Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK). Historische Entwicklung und Status quo

Inhaltsverzeichnis:

Abkiirzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK)
2.1 Begriffsdefinition
2.1.1 Corporate Governance
2.1.2 DCGK
2.2 Entstehungsgeschichte des DCGK
2.3 Ziele des DCGK

3. Entwicklungen im DCGK
3.1 Historische Entwicklungen des DCGK
3.1.1 Entwicklungen von 2002-2008
3.1.2 Entwicklungen von 2009-2012
3.1.3 Entwicklungen von 2013-2016
3.2 Status quo des DCGK
3.2.1 Aktueller Stand des DCGK
3.2.2 Aktuelle Kritikpunkte

4. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Rechtsnormen

Abkiirzungsverzeichnis:

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Abbildungsverzeichnis:

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1. Einleitung

Seit mittlerweile mehr als 16 Jahren existiert in Deutschland ein Leitfaden fur eine verantwortungsvolle und effektive Unternehmensfuhrung und -kontrolle: Bei die-sem Instrument handelt es sich urn den sogenannten Deutschen Corporate Gover­nance Kodex (nachfolgend DCGK genannt).

Urn zu gewahrleisten, dass der Kodex sich im Hinblick auf nationale und internatio-nale Entwicklungen stets auf dem neuesten Stand befindet, wird dieser jahrlich uberpriift und gegebenenfalls iiberarbeitet. ¹ Bis zum jetzigen Zeitpunkt wurde der Kodex bereits 12-mal iiberarbeitet und die neueste iiberarbeitete Version soil im Jahr 2019 verOffentlicht werden.² Der Kodex unterzieht sich demnach einer fort-laufenden Entwicklung und damit einer einhergehenden Verbesserung. Obwohl diese jahrlichen Anpassungen durchgefiihrt werden, steht der DCGK oftmals stark in der Kritik. So formulierte der E.ON Aufsichtsratschef Karl-Ludwig Kley Ende 2018 in einem Interview: „Die schOnste LOsung ware es, ihn in Ganze abzuschaf-fen."³

Im Rahmen dieser Seminararbeit wird speziell darauf eingegangen, welche histori-schen Entwicklungen im DCGK stattgefunden haben. Die Zielsetzung der Semi­nararbeit besteht dabei dann, zunachst einen Uberbhck iiber den Begnff und die Bedeutung des DCGK darzulegen, urn daraufhin ein Verstandnis fur die Entwick­lungen des Kodex aufzubringen.

Einleitend wird sich zunachst mit den Begrifflichkeiten der Corporate Governance sowie des DCGK auseinandergesetzt und damit, wie der Kodex national entstanden ist. Im Anschluss wird dargelegt, welche Anpassungen es im Laufe der Zeit gege-ben hat. Dabei beschrankt sich diese Seminararbeit - aufgrund der Vielzahl an An-derungen - auf die wesenthchen Anderungen und Anpassungen. Zum Abschluss der Arbeit wird der Status quo des DCGK beschrieben und dabei auf seine beste-henden Probleme hingewiesen.

Bei der vorliegenden Thematik handelt es sich urn ein weitgefasstes Themengebiet, weshalb einige Punkte nur angeschnitten werden kOnnen. Aus diesem Grand emp-fiehlt der Autor dieser Arbeit zur Vertiefung die angegebenen und im Rahmen die­ser wissenschaftlichen Arbeit verwendeten Quellen.

Der Deutsche Corporate Governance Kodex

2.1 Begriffsdefinition

Bevor im nachsten Kapitel die Entstehungsgeschichte und im darauffolgenden Ka-pitel die Entwicklungen des DCGK beschrieben und erlautert werden, erfolgt an dieser Stelle zunachst eine Auseinandersetzung mit den Begrifflichkeiten Corporate Governance und DCGK.

2.1.1 Corporate Governance

Obwohl der Terminus Corporate Governance' bereits in einer Vielzahl an Literatur verwendet wird, gibt es noch keine Legaldefinition beziiglich dieser Begrifflich-keit.⁴ Der Begnff Corporate Governance stammt urspriinglich aus dem angelsach-sischen Raum. Auch wenn es kein allgemeingiiltiges deutsches Aquivalent der eng-lischen Bezeichnung gibt, lasst sich der Begriff am adaquatesten mit dem Begriff ,Untemehmensverfassung' iibersetzen.⁵

Der Begriff Corporate Governance beschreibt einen rechtlichen sowie faktischen Ordnungsrahmen der Leitung und Uberwachung ernes Untemehmens.⁶ Unter die-sem Begriff werden daher im weitesten Sinne Fuhrungsgrundsatze fur den Vorstand sowie auch Grundsatze zur Optimierung der Uberwachung von Unternehmen ver-standen.^{7 8} Die Unternehmensverfassung bezeichnet somit alle Gesetze, Regeln oder Verfahren, nach denen eine Gesellschaft geleitet oder betneben wird.⁹

2.1.2 DCGK

Die Gesetze fur den faktischen Ordnungsrahmen der Leitung und Uberwachung eines Untemehmens werden im DCGK zusammengefasst. Im Wesentlichen basiert der DCGK dabei auf gesetzlichen Vorschriften zur Leitung und Kontrolle deutscher bOrsennotierter Gesellschaften (Aktiengesetz, Publizitats- und Transparenzgesetz).

Neben den gesetzlichen Vorschriften enthalt dieser international und national aner-kannte Regeln adaquater und verantwortungsvoller Unternehmensfiihrung, aller-dings lediglich in Form von Empfehlungen und Anregungen. Im Kodex werden dabei die Anregungen mit ,sollte' und die Empfehlungen mit ,soll' gekennzeich-net.¹⁰

Der DCGK betrifft in erster Linie bOrsennotierte Unternehmen - nicht bOrsenno-tierten Gesellschaften wird eine Beachtung des Kodex allerdings ebenso empfoh-len. Ein eigenstandiger Corporate Governance Kodex fur kleine und mittlere Ge­sellschaften empfiehlt sich nicht, weder national noch international, da ein solcher Kodex nicht die Vielfalt der Gesellschaftstypen abdecken kOnnte und ein zu hoher Aufwandentstehenwurde.¹¹

2.2 Entstehungsgeschichte des DCGK

In den westlichen Industrielandern wurde die Thematik rund urn die Corporate Governance aus unterschiedlich motivierten Bemiihungen ausgelOst. In Kanada und in den USA bestimmen dabei im Wesentlichen die institutionellen Anleger, groBe Unternehmen und die BOrse die Diskussion urn das Thema der Corporate Governance. In GroBbritannien oder anderen europaischen Landern wird die De-batte durch unterschiedlich besetzte Kommissionen oder Verbande bestimmt. Die Ansatze beziiglich der Corporate Governance in Deutschland wurden urspriinglich von zwei privatwirtschafthch orgamsierten Arbeitskreisen entwickelt.¹² In Amenka wird die Begrifflichkeit der Corporate Governance als Teilbereich der Untemeh­mensfuhrung bereits seit Beginn der 1990er-Jahre intensiv analysiert und erOrtert. Uber GroBbritannien gelangte die Diskussion nachfolgend auch nach Kontinental-europa und Deutschland.¹³

Die Notwendigkeit fur einen einheitlichen Kodex fur eine transparente Unterneh-mensverfassung ist hierbei auf zwei Ereignisse zuruckzufuhren Zum einen war die Bundesregierung unter der Leitung von Gerhard Schroder, aufgrund der Insolvenz der Philipp Holzmann AG im Jahr 2002, in der Pflicht, einen Kodex zur effektiven und verantwortungsvollen Unternehmensfuhrung zu erstellen.¹⁴ Zum anderen sollte der Standort Deutschland fur internationale Anleger attraktiver gestaltet werden. Zu Beginn der 2000er-Jahre haben groBe deutsche Unternehmen angefangen, sich von der in Deutschland klassischen Bankfinanzierung abzuwenden und sich fur die Ka-pitalmarkte zu Offnen. In diesem Zusammenhang suchten die deutschen Unterneh­men vermehrt nach auslandischen Investoren. Da das deutsche System aus , Checks and Balances' bei den auslandischen Investoren jedoch unbekannt war, war das In-teresse fur Deutschland als InvestitionsmOglichkeit gering - ein DCGK sollte dies andern. Zuvor wurde lange Zeit kein Bedarf fur einen Untemehmenskodex gese-hen, da im Handelsgesetzbuch, im Aktiengesetzbuch und in anderen Rechtsvor-schriften die Pflichten von Fuhrungsorganen der Unternehmen detailliert beschrie-benwurden.¹⁵

Ausgangspunkt fur den DCGK war zunachst das Gesetz zur Kontrolle und Trans-parenz im Unternehmensbereich (KonTraG) aus dem Jahr 1998. Das KonTraG er-weitert und prazisiert im Wesentlichen die Vorschriften des Aktiengesetzes und des Handelsgesetzbuches. Das Kernstiick des Gesetzes bilden dabei Vorschriften, die der Fiihrung der Gesellschaft vorschreiben, ein unternehmensweites Fruherken-nungssystem fur Risiken einzurichten sowie Erlauterungen zur Risikostruktur der Gesellschaft zu verOffentlichen. Dariiber hinaus werden die Informationspflichten des Vorstands gegeniiber dem Aufsichtsrat ausgebaut.¹⁶

Im Jahr 2000 nahmen sich zwei privat organisierte Initiativen der Entwicklung ent-sprechender Standards an.¹⁷ Diese beiden Initiativen wurden in Berlin und in Frank­furt durch die Zusammenarbeit von Wissenschaftlern und Managern gegriindet.¹⁸ Zum einen handelt es sich urn die Frankfurter Grundsatzkommission Corporate Governance,¹⁹ die sich der Entwicklung entsprechender Standards annahm, indem sie im Januar 2000 ihren Code of Best Practice vorlegte. Dieser wurde alien bOr-sennotierten Gesellschaften zugeleitet und stieB auf iiberwiegend positive Reso-nanz. Hierbei handelt es sich urn die sogenannten frankfurter Grundsatze'.²⁰ Die andere privatwirtschaftlich organisierte Initiative ist der Berliner Initiativkreis Ger­man Code of Corporate Governance.²¹ Dieser stellte im Juni 2000 semen German Code of Corporate Governance (GCCG) als einen 40 Seiten umfassenden Elf-Punkte-Katalog mit Handlungsempfehlungen der aktuellen Fuhrungs- und Lei-tungslehre vor.²² Bei diesem Vorschlag lag das Hauptaugenmerk auf der Stellung des Vorstands, wohingegen die Rolle des Aufsichtsrats und dessen Stellung eher zuruckgenommen wurde. Die zwei Entwiirfe unterscheiden sich zum einen in ihrer Konzeption, zum anderen in ihrem Umfang und Inhalt der Einzelregelungen. Bei den Frankfurter Grundsatzen handelt es sich urn einen juristischen Ansatz, wahrend der Berliner GCCG betnebswirtschaftliche Ansatze verfolgt.²³ Ende Mai 2000 hatte der damalige Bundeskanzler Schroder die Regierungskom-mission Corporate Governance - Unternehmensfiihrung - Unternehmenskontrolle - Modemisierung des Aktienrechts'²⁴ unter Leitung von Prof. Theodor Baums ein-gesetzt und damit beauftragt, Vorschlage fur eine Emeuerung und Uberholung des rechthchen Regelwerkes zu unterbreiten.^{25 26} Im umfassenden Abschlussbencht der Kommission drangte diese darauf, den Code of Best Practice und den German Code of Corporate Governance zu einem ,Combined Code' zusammenzufuhren.²⁷ Des Weiteren wurde im Abschlussbericht empfohlen, eine Kommission mit der ei-gentlichen Erarbeitung des Kodex zu beauftragen und einzusetzen. Aufgrund dieser Empfehlung nahm die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex²⁸ ihre Arbeit am 6. September 2001 unter der Leitung des Aufsichtsratsvor-sitzenden der Thyssen Krupp AG, Gerhard Cromme, auf.²⁹ Aus einer Selbstorga-nisation heraus hatte die deutsche Wirtschaft somit durch die Einsetzung der Kom­mission die MOghchkeit, einen Corporate Governance Kodex zu entwickeln.³⁰ Die­ser sollte einen Leitfaden fur eine verantwortungsvolle und effektive Unterneh­mensfiihrung und -kontrolle darstellen, indem er wesentliche gesetzliche Vorschrif- ten zur Unternehmensleitung und -iiberwachung bOrsennotierter Gesellschaften zu-sammenfasst, Empfehlungen international und national anerkannter Verhaltens-standards beriicksichtigt und den einzelnen Unternehmen Anregungen fur eine ver-antwortungsvolle Unternehmensfuhrung und -iiberwachung liefert.³¹ Am 26. Februar 2002 wurde der erste erarbeitete DCGK der Bundesministerin fur Justiz iibergeben.³² Die Kommission wurde dabei als standing commission' wei-tergefiihrt. Sie verfolgt die Entwicklung von Corporate Governance in der Praxis sowie der Gesetzgebung und priiftjahrlich, ob der Kodex angepasst werden sollte.³³ Der DCGK wurde durch das Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanz-rechts (Transparenz- und Publizitatsgesetz, TransPuG) im § 161 AktG gesetzlich verankert. Dies verpflichtet bOrsennotierte Gesellschaften zurjahrlichen VerOffent-lichung einer Entsprechenserklarung, in der die Befolgung der Empfehlungen oder die Abweichungen vom DCGK erklart werden, wobei von den Anregungen ohne Erklarung abgewichen werden kann. Seitdem wurde der DCGKmindestens jahrlich iiberpruft und bis auf wenige Ausnahmen jedes Jahr den aktuellen Entwicklungen angepasst.³⁴

2.3 Ziele des DCGK

Das Ziel des DCGK bestand darin, das Corporate Governance System in Deutsch-land nachvollziehbarer und transparenter zu gestalten.³⁵ Urn dieses Ziel zu errei-chen, wurden die Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensfuhrung zunachst zusammengefasst. Auf der Basis dieser zusammengetragenen Kritikpunkte wurden entsprechende LOsungen verstandlich ausgearbeitet und naher erlautert. Die Kritikpunkte waren im Wesentlichen, die „mangelhafte Ausrichtung auf Ak-tionarsinteressen; Duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat; Mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensfuhrung; Mangelnde Unabhan-gigkeit deutscher Aufsichtsrate und eingeschrankte Unabhangigkeit des Abschluss-priifers."³⁶

Durch den DCGK soil somit das deutsche Corporate Governance System transpa­rent und nachvollziehbar gestaltet werden. Aufierdem dient er dazu, das Vertrauen nationaler und internationaler Anleger, Mitarbeiter, der Kunden und der Offentlich-keit in die Leitung und Uberwachung deutscher kapitalmarktorientierter Gesell-schaftenzufOrdern.³⁷

Da nun die Begrifflichkeiten und die Entstehungsgeschichte des Kodex sowie des-sen Ziele erlautert wurden, wird im nachsten Abschnitt, darauf aufbauend, die his-torische Entwicklung des Kodex beschrieben.

3. Entwicklungen im DCGK

3.1 Historische Entwicklungen des DCGK

Im nachfolgenden Kapitel erfolgt eine Darstellung der Entwicklung des DCGK im festgelegten Zeitablauf, und zwar seitdem der erste DCGK der Bundesministerin fur Justiz am 26. Februar 2002 iibergeben wurde³⁸ bis zur dreizehnten Fassung des DCGK vom 5. Mai 2015.³⁹ Eine Darstellung der aktuellen vierzehnten Fassung des DCGK vom 7. Februar 2017 erfolgt dabei im darauffolgenden Kapitel. Da der Ko­dex selbst nicht gesetzlich fixiert wird, dient er als flexibles und innovatives Instru­ment, urn rechtzeitig und ohne VerzOgerung an kunftige Veranderungen angepasst werden zu kOnnen.⁴⁰

Urn den vorgegebenen Rahmen der Seminararbeit nicht zu stark auszuweiten, wer­den im Folgenden lediglich die in der Literatur als wesentlich erachteten Anderun-gen erlautert.

3.1.1 Entwicklungen von 2002-2008

Bereits in der ersten Fassung brachte der DCGK mit seinen Einzelempfehlungen eine Vielzahl an Neuerungen fur die deutsche Corporate Governance.⁴¹ Nach neun Monaten wurde eine erste Anpassung des Kodex durch die Regierung verOffent-licht.⁴² Bei der ersten Anderung handelte es sich urn eine Anpassung des Rege-lungskomplexes ,Directors Dealing'. So war in der ersten Fassung des Kodex, zu finden unter Tz. 6.6, geregelt, dass Vorstande, Aufsichtsrate und ihnen naheste-hende Personen dem Unternehmen Transaktionen in Wertpapieren der Gesellschaft melden miissen, wobei der Sachverhalt daraufhin vom Unternehmen verOffentlicht werden muss. Zunachst war dieser Punkt als Empfehlung ausgestaltet. Dies reichte dem Gesetzgeber jedoch nicht aus, weshalb § 15a in das WpHG eingefugt wurde. Aufierdem wurde die Aufierachtlassung des § 15 a WpHG in die Bufigeldvorschrif-ten des § 39 WpHG miteinbezogen. Dies hatte wiederum zur Folge, dass der Kodex zum ersten Mai dahingehend angepasst werden musste.⁴³

Am 21. Mai 2003 wurde die erste, nicht ausschliefilich nur vom Gesetzgeber ent-wickelte Uberarbeitung des DCGK verOffentlicht.⁴⁴ Ungeachtet dessen, dass in die-sem Jahr ein Grofiteil der Regelungen noch nicht angepasst worden war, kam es zu einigen Anderungen. In Tz. 4.2.2 wurde dabei als Empfehlung aufgenommen, dass der Gesamtaufsichtsrat iiber die Ausgestaltung der Vergiitung des Vorstands bera-ten und regelmafiig iiberpriift werden soil.

Des Weiteren wurde in Tz. 4.2.3 explizit die bereits geltende gesetzliche Bestim-mung aufgenommen, dass die Gesamtbeziige der Vorstandsmitglieder angemessen sein miissen. Aufierdem wurde die Empfehlung eingefugt, eine Obergrenze in Form einer Deckelung bei der Vorstandsvergiitung fur unberechenbare Entwicklungen der Gesellschaft einzufuhren. Als weitere und letzte zu nennende Neuerung in der zweiten Anpassung des Kodex wurde aufgenommen, dass die Hauptversammlung iiber die Eckdaten und Grundlagen des Vergiitungssystems des Vorstands und des­sen Veranderungen informiert werden soil. Dariiber hinaus soil diese Information auch entsprechend auf der Intemetseite der Gesellschaft verOffentlicht und im Ge-schaftsbericht erlautert werden. In der Fassung empfiehlt der Kodex zudem aus-driicklich, Angaben zum Wert der jeweils ausstehenden Aktienoptionen der Vor­standsmitglieder zu tatigen.⁴⁵

Wie bereits erlautert, tritt die Kommission mindestens j ahrlich zu einer Sitzung zu-sammen. Dies erfolgte auch am 8. Juni 2004. Dabei wurde beschlossen, auf eine Uberarbeitung des Kodex in diesem Jahr zu verzichten. Eine Vielzahl an Neurege-lungen befand sich zu dieser Zeit im Verabschiedungsverfahren, weshalb eine An-passung aufgeschoben wurde.⁴⁶ Die nachste Anpassung des Kodex erfolgte am 2. Juni 2005.⁴⁷ Bei dieser Anderung wurde das Hauptaugenmerk auf die Unabhangigkeit und Qualifikation der Auf-sichtsratsmitglieder und des Vorsitzenden des Priifungsausschusses sowie auf eine deutliche Gewichtung des Corporate Governance Benchts gelegt.⁴⁸ Die erste zu er-wahnende Empfehlung bedarf dabei die Entsprechenserklarungen. In Tz. 3.10 wurde eingefugt, dass die frtiheren Erklarungen fiir die Offenthchkeit auf der Web­site des Unternehmens weiterhin zuganglich gemacht werden sollen. Eine weitere Empfehlung wurde zudem in Tz. 5.3.2 eingefugt, die die Qualifikation des Vorsit­zenden des Priifungsausschusses betraf Dieser sollte besondere Kenntnisse in Rechnungslegungsgrundsatzen und internen Kontrollverfahren aufweisen. Gleich drei neue Empfehlungen wurden in Tz. 5.4.3 eingefugt. Zunachst soil dem-nach die Wahl des Aufsichtsrats als Einzelwahl stattfinden. Des Weiteren soil eine eventuelle gerichtliche Bestellung nur bis zur nachsten Hauptversammlung andau-em. Aufierdem sollen den Anteilseignern die Anwarter fiir die Position als Auf-sichtsratsvorsitzender bekannt gemacht werden.

Beziiglich des Corporate-Governance-Berichts wurde Tz. 5.4.7 Satz 6 dahingehend geandert, dass die Bekanntmachung der Aufsichtsratsvergiitung nicht mehr im Konzernanhang, sondem nun im sogenannten Corporate-Governance-Bericht in-nerhalb des Geschaftsberichts verOffentlich werden soil. Tz. 7.1.3 wurde in der Hin-sicht geandert, dass der Ausweis iiber Aktienoptionsprogramme nicht mehr im Konzernanhang, sondern ebenfalls im Corporate-Governance-Bericht erfolgen soil.⁴⁹

[...]

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¹ Vgl. n.F. DCGK vom 7. Februar 2017, Abs. 1.

² Vgl. Dietlmaier, P. (2019).

³ Flauger,J. (2018).

⁴ Vgl. Griitzner, T./Jakob, A. (2015).

⁵ Vgl. Wentges, P. (2002), S. 71-72.

⁶ Vgl. Hopt, K.J./Pngge, (1998), S. V; BOCKLI, P. (1999), S. 2 f.; von Werder, A. (2008), S. 3.

⁷ Vgl. Wicke,H. (2016), Rn. 27.

⁸ Vgl. Hilffer, U./Koch, J. (2018), Rn. 2.

⁹ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 9.

¹⁰ Vgl. n.F. DCGK vom 7. Februar 2017, Abs. 1.

¹¹ Vgl. Wicke,H. (2016), Rn. 27.

¹² Vgl. Pellens et. al. 2011, S. 166.

¹³ Vgl. Heldt, C/Fischer zu Cramburg, R. (2014), Rn. 4-10.

¹⁴ Vgl. Heldt, C./Fischer zu Cramburg, R. (2014), Rn. 4-10.

¹⁵ Vgl. Muller,K.P.(2011).

¹⁶ Vgl. Pfitzer, N./Oser, P./Orth, C. (2005), S. 27.

¹⁷ Vgl. v. Werder, A. et al. (2018), Rdn. 1-7.

¹⁸ Vgl. Milller,K.P.(2011).

¹⁹ Aufzahlung der Mitglieder aufgefuhrt rm Anhang.

²⁰ Vgl. Heldt, C./Fischer zu Cramburg, R. (2014), Rn. 4-10.

²¹ Aufzahlung der Mitglieder aufgefilhrt rm Anhang.

²² Vgl. Heidi, C./Fischer zu Cramburg, R. (2014), Rn. 4-10.

²³ Vgl. v. Werder, A. et. al. (2018), Rdn. 7.

²⁴ Aufzahlung der Mitglieder aufgefuhrt im Anhang.

²⁵ Vgl. Heldt, C./Fischer zu Cramburg, R. (2014), Rn. 4-10.

²⁶ Vgl. Baums, T. (2002), S. 13-25.

²⁷ Vgl. v. Werder, A. et. al. (2018), Rdn. 7.

²⁸ Aufzahlung der Mitglieder aufgefuhrt im Anhang.

²⁹ Vgl. Gietzen,N. (2013), S. 143.

³⁰ Vgl. Heldt, C./Fischer zu Cramburg, R. (2014), Rn. 4-10.

³¹ Vgl. Cromme,G.(2001)JS. 2 ff.

³² Vgl. Gietzen,N. (2013), S. 146.

³³ Vgl. Heldt, C/Fischer zu Cramburg, R. (2014), Rn. 4-10.

³⁴ Vgl. Langer,M. (2017), S. 19.

³⁵ Vgl. n.F. DCGK vom 7. Februar 2017, Abs. 1.

³⁶ Cromme, G. (2001), S. 2.

³⁷ Vgl. n.F. DCGK vom 7. Februar 2017, Abs. 1.

³⁸ Vgl. a.F. DCGK vom 26. Februar 2002.

³⁹ Vgl. a.F. DCGK vom 5. Mai 2015.

⁴⁰ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 246.

⁴¹ Vgl. Schewe, G. (2005), S. 246 f.

⁴² Vgl. a.F. DCGK vom 7. November 2002.

⁴³ Vgl. Strieder, T. (2005), S. 43 f.

⁴⁴ Vgl. a.F. DCGK vom 21. Mai 2003.

⁴⁵ Vgl. Strieder, T. (2005), S. 44 f.; a.F. DCGK vom 21. Mai 2003.

⁴⁶ Vgl. Claassen, J. (2004).

⁴⁷ Vgl. a.F. DCGK vom 2. Juni 2005.

⁴⁸ Vgl. Stneder, T. (2005), S. 46 f.

⁴⁹ Vgl. a.F. DCGK vom 2. Juni 2005, Abs. 3-7.