Einleitung
1.1. Problemstellung
Die Transformation von Verkäufer- zu Käufermärkten, die Dynamisierung und Globalisierung der Märkte und der dadurch entstandene hohe Wettbewerbsdruck machen es für Unternehmen dringend erforderlich, ihre produktorientierte Unternehmenskultur in eine kundenorientierte Organisation zu verwandeln. Durch die Einführung eines Customer Relationship Management (CRM) kann dieser Schritt vollzogen werden. Die Philosophie von CRM umfasst die Entwicklung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie die mit Unterstützung aktueller und modernster Informationstechnologie versucht, langfristige und profitable Kundenbeziehungen zu entwickeln. Diese Sachverhalte veranlassten Unternehmen zur Initiierung von CRM-Implementierungsprojekten. Doch die erfolgreiche Einführung eines CRM gelang in deutschen Unternehmen innerhalb der letzten Jahre nur in jedem zweiten Projekt. Es wird sogar behauptet, dass bisher über 50 Prozent aller Einführungsprojekte in Deutschland scheiterten (vgl. Winkelmann, 2006, S. 309). Aktuell setzen 40 bis 50 Prozent der Großunternehmen eine professionelle CRM-Lösung ein. Im Mittelstand sind es nach neueren Erhebungen sogar nur 10 bis 20 Prozent aller Firmen (vgl. Winkelmann, 2006, S. 310).
Für die Implementierung von CRM gibt es inzwischen eine Reihe von praktischen Erfahrungen und Einführungsmethoden (vgl. Schulze, 2002, S 67 ff). Eine Anzahl von Unternehmensberatungen hat sich auf die Begleitung von Unternehmen während einer CRM-Einführung spezialisiert. Es gibt in Deutschland ca. 140 CRM-Anbieter mit kleinen bis sehr umfangreichen und komplexen Softwarelösungen (vgl. Winkelmann, 2006, S. 308). Das sollten gute Voraussetzungen für die Durchführung von erfolgreichen CRM-Projekten in Unternehmen sein. Daher ist nicht sofort erkennbar, warum ein hoher prozentualer Anteil von CRM-Einführungen scheitert.
Gleichzeitig belegen eine Vielzahl von Fallstudien und wissenschaftlicher Arbeiten den positiven Beitrag erfolgreicher CRM-Projekte zum Unternehmenserfolg (vgl. Hippner/Wilde, 2004, S. 5). Dabei spielen die Realisierung von Kostensenkungen und Umsatz- sowie Profitabilitätssteigerungen durch die Erreichung qualitativer und quantitativer CRM-Ziele eine wichtige Rolle. Es zeigt sich jedoch, dass die hohe Anzahl qualitativer Zielgrößen wie beispielsweise die Steigerung der Kundenzufriedenheit oder die Ausprägung des Unterstützungsgrades einer CRM-Software komplex und nur schwer zu quantifizieren sind.
[...]
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau und Aufgabenstellung der Arbeit
2. Überblick zum Customer Relationship Management (CRM)
2.1. Hintergründe und Definition von CRM
2.2. Struktur von CRM-Systemen
2.2.1. Analytisches CRM
2.2.2. Operatives CRM
2.2.3. Kollaboratives/ Kommunikatives CRM
2.3. Aktuelle Bedeutung von CRM für Unternehmen
3. Ansätze für eine systematische CRM-Implementierung
3.1. Der Ansatz von Reinhold Rapp
3.2. Der Business-Reengineering-Ansatz
3.3. Der Ansatz von Wolfgang Schwetz
3.4. Vergleichende Betrachtung der Ansätze und Zusammenführung in ein eigenes praxisnahes, strategisches und operatives CRM-Einführungsmodell
3.5. Zusammenfassende Betrachtung zur erfolgreichen Implementierung eines CRM
4. Beitrag von CRM zum Unternehmenserfolg
4.1. Auswahl einer CRM-Bewertungsmethode
4.2. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg aus der Lern- und Entwicklungsperspektive
4.2.1. Konzeption der CRM-Strategie
4.2.2. Veränderungen auf der Mitarbeiterebene
4.3. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg aus der Geschäftsprozessperspektive
4.3.1. CRM-Software mit Schwerpunkt Kundenbewertung
4.3.1.1. Statische Ansätze
4.3.1.2. Dynamische Ansätze
4.3.2. Optimierung der Geschäftsprozesse
4.4. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg aus der Kundenperspektive
4.4.1. Steigerung der Kundenzufriedenheit
4.4.2. Steigerung der Kundenbindung
4.5. Beitrag und Messung von CRM zum Unternehmenserfolg aus der Finanzperspektive
4.6. Kosten von CRM
4.6.1. Implementierungskosten von CRM
4.6.2. Folgekosten von CRM
4.7. Zusammenfassende Betrachtung zum Beitrag von CRM zum Unternehmenserfolg
5. Fazit
Zielsetzung & Themen der Diplomarbeit
Diese Arbeit zielt darauf ab, ein praxisnahes, strategisches und operatives Einführungsmodell für Customer Relationship Management (CRM) zu entwickeln und Methoden zur Messung des Erfolgsbeitrags von CRM im Unternehmen zu identifizieren und zu bewerten.
- Grundlagen, Definitionen und Struktur von CRM-Systemen (analytisch, operativ, kollaborativ).
- Vergleichende Analyse bestehender CRM-Implementierungsmodelle (Rapp, Business Reengineering, Schwetz).
- Entwicklung eines kombinierten, praxisorientierten Modells zur systematischen Implementierung von CRM.
- Messung und Bewertung des CRM-Erfolgsbeitrags mittels des Konzepts der CRM-Scorecard unter Berücksichtigung verschiedener Unternehmensperspektiven.
- Analyse der Kostenstrukturen von CRM-Projekten (Implementierungs- und Folgekosten).
Auszug aus dem Buch
2.2.1. Analytisches CRM
Das analytische CRM wird meist im Bereich Marketing (Marktforschung) eingeordnet und beinhaltet alle Anwendungen zur Analyse des Kundenverhaltens und zur Ableitung von Zielgruppen und Kaufprofilen, wie z.B. Vertriebsplanung und –controlling, Marktpotenziale sowie Kundenwert- und Kundezufriedenheitsanalysen (vgl. Winkelmann, 2006, S. 302 ff). Ziel des analytischen CRM ist es, jede Ansprache von Kunden und die Gestaltung von Angeboten so individuell wie möglich zu gestalten. Den inhaltlichen Schwerpunkt bilden Customer Data Warehouse, Online Analytical Processing und Datamining.
In einem Customer Data Warehouse (CDW) werden alle kundenbezogenen Daten zusammengezogen, selektiert, aufbereitet und in Folge für Analysen bereitgestellt (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 15). Die zur Verfügung gestellten Informationen sollen die Verantwortlichen umfassend unterstützen und als Basis dienen Entscheidungen treffen zu können. Typische Informationen eines Customer Data Warehouse sind z. B.: interne Daten, wie Kunden- und Interessentenstammdaten (Adressdaten, Demographie etc.), Vertriebshistorien (Wann, was, wie oft hat ein Kunde gekauft?), Aktionsdaten (Wer, wann, wurde wie kontaktiert?), Reaktionsdaten (Wer hat wie auf Kontakt reagiert, sich beschwert?) sowie externe Daten, wie Marktforschungen, Lifestyle und Panel Daten.
Zur Aufdeckung der im CDW gesammelten relevanten Daten wird ein spezielles Werkzeug benötigt, welches umfangreiche und mehrdimensionale Datenbestände analysieren kann. Dazu wurde das Verfahren des Online Analytical Processing (OLAP) von Codd entwickelt (vgl. Hippner/Wilde, 2003, S. 16 ff). Das System bildet alle betriebswirtschaftlich wichtigen quantitativen Schlüsselwerte, wie z.B. Absatz, Umsatz, Deckungsbeiträge und Marktanteile ab. Diese Darstellung kann sich in einer Art Würfel vorstellt werden, der je nach Fragestellung aufgehebelt (drill down), aggregiert (roll up), gedreht (dice) oder in „Scheiben“ zerlegt (slice) werden kann. Die dreidimensionale Form der Darstellung gibt mehr Aufschluss über Zusammenhänge, als zweidimensionale Standards wie z.B. eine Tabellenkalkulation oder ein Datenbankprogramm.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Arbeit adressiert die Herausforderungen bei der CRM-Implementierung in Deutschland und definiert das Ziel, eine praxisnahe Herangehensweise sowie eine Messmethode für den Unternehmenserfolg zu entwickeln.
2. Überblick zum Customer Relationship Management (CRM): Dieses Kapitel führt in das komplexe CRM-Konzept ein, definiert es, erläutert die Strukturen (analytisch, operativ, kollaborativ) und beleuchtet die aktuelle Bedeutung für moderne Unternehmen.
3. Ansätze für eine systematische CRM-Implementierung: Hier werden bekannte Methoden von Rapp, dem Business-Reengineering-Ansatz sowie Schwetz analysiert und in ein eigenes, strukturiertes Einführungsmodell überführt.
4. Beitrag von CRM zum Unternehmenserfolg: Dieser Teil widmet sich der Quantifizierung und Messung des CRM-Erfolgs mithilfe der CRM-Scorecard über die Lern- und Entwicklungsperspektive, Geschäftsprozess-, Kunden- und Finanzperspektive hinweg.
5. Fazit: Die Arbeit schließt mit der Erkenntnis, dass CRM ein ganzheitlicher, aktiver Prozess ist, der eine mehrdimensionale Implementierung erfordert und dessen Erfolg durch eine konsequente Strategie messbar gemacht werden kann.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, CRM-Implementierung, CRM-Strategie, Kundenwert, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Business Reengineering, Kunden-Scorecard, CRM-Controlling, Unternehmenserfolg, Marketing Automation, Sales Automation, Service Automation, Customer Interaction Centre
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit beschäftigt sich mit der erfolgreichen Implementierung eines Customer Relationship Management (CRM) in Unternehmen sowie der Messbarkeit des Beitrags von CRM zum Unternehmenserfolg.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Arbeit?
Die zentralen Themen umfassen die Definition und Struktur von CRM-Systemen, verschiedene Implementierungsstrategien (unter anderem Rapp, Business Reengineering und Schwetz) sowie Controlling-Methoden wie die Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage der Arbeit?
Die Forschungsfragen lauten: Wie kann CRM erfolgreich implementiert werden und wie lässt sich dessen Beitrag zum Unternehmenserfolg quantifizierbar messen?
Welche wissenschaftliche Methode wird für die CRM-Implementierung verwendet?
Der Autor führt eine vergleichende Analyse dreier bestehender Ansätze durch und kombiniert diese zu einem eigenen, ganzheitlichen und praxisnahen Einführungsmodell für Unternehmen.
Was steht im Hauptteil der Arbeit im Fokus?
Der Hauptteil gliedert sich in die methodische Implementierung von CRM und die detaillierte Darstellung des Erfolgscontrollings mittels CRM-Scorecards, unterteilt in Lern- und Entwicklungsperspektive, Geschäftsprozesse, Kunden- und Finanzaspekte.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Begriffe sind CRM-Strategie, Kundenwert (Customer Lifetime Value), CRM-Scorecard, Prozessorientierung, Kundenbindung und Unternehmenserfolg.
Warum scheitern viele CRM-Einführungsprojekte laut der Arbeit?
Die Arbeit identifiziert als Gründe für das Scheitern unter anderem mangelnde ganzheitliche Strategien, das Fehlen einer Einbindung der Mitarbeiter und die Konzentration auf rein technologische Insellösungen ohne Prozessneugestaltung.
Welche Rolle spielt die CRM-Scorecard bei der Erfolgsmessung?
Die CRM-Scorecard dient als Instrument, um qualitative Ziele (wie Kundenzufriedenheit) operationalisierbar und damit messbar zu machen, indem sie Wirkungszusammenhänge von der Strategie bis hin zur finanziellen Kennzahl aufzeigt.
Was versteht der Autor unter einer "kundenorientierten Rundumbearbeitung" im Business-Reengineering-Ansatz?
Es ist das Ziel, unterbrechungsfreie Prozesse ohne Schnittstellen vom Lieferanten bis zum Kunden zu schaffen, unterstützt durch IT, um eine ganzheitliche Kundenzentrierung zu erreichen.
- Quote paper
- Diplom-Kaufmann (FH) Stefan Schnurre (Author), 2007, Die erfolgreiche Implementierung eines Customer Relationship Management , Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70053
