Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1 Einleitung
2 Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK)
2.1 Entwicklung des DCGK
2.2 Begriff, Inhalte und Ziele des DCGK
2.3 Aufbau des Kodex
2.4 Einhaltung und Akzeptanz des Kodex
2.5 Kritik am Kodex
2.6 Zusammenhang Corporate Governance Vorgaben und Unternehmenserfolg
3 Die Kodexnovellen
3.1 Im Jahr 2009
3.2 Im Jahr 2010
3.3 Im Jahr 2012
3.4 Im Jahr 2013
3.5 Im Jahr 2015
4 Die Kodexnovelle im Jahr 2017
4.1 Änderungen
4.2 Hintergründe
5 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
AktG Aktiengesetz
DAX Deutscher Aktienindex
DCGK Deutsche Corporate Governance Kodex
MDAX Midcap-DAX
SdK Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger
TecDAX Deutscher Aktienindex der Technologieunternehmen usw und so weiter
1 Einleitung
In Deutschland ist das System der Unternehmensleitung und –kontrolle der Aktiengesellschaften in über siebzig Paragraphen geregelt. Aus diesem Grund wurde lange Zeit es nicht für nötig empfunden, dass ein Verhaltenskodex für diese Unternehmen eingeführt werden sollte.1
Bedingt durch Vorfälle in der Wirtschaftsgeschichte, wie beispielsweise der Betrugsskandall bei Siemens, wurde diese Sicht jedoch verändert und das Vorhandensein eines Kodex in Deutschland trotz der vorhandenen Gesetze als Notwendig erachtet.
Damit der Leser ein umfassendes Bild erhält, wird im zweiten Kapitel der Deutsche Corporate Governance Kodex selbst erklärt. Beginnend mit der Entwicklung, über den Inhalt und die Ziele des Kodex. Dies wurde aus Sicht des Autors bewusst so gewählt, damit der Leser die Bedeutung des Kodex für die Wirtschaft und die Öffentlichkeit erkennt und somit die vergangenen Anpassungen des Kodex einordnen und nachvollziehen kann, welche im nachfolgendem Kapitel beschrieben um schließlich zur Kodexnovelle 2017 zu kommen.
Die Änderungen der Kodexnovelle 2017 werden in Kapitel 4 so ausführlich, wie der Rahmen der Arbeit es zulässt, erläutert und folgend darauf wird dann auf die Hintergründe für die Anpassungen eingegangen.
Die Themen in der Kodexnovelle 2017 selbst sind sehr breit gestreut und beginnen bei der Einbringung des ehrbaren Kaufmanns in den Kodex über die institutionellen Anleger, Compliance Management, Vorstandvergütungen, Investorengespräche, Zusammensetzung und Unabhängigkeit des Aufsichtsrates sowie Finanzinformationen.2
Durch die Einführung in dieser Arbeit in den DCGK wird für den Leser deutlich gemacht, wie der DCGK im Laufe der Jahre gewachsen ist und sich Jahr für Jahr weiterentwickelte. Diese Flexibilität und Wandlungsfähigkeit kann kein Gesetz bedingt durch zeitraubende Gesetzgebungsverfahren bieten. Zusätzlich hat ein Kodex den Markt Kontrollorgan, der Verstöße dagegen beispielsweise direkt durch Aktienkursverluste sanktionieren kann.
2 Deutscher Corporate Governance Kodex (DCGK)
2.1 Entwicklung des DCGK
Bereits Anfang 2000 wurde von der Frankfurter Grundsatzkommission Corporate Governance erste Empfehlungen in Form des “Codes of Best Practice” erstellt.
Inhaltlich waren dort Anforderungen an die Vorstände und Aufsichtsräte sowie allgemeine Themen rund um die Corporate Governance enthalten.
Diesen ersten Empfehlungen als Code folgten die „German Code of Corporate Governance“ mit zusätzlichen Teilen zu Führungskonzepten und Verhaltensregeln, die die Vorstände und Aufsichtsräte betreffen. Es folgten weitere Empfehlungen zur Verbesserung im Hinblick auf Abschlussprüfung, Unternehmensüberwachung sowie die Publizität.3
Trotz dieser vielen Bemühungen, gab es noch kein einheitliches Regelwerk. Daraufhin wurde eine Kommission geleitet von Prof. Dr. Dres h.c. Theodor Baums, Professor für Bürgerliches Recht, Handels- und Wirtschaftsrecht4, von der Bundesregierung beauftragt, das deutsche Corporate Governance System zu unterstützen. Die sogenannte Baums-Kommission wiederrum erachtete es als sinnvoll, eine zusätzliche Regierungskommission hinzuzuziehen, die beim Aufbau eines einheitlichen deutschen Corporate Governance Systems mitwirken sollte. Das Ziel der Arbeit beider Kommissionen sollte der Deutsche Corporate Governance Codex sein, der sich an börsennotierte Unternehmen richtet, sowie eine Zusammenfassung und Vereinheitlichungen der bis dato vorhandenen „Codes of Best Practice“ darstellen sollte. Im September 2001 wurde noch zusätzlich die Cromme-Kommission (Leiter war Dr. Gerhard Cromme Kommissionsvorsitzender von 2002 bis 2008 und Aufsichtsratsvorsitzenden von Thyssen-Krupp und des Siemens-Konzerns5 ) auf Wunsch der Baums-Kommission hinzugezogen, um den Codex zu erstellen. Am 30. September 2002 wurde die Erste Fassung des DCGK veröffentlich.6
2.2 Begriff, Inhalte und Ziele des DCGK
Das ein grundsätzliches Erfordernis an Corporate Governance aus Sicht der Unternehmen vorhanden ist, ist unbestritten. Allerding ist die Einigkeit über den Begriff Corporate Governance nicht gegeben. Ursprünglich stammt der Begriff aus der englischsprachigen Ökonomik. Der Begriff wurde erstmals von Oliver Williamson, ein erster Vertreter der Institutionsökonomik, eingeführt, um ein rechtlich institutionelles Arrangement zu bezeichnen, dass dazu dienen soll, jene Schwierigkeiten zu lösen, mit denen sich Vertragsparteien von meist langfristigen Verträgen konfrontiert sehen. Folglich fand eine Übertragung des Ansatzes vom Vertragsrecht auf das Gesellschaftsrecht statt, indem die Summe der Verhältnisse der Kapitalgesellschaften organisiert sind. Dies wurde als Netzwerk von langfristigen Vertragsverhältnissen verstanden.
Der Begriff wurde rechtswissenschaftlich bis dato nicht abschließend geklärt. Diese nicht klare Aussage über die Begriffsbestimmung ist für die Wertigkeit der Corporate Governance nicht förderlich. Bedingt durch diese Tatsache gibt es viele Begriffsdiskussionen basierend auf Unsicherheiten, da dehnbare Begriffe, dann doch definiert werden sollten um die Vielfalt von Ansätzen einzudämmen. Als grobe Definition wird unter Corporate Governance ganz allgemein so viel wie Führungsgrundsätze verstanden.7
Bedingt, dass durch die Trennung von Entscheidungsmacht und Eigentum in den Unternehmensstrukturen Zielkonflikte entstanden sind, wuchs die Notwendigkeit der Einrichtung eines Kontrollgremiums als Grundmaßnahme der Corporate Governance. Dieses Kontrollgremium soll Selbstbegünstigungen des Managements vorbeugen und Missbrauch verhindern und stellte eine Grundmaßnahme für die Gestaltung von Corporate Governance Konzepten dar. Corporate Governance sollte sich als Gestaltungskonzept verstehen und stellt in erster Linie keinen Rechtsbegriff dar. Dieses Gestaltungskonzept soll wiederum als Forschungskonzept verstanden werden, dass auf die Entwicklung von Regeln im Hinblick auf eine transparente und wertschöpfungssichernde Unternehmensführung abzielen soll.8
Inhaltlich besteht der Deutsche Corporate Governance aus allen Gesetzesvorschriften, die an die Unternehmensüberwachung und-führung in deutschen börsennotierten Unternehmen adressiert sind. Des Weiteren gibt es internationale Verhaltensstandards für gute Unternehmensführung die der Kodex empfiehlt und an die sich Gesellschaften halten können.9
Die Cromme-Kommission hat sich in der ersten Ausgabe des Kodex an der Hauptkritik am System der deutschen Corporate Governance orientiert. Themen waren die zu geringe Ausrichtung am Interesse der Shareholder, die duale Unternehmensführung, die den Aufsichtsrat und den Vorstand betrifft, die fehlende Transparenz sowie die Abhängigkeit von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat. Der Kodex verfolgt inhaltlich das Ziel einer verbesserten Unternehmensführung und –kontrolle. Er soll den Anlegerschutz erhöhen, mehr Transparenz schaffen und eine verstärkte Ausrichtung am Aktionärsinteresse wiederspiegeln. Damit soll das Vertrauen der Anleger in die Corporate Governance gefördert werden und gleichzeitig eine stabilisierende Wirkung auf den Kapitalmarkt ausgehen. Deshalb wurde besonderer Wert bei der Erstellung des DCGK auf ein transparentes und nachvollziehbares System im deutschen Corporate Governance gelegt. Das bedeutet klare Definitionen über die Rechte und Pflichten von Vorstand und Aufsichtsrat. Diese klaren Definitionen sollen mit den Inhalten des DCGK und den sozialen Marktwirtschaftsprinzipien zusammenwirken um die Beständigkeit der Unternehmen zu gewährleisten und somit auch die Wertschöpfung sicherstellen.10
Bedingt durch den Umstand, dass für internationale Marktteilnehmer in der deutschen Unternehmensverfassung die Transparenz fehlt, maßgeblich verursacht durch die Trennung von Leitung und Kontrolle, versucht der Kodex das Vertrauen von Stake- und Shareholdern zurückzugewinnen. Damit dies besser gelingt und das Gesetz auch für das Ausland verständlich ist, beinhaltet der DCGK eine Kommunikationsfunktion, die das Vertrauen der Anleger, Kunden, Belegschaft und der Öffentlichkeit in die Unternehmensleitung und Überwachung der deutschen Aktiengesellschaften gezielt fördern soll.
Ein weiterer wichtiger Inhalt im Kodex ist die Ordnungsfunktion, die das primäre Ziel verfolgt, die Qualitätsstandards in den Unternehmen zu erhöhen. Durch die Hilfe von flexiblen Best Practice-Empfehlungen ergeben sich für die Adressaten eine Vielzahl von Ausgestaltungsmöglichkeiten, damit die Unternehmen ihre Corporate Governance individuell an die jeweilige Situation anpassen können.11
Die oben erwähnten Adressaten des DCGK sind hauptsächlich die Unternehmensleitungen von deutschen börsennotierten Gesellschaften. Für nicht börsennotierte Gesellschaften wird die Beachtung des Regelwerkes empfohlen, da auch diese einen deutlichen Mehrwert durch den Kodex für die Unternehmensführung erhalten.12
Bedingt durch seinen gesetzlichen Bezug gemäß § 161 AktG erlangen die Empfehlungen des DCGK eine Bedeutung ähnlich einer Rechtsnorm und dies wird durch den Abdruck des Kodex im amtlichen Teil des Bundesanzeigers zusätzlich unterstrichen. Dies führt dazu, dass die Empfehlungen einen „offiziösen Charakter“ erhalten.13
2.3 Aufbau des Kodex
Der DCGK ist aufgebaut als 16-seitiges Regelwerk, basierend auf der dreigliedrigen Organisationsstruktur der deutschen Aktiengesellschaften und besteht aus sieben Kapiteln.
Am Anfang ist die Präambel, in der die Zwecksetzung des Kodex erläutert wird, die Grundordnung der deutschen Aktiengesellschaften aufzeigt und die Verbindlichkeitsstufen der Empfehlungen erläutert. Es folgen die Abschnitte Aktionäre und Hauptversammlung, Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat, Vorstand, Aufsichtsrat, Transparenz und der letzte Abschnitt Rechnungslegung und Abschlussprüfung. Dass die Aktionäre an erster Stelle im Kodex sind, gefolgt vom Abschnitt über die Zusammenarbeit von Vorstand und Aufsichtsrat, soll die Wertigkeit dieser beiden Abschnitte unterstreichen. Dieser Systematik, in welcher die Zusammenarbeit der Organe einen eigenen Abschnitt an zweiter Stelle innehat, betont außerdem, dass sich in der Praxis der Unternehmen das monistische und das duale Verwaltungssystem faktisch aufeinander zubewegen und in qualitativen Gesichtspunkten sich ebenbürtig sind, obwohl die Systeme in ihren Zielen nicht übereinstimmen.14
Die meisten wichtigen Governance Aufgaben können nicht isoliert sachgerecht erfüllt werden, sondern nur im Zusammenspiel mit den Kontroll- und Leitungsorganen. Der Schwerpunkt der Gewichtung im Aufbau des Kodex liegt in der Verbesserung der Überwachungstätigkeit des Aufsichtsrates. Auf den Aufsichtsrat selbst entfallen mit rund 20 Regelungen im Abschnitt 5 etwa zwei Fünftel aller Verhaltensregeln. Eine mittlere Gewichtung erhalten die Regelungen über die Pflichten und die Durchführung der Hauptversammlung, trotz der dokumentierten Bedeutung, verhältnismäßig wenig Gewichtung im Kodex. Ebenso wenig Bedeutung in der Gewichtung im Kodex wird dem Bereich der Transparenz zugesprochen.15
Im Kodex lassen sich die Regeln in drei Kategorien aufteilen, die Muss-Vorschriften, Soll-Empfehlungen und Kann-Anregungen.
Unter den Muss-Vorschriften versteht man zwingende Regelungen, die alle verbindlich zu befolgen sind. Demgegenüber sind die Soll-Empfehlungen und Kann-Anregungen optional zu betrachten und müssen von den Unternehmen nicht eingehalten werden.
Damit die optionalen Regelungen nicht unbeachtet bleiben, trat mit der Einführung des Kodex der § 161 AktG in Kraft, der alle börsennotierten Gesellschaften in Deutschland zu jährlichen Entsprechungserklärungen verpflichtet. In diesen Entsprechungserklärungen geben die Unternehmen darüber Auskunft, inwieweit sie die Soll-Empfehlungen eingehalten haben oder gar nicht erst befolgt haben. Einzig die Kann-Anregungen werden in der Erklärung nicht erwähnt, da sie rein als potenzielle Anstöße für die weitere Entwicklung des Corporate Governance Kodex genutzt werden. Das bedeutet, dass die Kann-Anregungen für die Unternehmen keinerlei Verbindlichkeit besitzen und auch nicht zwingend beachtet werden müssen.16
2.4 Einhaltung und Akzeptanz des Kodex
Wichtig für den Erfolg des Deutschen Corporate Governance Kodex ist die Einhaltung und Akzeptanz bei den betreffenden Unternehmen. Der Kodex wurde in der Praxis sehr positiv aufgenommen und bildet die Grundlage für eine gute Corporate Governance in den deutschen börsennotierten Unternehmen. Um die bestehenden Gesetze zu vervollständigen, werden regelmäßig empfohlene Standards sogenannte Best Practice zum Thema Unternehmenskontrolle und –führung eingebracht.17
Der Kodex ist flächendeckend bei den Gesellschaften aus dem Prime Standard und hauptsächlich bei den Indexgesellschaften (DAX, MDAX usw.) implementiert.
Seine Einhaltung wird weitgehend vollzogen und auch von den Vorständen und Aufsichtsräten mit Nachdruck kontrolliert. Bei den anderen Gesellschaften ist keine große Akzeptanz zur Einhaltung des Kodex vorhanden.. Hier gibt es viele Gesellschaften, die trotz der Offenlegungspflichten, vom Kodex abweichen und dies dann auch wie gefordert offenlegen.
Aus Sicht der Unternehmen wird das Argument der Kodex sei in einigen Fällen nicht praxistauglich genannt, um zu begründen, warum der Kodex nicht eingehalten werden kann. So seien zum Beispiel bei den Aufsichtsräten mit nur drei Mitgliedern keine Möglichkeit Ausschüsse zu bilden und eine höhere Anzahl an Mitgliedern erscheint wirtschaftlich nicht sinnvoll. Darum seien einige der Forderungen für kleinere Gesellschaften nicht realisierbar.18
Bezogen auf die Akzeptanz, kann insgesamt davon ausgegangen werden, dass der Kodex als sehr gelungen angesehen wird und nur einzelne Punkte von der Auffassung der Schutzgemeinschaft der Kapitalanleger (SdK) abweichen. So lehnt zum Beispiel die SdK eine variable Vergütung von Aufsichtsratsmitgliedern ab, sowie bei der Vorstandsvergütung sieht die SdK den Aufsichtsrat in einer passiveren Rolle, da über die Vergütung des Vorstandes die Hauptversammlung aus Sicht des SdK entscheiden sollte.19
2.5 Kritik am Kodex
Von der öffentlichen Meinung werden der Wirtschaft nur sehr geringe Selbstreinigungskräfte zugestanden, begründet durch als unangemessen hoch empfundene Gehälter und Abfindungen, wie etwa damals bei Mannesmann (Abfindungen der Vorstände), werden als Grundlage dafür herangezogen. Dies führt in der Öffentlichkeit zu einem gefühlten Missverhältnis zwischen der Leistung und dem dafür bezahlten Vergütung, so dass letztendlich eine Selbstbedienungsmentalität den Managern zugeschrieben wird. Dies stellt laut Quelle die Meinung von dem Teil der Öffentlichkeit dar, der auch zu Verallgemeinerungen neigt und bei dem auch die Meinungsbildung geprägt von Neid stattfindet. Dementsprechend sind auch die Meinungen zu dem Deutschen Corporate Governance Kodex nicht einheitlich. Das der DCGK wertvoll ist, um eine gute Corporate Governance zu praktizieren, ist unumstritten bei den Größen der Wirtschaft. Trotz aller Kritik der Öffentlichkeit ist der allgemeine Tenor, dass der DCGK ein wichtiger Schrittmacher für die Unternehmen darstellt um eine gute Corporate Governance zu praktizieren.20
[...]
1 Vgl. Conrad, Christian (2015): Unternehmenssteuerung und Ethik, Hamburg 2015, S. 276.
2 Vgl. Wilsing und Linden (2017): DStR Compliance-Management, Investorengespräche, Unabhängigkeit und ein moralischer Imperativ – Gedanken zur Kodexnovelle 2017, München 2017, S. 1046 ff.
3 Vgl. Conrad 2015, S. 280.
4 Vgl. Deutscher Corporate Governance Codex (2019): Kommission. URL: https://www.dcgk.de/de/kommission/mitglieder.html (abgerufen am 01.04.2019).
5 Vgl. Deutscher Corporate Governance Codex (2019): Ehemalige Vorsitzende der Regierungskommission URL: https://www.dcgk.de/de/kommission/ehemalige-mitglieder.html (abgerufen am 01.04.2019).
6 Vgl. Conrad 2015, S. 281.
7 Vgl. Schmidt-Schmiedebach, Bodo (2015): Stiftung und Governance Kodex, Wiesbaden 2015, S. 22f.
8 Vgl. Schmidt-Schmiedebach 2015, S. 24.
9 Vgl. Conrad 2015, S. 281.
10 Vgl. Conrad 2015, S. 281.
11 Vgl. Conrad 2015, S. 282.
12 Vgl. Berwanger, Kullmann (2012): Interne Revision Funktion, Rechtsgrundlagen und Compliance, Wiesbaden 2012, S. 145f.
13 Vgl. Berwanger, Kullmann 2012, S. 146.
14 Vgl. Schmidt-Schmiedebach 2015, S. 43.
15 Vgl. Schmidt-Schmiedebach 2015, S. 44.
16 Vgl. Conrad 2015, S. 282f.
17 Vgl. Conrad 2015, S. 283.
18 Vgl. Schmidt-Schmiedebach 2015, S. 45.
19 Vgl. Conrad 2015, S. 284.
20 Vgl. Berwanger, Kullmann 2012, S. 151.