahmen des deutschen Kundenbarometers. Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch die Autoren, die zwischen zufriedenen und begeisterten Kunden unterscheiden (vgl. Heskett, Jones, Stasser, 1997; Rust, Zahorik, Keiningham, 1995; Taher, Leigh, French, 1996 in Homburg, Giering, Hentschel, 1998, S. 17).

Der progressive Funktionsverlauf geht davon aus, dass Zufriedenheit ab einem bestimmten Ausmaß zu Begeisterung führt, woraus eine überproportionale Kundenbindung resultiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Vermutete funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Homburg, Giering & Hentschel, 1998, S. 17)

Andere Autoren (vgl. Coyne, 1989; Finkelmann, Goland 1990; Finkel-mann, Cetlin, Wenner, 1992; Müller, 1990; Müller, Riesenbeck, 1991 in Homburg, Giering, Hentschel, 1998, S, 17) vermuten den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung in einer sattelförmigen Funktion, wie in Abbildung 6a dargestellt. Müller & Riesenbeck (1991) können diesen Funktionsverlauf sogar empirisch nachweisen.

Die Autoren des sattelförmigen Kurvenverlaufs unterstellen einen In-differenzbereich bei mittlerem Zufriedenheitsniveau. In diesem Bereich sind nur sehr wenige Verhaltensauswirkungen von Kundenzufriedenheit zu beobachten.

Die Idee des Indifferenzbereichs stammt von Woodruff, Cadotte und Jenkins (1983), da bei mittlerer Zufriedenheit die Kunden dem Anbieter keine besondere emotionale Bindung entgegen bringen. Erst bei Über-schreitung einer Wahrnehmungsschwelle führt Zufriedenheit zur Bindung (vgl. Homburg, Giering, Hentschel, 1998, S, 17).

Es fällt auf, dass beide Funktionen in ihrem oberen Bereich jeweils eine konvexe Form annehmen. Das bedeutet, in diesem Bereich genügt eine minimale Steigerung der Zufriedenheit, um einen starken Anstieg der Kundenbindung zu erreichen (vgl. Bruhn & Homburg, 1998, S. 98; Giering, 2000, S. 30; Homburg, Giering & Hentschel, 1998, S. 18).

Der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung scheint somit unübersehbar. Allerdings scheint die Beziehung zwischen diesen beiden Konstrukten nicht immer gleich stark ausgeprägt zu sein. Hier geht die Literatur von Einflussfaktoren aus, die diesen Zusammen-hang verstärken oder abschwächen können. Diese Einflussfaktoren be-zeichnet man als moderierende Variablen (siehe Abbildung 7).

Die wichtigsten moderierenden Variablen sind das Produktinvolvement, die Produkteigenschaft, das Wettbewerbsumfeld, die Anbieteraktivitäten und die Eigenschaften des Käufers (vgl. Bruhn & Homburg, 1998, S. 99; Giering, 2000, S. 33; Homburg, Giering & Hentschel, 1998, S. 18).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7: Moderierende Größen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Bruhn & Homburg, 1998, S. 99)

6. Bezug zum Sport

„Der Kunde ist König!“ Was vor wenigen Jahren noch ein Werbeslogan war, ist heute in unserer ökonomisierten Welt in vielen Bereichen Pflicht im Kampf um Marktanteile. Denn die Marktsituation hat sich drastisch verändert: Nicht mehr determiniert das Angebot die Nachfrage, sondern heutzutage bestimmt in vielen Bereichen die Nachfrage das Angebot. Immer mehr Wettbewerber, die nahezu gleiche Produkte auf den Markt werfen, bieten dem Käufer die Möglichkeit zur Auswahl. Erfüllt dabei ein Produkt nicht die gewünschten Anforderungen des Kunden, so ist es für diesen Kunden meist ein leichtes, zur Konkurrenz zu wechseln.

Gleichwohl nahm in den letzten fünfzig Jahren die Bedeutung des Sports kontinuierlich zu. Bewegung und Gesundheit sind Schlagworte unserer Zeit, Fitnessstudios schossen in Deutschland Anfang der 1990er Jahre wie Pilze aus dem Boden, deren Mitgliederzahlen stiegen stetig bis 2001 (vgl. Abbildung 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Mitgliederentwicklung im Zeitverlauf in Sportstudios (DSSV 2005)

Im Deutschen Sportbund sind derzeit mehr als 27 Millionen Menschen organisiert (DSB 2005). Die Fußballbundesliga schreibt jedes Jahr neue Rekordzahlen, frühere Randsportarten wie z.B. Skispringen wurden erfolgreich zu „Volkssportarten für Zuschauer“ vermarktet. Allein zwei Fernsehsender (Deutsches Sport Fernsehen und Eurosport) in Deutschland haben sich den Sport als Hauptprogrammpunkt auf die Fahnen geschrieben. Kurzum, der Sport ist in unserer Gesellschaft allgegenwärtig. Und diese Präsenz hat ihn nicht zuletzt zu einem bedeutenden wirtschaftlichen Aspekt heranwachsen lassen. Dies wurde längst erkannt, es wurde versucht, eine „Ökonomik des Sports“ zu entwickeln^[1], um der Bedeutung des Wirtschaftsfaktors Sport genüge zu tun.

Mit dem Anstieg der gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bedeutung des Sports geht, und das ist ökonomisch nur natürlich, auch eine Vermehrung des Angebots einher. Immer findigere Konzepte (z.B. Thairobic etc.) werden entwickelt, neue Ideen umgesetzt (z.B. Rollerblades). Doch nicht nur die verschiedenartigen Angebote nehmen zu, auch die Zahl der Anbieter vermehrt sich stetig. Wie in anderen Wirtschaftsbereichen ist auch im Sport erkennbar, dass es viele „gleiche“ Produkte verschiedener Anbieter gibt. Da unsere Arbeit sich im folgenden auf das WALK-IN als gesundheitsorientiertem Fitnessstudio bezieht, sei hier der weitere Fokus in diesem Kapitel auf den Bereich der Fitnessstudios gelegt. In jeder größeren Stadt gibt es mehrere Studios, die um die Gunst der Kunden ringen. Da die Zahl der verfügbaren Kunden trotz zahlreicher Marketingmaßnahmen irgendwann an ihre Grenzen stoßen wird oder zum Teil schon stößt, wird es für das einzelne Studio immer wichtiger, seinen Blick auf den einzelnen Kunden, genauer gesagt auf dessen Zufriedenheit mit dem Angebot zu richten. Ist es doch für den Kunden heute ein leichtes, das Studio zu wechseln. Angebote gibt es ja schließlich genug. Des Weiteren bekommen Fitnessclubs noch von einer anderen, altbekannten Institution des Sports in Deutschland Konkurrenz: dem Sportverein. Immer mehr Sportvereine erkennen das Potential der Fitness- und Gesundheitssportschiene und bieten Aerobickurse, Spinningkurse, etc. neben ihren urtümlichen Bereichen wie Leichtathletik, Schwimmen, Turnen und so weiter an. Die Institution des klassischen Sportvereins im Umbruch durch die Zeichen der Zeit^[2]. Dies ist nur ein Beispiel für die Zunahme der Anbieter mit gleichem Produkt im Sportbereich. Die Abbildungen 8 und 9 zeigen aber auch diesem Zusammenhang: die Gesamtmitgliederzahl in Fitnessstudios nimmt zurzeit nicht mehr zu, vielmehr scheint sie sich zwischen 4 und 4,5 Millionen einzupendeln. Das hat zur Folge, dass Fitnessstudios um ihre Kunden kämpfen müssen. Ein Kampf, den einige Studios Abbildung 9 nach schon verloren zu haben scheinen: Zwar werden in der Grafik seit 2003 Anlagen mit einer Trainingsfläche unter 200 qm nicht mehr berücksichtigt, aber der ebenfalls deutliche Rückgang der Mitgliederzahlen in diesen Jahren weist darauf hin, dass einige Studios sich nicht weiter auf dem Markt halten konnten.Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9: Zahl der Mitglieder und Fitnessstudios in Deutschland 1999 bis 2005 (DSSV 2006)

Hier wird deutlich, dass, um heute und in Zukunft noch wirtschaftlich erfolgreich zu sein, man den Kunden und seine Wünsche und Anforderungen beachten muss, oder kurz formuliert: Man muss den Kunden zufrieden stellen. Um dies bewerkstelligen zu können, muss die Leistung der Ware oder Dienstleistung für den Kunden in Ordnung sein. Der vom Kunden akzeptierte Preis hängt vor allem von dessen Wertschätzung ab. Verschiedene Quellen weißen darauf hin, dass Kunden beim Kauf einer Ware oder Dienstleistung gerade im Sportbereich eine Kosten-Nutzenanalyse durchführen (vgl. Rhode, o.J., S. 6) Damit ist nicht der Preis für den Kunden das wichtige, sondern die Leistung, die er für sein Geld erhält. Dieser Sachverhalt wird umso bedeutender, wenn man bedenkt, dass der Kunde von heute die Leistungen immer kritischer betrachtet, da er weniger Geld zur Verfügung hat. Somit wird der Kunde auf viele Dinge verzichten, von denen er nicht wirklich überzeugt ist. Und genau hier liegt trotzdem ein großes Potential für die Fitnessbranche, speziell für gesundheitsorientierte Studios (vgl. Rhode, o.J., S. 6). Durch gezieltes Training ist es möglich, positive Effekte auf die Gesundheit zu erreichen und kann somit nicht als Luxus, sondern als sinnvolle Investition in die persönliche Zukunft angesehen werden, um auch im höheren Alter für den Arbeitsmarkt fit zu sein und den Folgekosten durch das Gesundheitswesen zu entgehen. Wer heute an seiner Gesundheit spart, kann später möglicherweise das finanzielle Nachsehen haben.

Wie die Verbraucheranalyse des DSSV (2005) zeigt, spielt für den Kunden der Preis nur zweitrangig eine Rolle. So wünschen sich die Kunden in erster Linie kompetente und professionelle Beratung und ein vielfältiges Geräteangebot. Dahingegen nannten nur wenige finanzielle Gründe, als sie nach dem Grund gefragt wurden, warum sie keine Mitgliedschaft in einem Studio abgeschlossen haben (vgl. Rhode, o.J., S. 6). Hieraus ist abzuleiten, dass für Kunden nicht der Preis der entscheidende Faktor ist, sondern der Gegenwert, den sie für ihr Geld bekommen.

Daraus ergeben sich zwei wichtige Aspekte: Zum einen muss der Wert von Fitness für die Gesundheit im Bewusstsein der Kunden erhöht werden, zum anderen muss der Kunde mit dem Gegenwert für sein Geld zufrieden sein. Und genau an dieser Stelle kommt die Kundenorientierung ins Spiel: Man muss die Leistungen, die man dem Kunden bietet permanent prüfen, seine Zufriedenheit mit diesen ermitteln um diese in einem weiteren Schritt an diesen anpassen zu können. Gemäß der in Kapitel 2 vorgestellten Wirkungskette Kundenorientierung à Kundenzufriedenheit à Kundenbindung à ökonomischer Erfolg ist es für ein Fitnessstudio unbedingt nötig, kundenorientiert zu arbeiten. Denn die führt dazu, dass die Kunden von den Leistungen überzeugt sind, und somit zufrieden. Dies kann zu einer höheren Kundenbindung führen und diese bewirkt wiederum einen ökonomischen Erfolg. Denn wie beschrieben sind Neukunden für ein Studio auch bedeutend teurer, als die Bemühungen bestehende Kunden zu halten (vgl. Tabelle 2).

Tab. 2: Kostenprognose für Mitglieder im ersten und zweiten Jahr in Euro und Prozent (vereinfacht nach: feder consulting, in: Rhode, o.J. S. 6)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weiterhin werden bei gut betreuten Kunden keine Probleme mit fairen Preisen und auch möglicherweise notwendigen Beitragsanpassungen auftreten (vgl. Koschate 2003).

Es sollte an dieser Stelle deutlich geworden sein, dass die Orientierung am Kunden, hier aufgezeigt am für unsere Untersuchung relevanten Beispiel der Fitnessstudios, sich für den Sportmarkt allgemein als ein wichtiger Faktor erweist. Hier stellt sich nun die Frage, in wie weit dem Gebiet Kundenorientierung im Sport von wissenschaftlicher Seite Rechnung getragen wurde. Hänsel (2005) erwähnt, dass die Publikationen zur Kundenzufriedenheit im Sport, einem wesentlichen Bestandteil der Kundenorientierung im Sport, sich nicht als sehr zahlreich darstellen (S. 346) und verweist darauf, dass sich diese hauptsächlich auf drei unterschiedliche Kundengruppen - den Mitgliedern von Fitnessstudios, den Nutzern Freizeitorientierter Sporteinrichtungen und den Zuschauern von Sportveranstaltungen - beziehen. Für den an dieser Stelle interessanten Bereich der Fitnessstudios wurden unter anderem nach Gründen für die Bindung und Drop-Out gesucht (Brehm & Eberhardt, 1995; Rampf 1999). Hänsel (2005) verweist weiter darauf, dass Untersuchungen zur Kundenzufriedenheit im Sport weiter die Kundenzufriedenheit als Bedürfnisbefriedigung verstanden wird (S. 346), und meist auf der Grundlage des C/D-Paradigmas analysiert. Auf dieser Basis haben unter anderem Alexandris, Zahariadis, Tsorbatzoudis & Grouios (2004), Alexandris, Dimitriadis & Kasiara (2001) und Theodorakis, Alexandris, Rodriguez & Sarmento (2004) ihre Untersuchungen durchgeführt. Einen Kurzüberblick über die Ergebnisse finden sich in Hänsel (2005, S. 15 f), hier soll aber erwähnt werden, dass im Rahmen der Untersuchung hohe bis sehr hohe Zufriedenheitswerte festgestellt werden konnten. Alexandris et al. (2001) implizieren weiter, dass die Zufriedenheit der Kunden nicht von einzelnen Aspekten abhängt, sondern multikausal ist (S. 292 – 294). Dieser Sachverhalt der Multikausalität wird auch von Rampf (1999, S. 194) beschrieben, um die Bindung an Fitnessstudios zu verbessern. Als wichtige Faktoren, die auf die Zufriedenheit der Kunden auswirken, wurden unter anderem die Trainerkompetenz, -professionalität und -aufmerksamkeit sowie die Ausstattung der Studios. In einer Untersuchung von Stiftung Warentest (2003) wurde gerade im Hinblick auf die Betreuung der Kunden durch die Trainer ein erhebliches Manko festgestellt und weist auf eine generelle Schwachstelle in Fitnessstudios hin. Das bedeutet wiederum für die Durchführung einer Kundenzufriedenheitsstudie, dass eben diese elementaren Faktoren neben weiteren studiointernen Bereichen permanent von den Studioleitern geprüft und die diesbezüglichen Meinungen der Kunden abgefragt werden müssen. Leider existiert bis jetzt noch kein standardisiertes Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit in Fitnessstudios, es wurde allerdings versucht, Konzepte aus anderen Wirtschaftsbereichen auf den Sport zu übertragen (vgl. Alexandris et al., 2004). Diese Verfahren bedürfen aber einer weiteren Überprüfung. Letztlich bleibt die Frage, ob es im Normalfall nicht ungünstig ist, auf ein standardisiertes Verfahren zurückzugreifen, da damit möglicherweise individuelle Gegebenheiten übersehen werden. Demzufolge muss für jede Studie ein Verfahren gewählt werden, dass den individuellen Gegebenheiten des jeweiligen Studios angepasst werden kann.

Was oben im Großen beschrieben wurde, trifft auch im Kleinen in Karlsruhe und für das WALK-IN zu. Aufgrund der Konkurrenzsituation in Karlsruhe, mittlerweile gibt es hier Fitnessstudios in allen Preis- und Leistungskategorien, die auch für die für das WALK-IN relevante Zielgruppe der Studenten ansprechen, ist es für das WALK-IN wichtig, sein Leistungsspektrum zu prüfen und gegebenenfalls seine Leistungen kundenorientierter zu gestalten. Deshalb soll nun nachstehend eine Kundenzufriedenheitsanalyse am exemplarisch Beispiel des WALK-IN und dessen individueller Voraussetzungen dargestellt, deren Ergebnisse beschrieben und diskutiert werden. Davor soll aber noch in einem kurzen Kapitel das WALK-IN vorgestellt werden.

7. Das WALK-IN

Im folgenden Abschnitt wird das WALK-IN, in dem die Kundenzufriedenheitsanalyse durchgeführt wurde, vorgestellt. Dabei orientieren wir uns an den von Mrazek & Rittner (1989, in: Rampf 1999, S. 23ff) vorgeschlagenen Strukturmerkmalen, die im Einzelnen sind:

- Lage und Größe des Studios
- Räumlichkeiten
- Angebot
- Studiopersonal
- Öffnungszeiten
- Mitgliedskosten

Aus Platzgründen erfolgt an dieser Stelle nur eine kurze Beschreibung des WALK-IN im Bezug auf die Strukturmerkmale.

- Lage und Größe des Studios

Das Studio befindet sich auf dem Campus der Universität Karlsruhe im Institut für Sport und Sportwissenschaft. Die Größe der Fitnesstrainingsfläche beträgt ca. 300 qm, der Saunabereich ca. 170 qm und das Schwimmbad ca. 735 qm. Zusätzlich stehen noch die drei Sporthallen des Institutes für das Kursprogramm zur Verfügung, welche in Absprache genutzt werden dürfen.

- Räumlichkeiten

Die Räumlichkeiten des WALK-IN können grob in vier Bereiche aufgeteilt werden:

- Der Fitnessbereich
- Der Saunabereich
- Der Schwimmbadbereich
- Die Sporthallen für das Kursangebot

Eine detaillierte Beschreibung dieser Räumlichkeiten soll an dieser Stelle nicht stattfinden, hier sei auf die Homepage des WALK-IN verwiesen.^[3]

[...]

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^[1] Vgl. hierzu z.B. Heinemanns 1995, Freyer 2003 oder Hermanns/Riedmüller 2001

^[2] Ein gutes Beispiel dafür bietet der Hamburger Turnverein 1816 (Pilsinger & Toth 2001)

^[3] Das ausführliche Angebote ist unter www.sport.uni-karlsruhe.de/walkin zu finden