Die erfolgreiche Implementierung eines Customer Relationship Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau und Aufgabenstellung der Arbeit

2. Überblick zum Customer Relationship Management (CRM)
2.1. Hintergründe und Definition von CRM
2.2. Struktur von CRM-Systemen
2.2.1. Analytisches CRM
2.2.2. Operatives CRM
2.2.3. Kollaboratives/ Kommunikatives CRM
2.3. Aktuelle Bedeutung von CRM für Unternehmen

3. Ansätze für eine systematische CRM-Implementierung
3.1. Der Ansatz von Reinhold Rapp
3.2. Der Business-Reengineering-Ansatz
3.3. Der Ansatz von Wolfgang Schwetz
3.4. Vergleichende Betrachtung der Ansätze und Zusammenführung in ein
eigenes praxisnahes, strategisches und operatives CRM-Einführungsmodell
3.5. Zusammenfassende Betrachtung zur erfolgreichen Implementierung
eines CRM

4. Beitrag von CRM zum Unternehmenserfolg
4.1. Auswahl einer CRM-Bewertungsmethode
4.2. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg aus
der Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.1. Konzeption der CRM-Strategie
4.2.2. Veränderungen auf der Mitarbeiterebene
4.3. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg
aus der Geschäftsprozessperspektive
4.3.1. CRM-Software mit Schwerpunkt Kundenbewertung
4.3.1.1. Statische Ansätze
4.3.1.2. Dynamische Ansätze
4.3.2. Optimierung der Geschäftsprozesse
4.4. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg
aus der Kundenperspektive
4.4.1. Steigerung der Kundenzufriedenheit
4.4.2. Steigerung der Kundenbindung
4.5. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg
aus der Finanzperspektive
4.6. Kosten von CRM
4.6.1. Implementierungskosten von CRM
4.6.2. Folgekosten von CRM
4.7. Zusammenfassende Betrachtung zum Beitrag von CRM
zum Unternehmenserfolg

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das CRM-Haus

Abbildung 2: Struktur einer CRM-Lösung

Abbildung 3: Vorgehensmodell von Reinhold Rapp

Abbildung 4: Neue Ideen des Business Reengineering

Abbildung 5: Segmentierung innerhalb von Prozessen

Abbildung 6: 10-Stufenplan von Wolfgang Schwetz

Abbildung 7: Kombination der Ansätze in ein strukturübergreifendes Einführungsmodell

Abbildung 8: Dimensionen einer erfolgreichen CRM-Implementierung

Abbildung 9: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Abbildung 10: Exemplarische CRM-Ursache-Wirkungskette

Abbildung 11: CRM-Scorecard der „CRM-Strategie“

Abbildung 12: CRM-Scorecard „Mitarbeiter“

Abbildung 13: Operative Kundenportfolios

Abbildung 14: Unterschiedliche Sichtweisen auf den Kundenwert

Abbildung 15: Berechnungsformel des prospektiven CLV

Abbildung 16: CRM-Scorecard „CRM-Software/ Kundenbewertung“

Abbildung 17: CRM-Scorecard „Geschäftsprozesse“

Abbildung 18: Monetärer Nutzen langfristiger Kundenbeziehungen

Abbildung 19: CRM-Scorecard „Kunden“

Abbildung 20: CRM-Scorecard „Profitabilität/ Unternehmenswert“

Abbildung 21: Ursache-Wirkungszusammenhänge der Ziele einer

CRM-Strategie

Abbildung 22: Kosten von CRM

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Transformation von Verkäufer- zu Käufermärkten, die Dynamisierung und Globalisierung der Märkte und der dadurch entstandene hohe Wettbewerbsdruck machen es für Unternehmen dringend erforderlich, ihre produktorientierte Unternehmenskultur in eine kundenorientierte Organisation zu verwandeln. Durch die Einführung eines Customer Relationship Management (CRM) kann dieser Schritt vollzogen werden. Die Philosophie von CRM umfasst die Entwicklung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie die mit Unterstützung aktueller und modernster Informationstechnologie versucht, langfristige und profitable Kundenbeziehungen zu entwickeln. Diese Sachverhalte veranlassten Unternehmen zur Initiierung von CRM-Implementierungsprojekten. Doch die erfolgreiche Einführung eines CRM gelang in deutschen Unternehmen innerhalb der letzten Jahre nur in jedem zweiten Projekt. Es wird sogar behauptet, dass bisher über 50 Prozent aller Einführungsprojekte in Deutschland scheiterten (vgl. Winkelmann, 2006, S. 309). Aktuell setzen 40 bis 50 Prozent der Großunternehmen eine professionelle CRM-Lösung ein. Im Mittelstand sind es nach neueren Erhebungen sogar nur 10 bis 20 Prozent aller Firmen (vgl. Winkelmann, 2006, S. 310).

Für die Implementierung von CRM gibt es inzwischen eine Reihe von praktischen Erfahrungen und Einführungsmethoden (vgl. Schulze, 2002, S 67 ff). Eine Anzahl von Unternehmensberatungen hat sich auf die Begleitung von Unternehmen während einer CRM-Einführung spezialisiert. Es gibt in Deutschland ca. 140 CRM-Anbieter mit kleinen bis sehr umfangreichen und komplexen Softwarelösungen (vgl. Winkelmann, 2006, S. 308). Das sollten gute Voraussetzungen für die Durchführung von erfolgreichen CRM-Projekten in Unternehmen sein. Daher ist nicht sofort erkennbar, warum ein hoher prozentualer Anteil von CRM-Einführungen scheitert.

Gleichzeitig belegen eine Vielzahl von Fallstudien und wissenschaftlicher Arbeiten den positiven Beitrag erfolgreicher CRM-Projekte zum Unternehmenserfolg (vgl. Hippner/Wilde, 2004, S. 5). Dabei spielen die Realisierung von Kostensenkungen und Umsatz- sowie Profitabilitätssteigerungen durch die Erreichung qualitativer und quantitativer CRM-Ziele eine wichtige Rolle. Es zeigt sich jedoch, dass die hohe Anzahl qualitativer Zielgrößen wie beispielsweise die Steigerung der Kundenzufriedenheit oder die Ausprägung des Unterstützungsgrades einer CRM-Software komplex und nur schwer zu quantifizieren sind.

Deshalb erfolgt oft eine subjektive Bewertung des Zielerreichungsgrades (vgl. Hippner/Leber/Wilde, 2004, S. 150). Doch für Unternehmen besitzt das umfassende Controlling des CRM-Erfolges, im Bezug auf die umfangreichen Investitionen für die CRM-Implementierung und auf das Ziel der Verbesserung der Kundenbeziehungen, eine hohe Relevanz und stellt somit eine notwendige Bedingung dar.

1.2. Aufbau und Aufgabenstellung der Arbeit

Diese Diplomarbeit befasst sich mit zwei grundsätzlichen Fragen in Bezug auf CRM: Wie kann ein Customer Relationship Management erfolgreich in einem Unternehmen implementiert werden? Wie kann der Beitrag von CRM zum Unternehmenserfolg gemessen werden?

Ziele der Arbeit sind die Entwicklung einer praxisnahen Herangehensweise, mit der zukünftige CRM-Projekte erfolgreich durchgeführt werden können und die Identifizierung einer Messmethode mit der CRM-Beiträge zum Unternehmenserfolg analysiert und dargestellt werden können.

Nach der Einführung in die Thematik soll das Konzept des Customer Relationship Management vorgestellt werden. In diesem Zusammenhang wird CRM definiert und dessen komplexe Struktur dargestellt. Die aktuelle Bedeutung von CRM für Unternehmen wird danach aufgezeigt.

Hieran schließt sich die Illustration bestehender Ansätze zur Implementierung von CRM. Drei Methoden werden aufgezeigt und mit eigenen Erfahrungen aus einem Projekt aus der Praxis verglichen. Auf Basis dieses Vergleichs wird aus den verschiedenen Ansätzen ein eigener praxisnaher Ansatz für die Durchführung einer CRM-Implementierung herausgearbeitet.

Der Schwerpunkt der Arbeit beschäftigt sich mit dem Beitrag von CRM zum Unternehmenserfolg und der Art der Erfolgsmessung. Dabei geht es zunächst um die Identifikation und Auswahl einer Methode mit der der CRM-Beitrag gemessen werden kann. Anhand der getroffenen Auswahl werden verschiedene CRM-Ziele dargestellt und die Möglichkeit der Bewertung der Beiträge zum Unternehmenserfolg aufgezeigt. Danach erfolgt eine Analyse und Aufbereitung der Kostenfaktoren, die durch CRM entstehen, bevor abschließend die wichtigsten Erkenntnisse noch einmal zusammengefasst werden.

2. Überblick zum Customer Relationship Management (CRM)

Customer Relationship Management (CRM) ist ein komplexes und vielschichtiges Thema. Daher ist es notwendig zunächst auf dessen Hintergründe einzugehen, bevor die Begrifflichkeit des CRM definiert werden kann. Für die weitere Erfassung des Umfangs von CRM müssen die Strukturen des Systems angesprochen werden. Danach erfolgt eine kurze Beschreibung der aktuellen Bedeutung von CRM für Unternehmen.

2.1. Hintergründe und Definition von CRM

Customer Relationship Management ist zunächst einmal ein rein marketing-, service- und vertriebspolitisches Thema. Erst danach folgt die informationstechnologische Konzeptunterstützung durch die Einführung und Nutzung einer entsprechenden Software. Das heißt, dass die Technik der Funktion folgen muss (vgl. Helmke/Dangelmaier, 2001, S. 3). Die Idee des CRM setzt den Fokus auf die Verbesserung der Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden. Bei den heutigen Anforderungen an moderne Unternehmen, die die Arbeitsprozesse von Außen- und Innendienst, Key Account- und Produktmanagement, Service und Vertriebsleitung mit unzähligen Kunden und Produkten verbinden und abbilden müssen, sowie zeitnah und effizient im täglichen Geschäft agieren sollen, führt kein Weg an einer systematischen Vertriebsführung mit geeigneten EDV-Systemen vorbei (vgl. Winkelmann, 2006, S. 298 ff). Um diesen Herausforderungen gerecht zu werden, kommen verschiedene informationstechnologische Ansätze zur Anwendung. Dabei wird die Begrifflichkeit des Customer Relationship Management mit der dahinter stehenden Geschäftsphilosophie immer wieder mit andern Managementkonzepten vermischt (vgl. Schulze, 2002, S. 7 ff). Teilweise wurden und werden auch neue Bezeichnungen von Softwareanbietern kreiert mit dem Ziel, sich von Mitbewerbern im Markt abzugrenzen. Inhaltlich bleiben diese jedoch deckungsgleich mit dem eigentlichen CRM.

Zum einen gibt es Systeme die sich auf die Bereitstellung von Informationen spezialisiert haben. Darunter fällt zum Beispiel das Kundeninformationssystem (KIS) bei dem nur die Vertriebsinformationen des Kunden gesehen und die Fakturierungsdaten dem Rechnungswesen überlassen werden. Zum anderen gibt es Systeme die sich allein auf die Außendienststeuerung fokussiert haben.

Die bekanntesten Formen sind unter den Begrifflichkeiten Sales Force Automation (SFA) und Computer Aided Selling (CAS) zu finden. SFA kommt aus den USA und stellt den Ursprungsbegriff für die Computerisierung der Vertriebsarbeit dar. In den einfachsten Fällen geht es rein um die Verwaltung von Adressen, Vorgängen und Terminen. In Deutschland wird hierfür die Begrifflichkeit des Computer Aided Selling genutzt. CAS geht in seiner Anwendbarkeit weiter und ist insbesondere auf den Vertriebsprozess ausgerichtet. Dabei unterstützt es überwiegend den Außendienst mit gezielter Kundenansprache und Kundenbetreuung. Aus technischer Sicht entwickelte sich CRM aus CAS (vgl. Schulze, 2002, S. 7 ff).

Ideologisch betrachtet ist CRM ein komplett neuer Ansatz gegenüber dem Kunden, wobei die Prozesse des Marketings, Verkauf und Services insgesamt unterstützt werden und somit die Kundenorientierung, innerhalb eines neuen ganzheitlichen Ansatzes zur Unternehmensführung, klar im Vordergrund steht. Dabei spielt ein neues und effizienteres Management der Kundenbeziehungen, durch den Einsatz modernster CRM-Software, die wichtigste Rolle. Denn der Aufbau positiver Beziehungen zu wichtigen Mitarbeitern und Entscheidern eines Kunden, die Sammlung aller relevanten Kundendaten in einem System und die Erhöhung der Profitabilität sind Ziele von CRM. Es gilt weiterhin langfristige Lieferanten-Kunden Partnerschaften aufzubauen und in Folge dessen die Wettbewerbssituation, Gewinn und Marktanteile des eigenen Unternehmens signifikant zu verstärken und zu erhöhen (vgl. Hippner/ Wilde, 2003, S. 7 ff; Schulze, 2002, S. 14; Kotler, 2002, S. 146 ff). Mit einer geeigneten Software können alle Kundenkontakte über die unterschiedlichsten Kontakt-Kanäle abgewickelt werden. Schulze definiert CRM wie folgt (Schulze, 2002, S. 15):

„…Das CRM ist ein kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme (CRM-Systeme) das erforderliche Wissen zur Unterstützung der Front-office-Prozesse im Marketing, Verkauf und Service sammeln, analysieren und integriert bereitstellen. Unternehmen verwenden das Wissen zur Verbesserung der Kundengewinnung, der Kundenbindung, zur Erhöhung der Wirtschaftlichkeit sowie zur Verbesserung der Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden…“

Der CRM-Expertenrat definiert CRM im Jahresgutachten 2004 wie folgt (Winkelmann, 2006, S. 300 zitiert CRM-Expertenrat, 2004):

„…integriert CRM alle Prozesse zum und vom Kunden mit dem Ziel, eine Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung zu erreichen…“

Die Gartner Group definiert CRM aus Sicht des Unternehmens- und Kundenutzens (Stengl/Sommer/Ematinger, 2001, S. 25 zitiert die Gartner Group, http://www.gartner.com/):

„…CRM is a business strategy built around the concept of the customer, and designed to enhance revenue and improve service…“

Helmke und Dangelmaier definieren CRM entscheidungsorientiert (Helmke/Dangelmaier, 2001, S. 4):

„…Unter Customer Relationship Management ist die ganzheitliche Bearbeitung der Beziehung eines Unternehmens zu seinen Kunden zu verstehen. Kommunikations-, Distributions- und Angebotspolitik sind nicht weiterhin losgelöst voneinander zu betrachten, sondern integriert an den Kundenbedürfnissen auszurichten, um auf eine höhere Kundenzufriedenheit hinzuwirken, die einen Gradmesser für die Kundenbindung und damit den Unternehmenswert darstellt…“

Die folgende Abbildung veranschaulicht in einem CRM-Haus zehn wichtige Faktoren, die wichtig für ein erfolgreiches CRM sind.

Abbildung 1: Das CRM-Haus (Quelle: Winkelmann, 2006, S. 301)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2. Struktur von CRM-Systemen

Durch ein CRM-System werden Insellösungen^[1] innerhalb eines Unternehmens in einer Systemlandschaft vereint. Über zusätzlich eingerichtete Schnittstellen kommuniziert die CRM-Software außerdem mit Enterprise Resource Planning- (ERP), Computer Integrated Manufacturing- (CIM) oder Supply Chain Management- (SCM) Systemen.

Es wird gewährleistet, dass alle relevanten Informationen über Kunden an einem Ort ge-sammelt und eingesehen werden können (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 13 ff). Dies erlaubt eine ganzheitliche Sicht und eine in sich abgestimmte Kommunikation mit den Kunden. Die integrative Aufgabenstellung von CRM-Systemen umfasst deshalb die Integration und Steuerung aller Kommunikationskanäle zwischen Unternehmen und Kunden und die hierzu notwendige Zusammenführung und Analyse aller Kundeninformationen. Außerdem ermöglicht es im Einzelnen die Synchronisation und operative Unterstützung der zentralen Kundenberührungspunkte, wie z. B. Service, Vertrieb und Marketing. Eine CRM-Software ist daher sehr komplex und prinzipiell in drei zentrale Aufgabenbereiche gegliedert, die sich fortlaufend untereinander austauschen und bildlich wie folgt dargestellt werden kann.

Abbildung 2: Struktur einer CRM-Lösung (Quelle: Hippner/Wilde, 2003, S. 14)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.2.1. Analytisches CRM

Das analytische CRM wird meist im Bereich Marketing (Marktforschung) eingeordnet und beinhaltet alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Zielgruppen und Kaufprofilen, wie z.B. Vertriebsplanung und –controlling, Marktpotenziale sowie Kundenwert- und Kundezufriedenheitsanalysen (vgl. Winkelmann, 2006, S. 302 ff). Ziel des analytischen CRM ist es, jede Ansprache von Kunden und die Gestaltung von Angeboten so individuell wie möglich zu gestalten. Den inhaltlichen Schwerpunkt bilden Customer Data Warehouse, Online Analytical Processing und Datamining.

In einem Customer Data Warehouse (CDW) werden alle kundenbezogenen Daten zusammengezogen, selektiert, aufbereitet und in Folge für Analysen bereitgestellt (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 15). Die zur Verfügung gestellten Informationen sollen die Verantwortlichen umfassend unterstützen und als Basis dienen Entscheidungen treffen zu können. Typische Informationen eines Customer Data Warehouse sind z. B.: interne Daten, wie Kunden- und Interessentenstammdaten (Adressdaten, Demographie etc.), Vertriebshistorien (Wann, was, wie oft hat ein Kunde gekauft?), Aktionsdaten (Wer, wann, wurde wie kontaktiert?), Reaktionsdaten (Wer hat wie auf Kontakt reagiert, sich beschwert?) sowie externe Daten, wie Marktforschungen, Lifestyle und Panel Daten.

Zur Aufdeckung der im CDW gesammelten relevanten Daten wird ein spezielles Werkzeug benötigt, welches umfangreiche und mehrdimensionale Datenbestände analysieren kann. Dazu wurde das Verfahren des Online Analytical Processing (OLAP) von Codd entwickelt (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 16 ff). Das System bildet alle betriebswirtschaftlich wichtigen quantitativen Schlüsselwerte, wie z.B. Absatz, Umsatz, Deckungsbeiträge und Marktanteile ab. Diese Darstellung kann sich in einer Art Würfel vorstellt werden, der je nach Fragestellung aufgehebelt (drill down), aggregiert (roll up), gedreht (dice) oder in „Scheiben“ zerlegt (slice) werden kann. Die dreidimensionale Form der Darstellung gibt mehr Aufschluss über Zusammenhänge, als zweidimensionale Standards wie z.B. eine Tabellenkalkulation oder ein Datenbankprogramm. Jedoch kann OLAP nur Fragestellungen analysieren, die zuvor eindeutig formuliert wurden. Beispiele hierfür sind: Welcher Absatz wurde für alle Produkte, innerhalb aller Monate in einem Gebiet generiert? Welcher Umsatz wurde für ein Produkt, innerhalb eines Monats in allen Gebieten generiert? Werden allerdings diese detaillierten Fragestellungen mit weniger konkret formulierten Fragen erweitert, erhöht sich die Komplexität der Analyse in hohem Maße, da diese neue relevante und weichere Dimension der Beziehungskomponenten gefunden werden muss. Das ist zentrale Aufgabe des Data Mining und erfolgt dort automatisiert.

Wie im Bergbau (Mining), wo mit hohem technologischen Aufwand große Mengen von Gestein abgebaut und aufbereitet werden, werden analog hierzu im Data Mining große Datenmengen mit automatisierten und sehr komplexen Methoden nach neuen und entscheidungsrelevanten Kundendaten durchsucht (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 18). Beim Data Mining werden hohe Anforderungen an den Analysten gestellt. Dieser muss methodische Kenntnisse, Erfahrungen im Umgang mit Datenbanken und einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund besitzen, da der Prozess des Data Mining die Auswahl, Bereinigung, Transformation und Analyse der Daten beinhaltet.

Die Interpretation dieser Ergebnisse erfolgt abschließend durch den Analysten. Die Felder des Data Mining sind z.B. Sortimentsanalysen, wo mittels Untersuchung von Warenkörben, Cross Selling Aktionen bezüglich Zeitpunkt und Inhalt gestaltet werden können. Weiterhin beispielhaft innerhalb des Data Mining sind Kundenanalysen, bei denen die Kunden - neben der klassischen Kundensegmentierung – hinsichtlich ihrer langfristigen Profitabiliät (Customer Lifetime Value) klassifiziert und mit Hilfe des Ergebnisses sinnvolle Kundenbindungsmaßnahmen aufgebaut werden können. Dabei ist an die frühzeitige Identifikation von Kunden zu denken, die zukünftig möglicherweise, bei einem Mitbewerber des Unternehmens kaufen wollen. Mit der sogenannten Churn-Analyse werden diese Kunden identifiziert und durch geeignete Maßnahmen zum Bleiben bewegt (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 19). Weitere Felder des Data Mining sind Marktreaktionsanalysen und Prognosen, die beispielsweise auf Absatzreihen und entsprechenden kausalen Zusammenhängen basieren und zum Beispiel der Optimierung der Produktionsmengen oder des Aufbaus einer optimalen Bevorratung dienen.

Die Möglichkeiten von Data Mining werden durch aktuelle technologische Fortschritte weiter ausgebaut. So ist es möglich, innerhalb des Web Mining, durch die Nutzung des Internet als Kommunikations- und Vertriebskanal, mittels Logfiles, Cookies, Kundendatenbanken etc. das Verhalten der Webseiten-Besucher zu untersuchen und diese zum Beispiel, aufgrund der gesammelten Daten, nach ihrem Informations- und Einkaufsverhalten zu klassifizieren oder die Webseite aufgrund der Kundenansprüche entsprechend zu personalisieren (vgl. Gawlik/Kellner/Seifert, 2002, S. 45). Mehr als 80 Prozent der Kundeninformationen liegen dabei in unstrukturiertem Text vor. Mit Text Mining wird dieser Text analysiert und aufgrund von gesetzten Parametern automatisiert an die verantwortliche Stelle im Unternehmen weitergeleitet. Das betrifft zum Beispiel Beschwerden und Reklamationen, die so schnell und effizient an die richtige Stelle zur Bearbeitung gelangen.

Unter der Berücksichtigung und systematischen Anwendung eines „closed loop“ ist es immanent, dass das gesammelte Wissen und die Erkenntnisse des analytischen CRM wieder zurück an das operative CRM gegeben werden.

2.2.2. Operatives CRM

Alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen, werden durch das operative CRM umfasst (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 20 ff). Dies beinhaltet Lösungen zur Vertrieb-, Marketing- und Service-Automation. Durch die Anpassung der Geschäftsprozesse mittels Anbindung an Back-Office-Lösungen wie z. B. Enterprise Resource Planning oder Supply Chain Management, wird der Dialog zwischen Kunde und Unternehmen gestärkt und unterstützt. Mittels der im analytischen CRM gewonnenen Daten und Erkenntnisse soll das operative CRM in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service jeweils administrative, analytische und Kontakt unterstützende Aufgaben bewältigen.

Unter Marketing Automation wird die Steuerung und Unterstützung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse im Marketing verstanden (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 20 ff). Schwerpunkt ist dabei die koordinierte Gestaltung der Kundenkontakte mit Hilfe des Kampagnenmanagements sowie analytischer und Kontakt unterstützender Aufgaben. Mit einem Kampagnenmanagement soll dem richtigen Kunden, das richtige Informations- und Leistungsangebot, im richtigen Kommunikationsstil, über den richtigen Kommunikationskanal, zum richtigen Zeitpunkt vermittelt werden. Dabei wird zwischen dem aktionsorientierten und dem kundenorientierten Ansatz unterschieden.

Bei aktionsorientierten Ansätzen innerhalb einer Marketingaktion werden die Kunden ausgewählt, die aufgrund ihrer Geschichte die beste Reaktion erwarten lassen. Haben die Kunden in der Vergangenheit bereits bei ähnlichen Aktionen möglichst optimal reagiert, so sind sie auch hier wieder Hauptziel der Kampagne. Jedoch wird die Aktion für alle Kunden des ausgewählten Segments gleichzeitig gestartet, so dass aus Kundensicht nur wenige zum optimalen Zeitpunkt angesprochen werden. Im kundenorientierten Ansatz wird hingegen aufgrund der Kundenhistorie, die optimale (Folge-) Aktion und der optimale Zeitpunkt bestimmt. Die Aktion orientiert sich dabei an den Bedürfnissen der Kunden und stellt den eigentlichen Kern des Kampagnenmanagements dar. Weiterhin gilt es bei einer Kampagne diese zu planen, zu steuern sowie deren Wirkung (Akzeptanz der Kommunikationskanäle, ROI der Kampagne, Verlauf der Kauf- und Kontakthistorie von Kunden die positiv/ negativ auf die Kampagne reagiert haben) zu ermitteln (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 21).

Marketing Automation hat auch analytische Aufgaben, innerhalb dessen die zuvor beschriebenen Werkzeuge des OLAP und Data Mining unterstützen (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 23). Je nach verfolgter Zielsetzung kann es eine Aufgabe sein, eine Kundensegmentierung^[2] durchzuführen um diese differenzierter ansprechen zu können. Auch die Ermittlung von Kundenbewertungsmodellen mit Orientierung an den Customer Lifetime Value kann eine Aufgabe des analytischen Bereichs werden. Ziele hierbei sind die Ermittlung von Kundenpotentialen und die darauf basierende effiziente Durchführung von Aktionen.

Die Erstellung, Verwaltung, Bereitstellung und Aktualisierung von Marketingmaterialien fällt unter die Kontakt unterstützenden Aufgaben der Marketing Automation. In diesem Zusammenhang werden Marketing-Enzyklopädie-Systeme (MES) eingesetzt, welche eine Art Wissensdatenbank darstellen die den Kunden an den Customer Touch Points (z.B. Internet, Messen, Verkaufsbereichen etc.) und den eigenen Mitarbeitern intern (z.B. Intranet) zur Verfügung gestellt werden. Sie beinhalten alle möglichen Informationen bezüglich Produkte, Werbematerialien, Schulungsunterlagen etc.

Wird vom Vertrieb oder auch Sales Automation gesprochen, geht es zunächst um den Vertrieb, der als Bindeglied zwischen Kunden und Unternehmen fungiert (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 25 ff). Dabei kennen die Vertriebsmitarbeiter mit persönlichem Kundenkontakt eher die Bedürfnisse, Anforderungen und Erwartungen der Kunden als alle anderen Mitarbeiter im Unternehmen. Deshalb ist hier nicht nur eine Differenzierung, sondern auch eine Individualisierung der Kommunikation möglich. Administrative Aufgaben innerhalb der Sales Automation beinhalten z.B. Besuchsberichterfassung, Termin- und Routenplanung, Unterstützung bei der Zielplanung und Budgetierung sowie bei der Angebotserstellung, Verkaufsübersichten, Kundendatenverwaltung etc.

In der Analyse von Sales Automation geht es vor allen Dingen um Lost Order, Sales Cycle Analysen und Opportunity Mananagement (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 26). Warum aus dem Angebot kein Auftrag wurde, ist die wichtigste Frage bei der Lost Order Analyse. Kann die Antwort ermittelt werden, ist es möglich zukünftig wettbewerbsfähiger zu agieren und wenn nötig ganze Strategien zu ändern. Bei Sales Cycle Analysen geht es um die Ermittlung von Wiederbeschaffungszeiten bei Kunden. Beispielsfrage: Wann macht der bestehende Kunde einen Ersatzkauf? Ist die Antwort auf diese Frage bekannt, ist der Vertrieb in der Lage dem Kunden noch vor dem Ersatzkauf (verbunden mit einer möglichen Abwanderung zu einem Mitbewerber) ein individuelles Angebot zu unterbreiten und den Auftrag zu zeichnen.

Im Opportunity Management werden alle Kundenkontakte die im Zusammenhang mit einem offenen Angebot stehen mehrstufig erfasst, gepflegt und qualifiziert. Damit sind vor allen bestehende Verkaufschancen (Abschlussbetrag, Abschlusswahrscheinlichkeit, Abschlusstermin) gemeint, deren Status hier jederzeit in ihrer Gesamtheit abgefragt werden kann. Kontaktunterstützende Aufgabe von Sales Automation ist es primär den Kunden ein individuelles Verkaufserlebnis zu vermitteln. Dabei wird auf die Hilfe von Interactive Selling Systeme (ISS) zurückgegriffen. Diese Systeme beinhalten alle Informationen, die Außendienstmitarbeitern helfen in einem Kundengespräch entsprechend zu agieren. Dazu gehören z.B. Produktkonfigurationen, Kataloge, Übersichten, Marketing Enzyklopädien, und Produktvergleiche zu Mitbewerbern. ISS können auch die Möglichkeit des mobilen Einsatzes eines Produktkonfigurators oder eine Online-Auftragserfassung durch Anbindung an das ERP-System umfassen.

In der Service Automation geht es um die Aufgaben des Kundenservices im Innen- und Außendienst (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 27 ff). Insbesondere die Mitarbeiter des Unternehmens profitieren von den bereits beschriebenen Funktionen innerhalb der Sales Automation. Informationstechnologische Werkzeuge wie beispielsweise die Möglichkeiten der Angebotserstellung, Routenplanung, Kontaktmanagement, online Anbindung an das ERP-System um Lagerbestände einzusehen können genutzt und eingesetzt werden. Erkannte Cross- und Up-Selling Potenziale fließen damit direkt in das operative CRM ein.

Analytisches Thema in der Service Automation ist in erster Linie das Beschwerdemanagement. Wichtige Merkmale wie z.B. Zahl und Art der eingegangenen Beschwerden (z. B. mit Hilfe von Text Mining), Dauer und Zufriedenheit des Kunden mit der Beschwerdebearbeitung sowie die Summe der angefallenen Kosten werden in diesem Bereich eingehend analysiert. Die hieraus gewonnen Erkenntnisse ergeben eine solide Basis für den Ausbau und ständige Verbesserung des eigenen Serviceniveaus.

Der Bereich des Beschwerdemanagements ist ein Bindeglied zu den Kontakt unterstützenden Aufgaben der Service Automation (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 28 ff). Beschwerden müssen als Ausdruck von nicht erfüllten Erwartungen gesehen werden, die dann in der Folge adäquat behandelt werden müssen. Eines der Ziele eines funktionierenden Beschwerdemanagements ist jedoch nicht nur die Minimierung der eingehenden Beschwerdeanzahl, sondern im Gegenteil die Stimulation von Beschwerdemeldungen. Denn Kunden, die sich nicht beschweren sind häufig jene Kunden, die ihren Unmut und Unzufriedenheit durch Abwanderung zu Mitbewerbern und negative Mund-zu-Mund-Propaganda zeigen.

Deshalb ist der Eingang weniger Beschwerden nicht immer als Indikator für eine gute bis sehr gute Kundenzufriedenheit zu betrachten. Zu einer systematischen Beschwerdestimulierung gehören Mittel und Wege für die Kunden Ihre Reklamationen zu überbringen. Dazu gehören klassische Kanäle, wie Fax und Telefon, aber auch alle neue Übertragungswege wie Email und Internet. Alle Beschwerden müssen in einer entsprechenden Datenbank erfasst und bearbeitet werden. Dazu gehört eine Priorisierung der eintreffenden Reklamationen basierend auf der Wichtigkeit des Kunden. Kann eine Beschwerde nicht aufgelöst werden, wird sie automatisch an eine übergeordnete Stelle weiter gegeben. Entsprechend eingerichtete Eskalationsstufen regeln den weiteren Beschwerdeverlauf.

2.2.3. Kollaboratives/ Kommunikatives CRM

Das kollaborative oder kommunikative CRM (in der Fachliteratur auch häufig: kooperatives CRM) beinhaltet alle Anwendungen zur Steuerung und Abstimmung der Vertriebskanäle, wie beispielsweise die Führung von Niederlassungen und Handelsvertretern, Franchising und Referenzmarketing.

Dieser Teil von CRM dient damit zur Harmonisierung der Zusammenarbeit mit Vertriebspartnern (auch: Relationware) (vgl. Winkelmann, 2006, S 302). Das Schlagwort innerhalb des kommunikativen CRM ist das Customer Interaction Centre (CIC) (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 29 ff; Rapp, 2001, S. 151 ff). Die Kommunikationskanäle von Unternehmen mit Kunden sind überwiegend voneinander getrennt organisiert. Die Intention der CRM-Philosophie ist jedoch die Zusammenfassung dieser Verbindungen. Deshalb werden alle Kanäle in ein Customer Interaction Centre integriert und folglich gemeinsam koordiniert. Dabei stellt das CIC eine Weiterentwicklung des klassischen Call Centers dar und übernimmt zusätzlich zur klassischen Aufgabe der Telephonie die Koordination von Internet (Website, Webformulare etc.), Email, Fax und Post, SMS, Mobile Internet etc. Die Integration aller Kommunikationswege in CIC gewährleistet für ein Unternehmen einen Single Point of Entry durch den alle Kunden geschleust werden und die Erreichung des oft genannten Ziels: One Face to the Customer. Heute sind für Unternehmen Kommunikationskanäle wie Call Center, Internet sowie Mobile Internet von großer Bedeutung.

Call Center sind, als Basis von Customer Interaction Centre, Ausgangspunkt von Telemarketing- oder Telesales-Aktivitäten sowie Kontaktbrücke zu Kunden aufgrund vielfältigster telefonischer Anfragen, wie beispielsweise Auftragsvergaben, Reklamationen, Lieferterminnachfragen, Serviceanforderungen und Terminabsprachen (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 30 ff). Eingehende Anrufe werden über Automatic Call Distribution (ACD) automatisch und gleichmäßig auf einzelne Mitarbeiter verteilt. Diese Automatisierung gewährleistet eine effiziente Bearbeitung und eine hohe Reaktionsfähigkeit. Mit Computer Telephony Integration (CTI) sind die einzelnen Computer-Arbeitsplätze mit der Telekommunikationsanlage verbunden. Kunden können durch Doppelklick auf Ihre Telefonnummer komfortabel angewählt werden. Die Telefonnummern von eingehenden Anrufen werden durch CTI analysiert. Ist die Nummer bereits für einen Kunden in den Stammdaten des CRM hinterlegt, können diese Daten auf Wunsch angezeigt werden. Es ist auch möglich die letzten Aufträge, Angebote, Reklamationen, Telefonkontakte etc. des anrufenden Kunden anzeigen zu lassen, um so schnell konkrete Fragen detailliert und korrekt beantworten und Informationen sofort im CRM hinterlegen zu können. Call Center sind heute oft mit Interactive Voice Response (IVR) ausgestattet. IVR ist durch eine digitalisierte Computerstimme gekennzeichnet, dessen Aufgabe es ist Anrufer zunächst zu begrüßen und diese dann hinsichtlich des Anrufgrundes entsprechend zu kategorisieren. Dabei können Standardanfragen teilweise direkt durch IVR beantwortet werden, ohne das ein Mitarbeiter hierfür gebunden wird. Ist die Beantwortung der Frage oder des Anliegens jedoch nicht möglich wird der Anrufer zur entsprechenden Stelle im Call Center geleitet und mit einem Mitarbeiter zur weiteren Klärung verbunden. Eine weitere Möglichkeit das Call Center zu verstärken ist der automatisierte Einsatz von Gesprächsleitfäden und Einwandkatalogen (Skriptings). Durch diese vorgefertigten Argumentationshilfen wird die Gesprächsführung mit Kunden für die Unternehmensangehörigen leichter und zeitlich effizienter gestaltet. Sie beinhalten wichtige Informationen zu Produkten, Mitbewerbern, Preisgestaltung, Gesprächsführung etc. und können interaktiv von Mitarbeitern des Call Centers angewählt werden.

Die Bedeutung des Internet für den webbasierten Vertrieb und Support ist in den letzten Jahren stets gestiegen. Schon 1999 prognostizierte die US-amerikanische Yankee Group dem Kommunikationskanal Internet höhere Potentiale als den herkömmlichen Kontaktwegen (vgl. Yankee Group, 1999, S. 3 ff). Ein Beispiel: Im November 2006 generierte das Versandhaus „Neckermann.de“ innerhalb einer Woche erstmalig mehr Umsatz durch Bestellungen über Internet als über die herkömmlichen Kontaktkanäle Telefon oder Fax.

Rund 70 Prozent aller Neukunden werden aktuell bereits über die Homepage „Neckermann.de“ gewonnen und monatlich mehr als 12 Millionen Besuche auf dieser Website registriert (http://onetooone.de/ vom 13.11.2006). Nach einer Prognose des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM) werden die deutschen Internetnutzer im Jahr 2006 voraussichtlich für mehr als 40 Milliarden Euro im Internet einkaufen. Das entspricht einer Steigerung von 25 Prozent gegenüber dem Jahr 2005. Aus der Erhebung geht weiterhin hervor, dass derzeit über 31 Millionen Deutsche mittels Internet Waren und Dienstleistungen erstehen. (http://www.bitkom.org/ vom 05.11.2006). Diese aktuellen praktischen Beispiele zeigen, dass heute kaum ein Weg an einer Anbindung der vorhandenen Geschäftsprozesse am Internet vorbei geht. Die Umsetzung der CRM-Philosophie im E-Commerce wird als eCRM bezeichnet. Heute wollen Kunden die Möglichkeit haben zu jeder Tageszeit Leistungen und Produkte eines Unternehmens in Anspruch nehmen zu können. Das beginnt in der Pre Sales-Phase^[3], in der sich potentielle Kunden über das Internet einen ersten Eindruck über ein Unternehmen machen und nützliche Informationen sammeln können.

Benutzerfreundliche Oberflächen und gut überschaubare interaktive Systeme, wie die bereits zuvor beschriebene Marketing-Enyklopädie, steigern die Verweildauer des Besuchers auf der Webseite (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 32). In der darauf folgenden Verkaufsphase müssen einfache Bestell- und Zahlungsabwicklungen garantiert sein. Zusätzlich ist es mit Hilfe des Internets möglich z. B. Online-Produktkonfiguratoren in die unternehmenseigene Homepage zu integrieren. Besucher der Seite sind somit in der Lage ihr gewünschtes Produkt selbst zusammen zu stellen, sehen die sich verändernden preislichen Konditionen und sind durchgängig in den Angebotsprozess integriert. Diese Art von Angebot ist für den Kunden sehr individuell. Auf Grund dieser Tatsache erhöht sich die Chance zum Verkaufsabschluss maßgeblich. Kann der Kunde dann auch seinen Auftrag online verfolgen und werden ihm in der After-Sales-Phase^[4] auftretende Fragen schnell und hilfreich beantwortet, so kann das der Beginn einer langen und profitablen Partnerschaft zwischen Lieferanten und Kunden bedeuten. Für die Beantwortung von Fragen stehen Help-Desk-Systeme bereit, die alle gängigen Fragestellungen und deren Antworten sowie Call-me-back-Buttons enthalten, die von Kunden benutzt werden sollen, wenn sie keine zufrieden stellende Antworten erhalten haben.

Nach Betätigung dieses Buttons und Eingabe von Telefon-Nummer und Frage wird ein Mitarbeiter im Call Center informiert, der sich dann mit dem betroffenen Kunden in Verbindung setzt.

Das Mobile Internet mit dem neuen Standard Wireless Application Protocol (WAP), analog zum Internetprotokoll HTTP, ermöglicht den Zugriff auf das Internet mit mobilen Endgeräten wie z.B. Handy, Personal Digital Assistants (PDA) und Notebook (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 33). Aufgrund des schnellen Übertragungsverfahrens des Universal Mobile Telephony Standard (UMTS) und der fortlaufenden technischen Entwicklung ist es heute einfach in kurzer Zeit aktuelle Daten, wie Aktienkurse oder Kontostände, mittels eines mobilen Endgerätes abzufragen. Innerhalb der CRM-Idee spricht man dabei vom mobilen CRM (mCRM).

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^[1] Unterschiedliche IT-Lösungen in den einzelnen Unternehmensbereichen.

^[2] Die Bildung von möglichst homogenen Kundengruppen.

^[3] Die Phase vor dem Kauf eines Produktes/ einer Dienstleistung.

^[4] Die Phase nach dem Kauf eines Produktes/ einer Dienstleistung.