Generation Y. Herausforderung und Handlungsansätze für das Personalmanagement


Bachelorarbeit, 2019

35 Seiten, Note: 2,0

Anonym


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Relevanz der Arbeit
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau

2. Theoretischer Teil: Generationenbegriff und Generationsüberblick
2.1 Generationsbegriff
2.2 Einflussfaktoren der Generation Y
2.2.1 Demografischer Wandel
2.2.2 Globalisierung
2.2.3 Digitalisierung
2.3 Generationsüberblick
2.3.1 Baby-Boomer
2.3.2 Generation X
2.3.3 Generation Y
2.3.4 Generation Z
2.4 Abgrenzung von Generation Y zu Generation Z

3. Auswirkungen auf das Personalmanagement
3.1 Herausforderungen
3.2 Ansprüche und Erwartungen
3.2.1 Selbstbewusstsein und Selbstverwirklichung
3.2.2 Work-Life-Balance
3.3 Handlungsansätze
3.3.1 Finanzielle Belohnung
3.3.2 Arbeitskultur
3.3.3 Flexibilität
3.3.4 Möglichkeiten der kontinuierliche Lernerfahrung

4. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Der medienpräsente Fachkräftemangel zwingt die Unternehmen auf die Anforderungen und Erwartungen der Belegschaft einzugehen, dabei muss auf die Bedürfnisse der angehenden Fachkräfte eingegangen werden. Der demografische Trend verstärkt zunehmend diese Situation. Die Bundesrepublik Deutschland wird immer älter und die Geburtenzahlen sinken weiter.

„Der Fachkräftebedarf erreichte mit 2,7 Millionen Personen im Jahr 2018 einen neuen Höchststand. Nur noch etwa 60 Prozent des Bedarfs konnte gedeckt werden, was sich auch in einem erneuten Anstieg der Nichtbesetzungsquote äußert.“ (Dettmann et. al., 2019, S.9)

Aus diesem Grund steht die Generation Y im Mittelpunkt, da sie die Berufseinsteiger und als die Fach- bzw. Führungskräfte von morgen gelten.

1.1 Relevanz der Arbeit

Der Generation Y werden Werte, Einstellungen, Haltungen, Erwartungen und Ansprüche an Arbeitgeber und Unternehmen zugeschrieben. Dies lässt darauf schließen, dass eine Neuausrichtung des Personalmanagements hinsichtlich der Personalgewinnung, Personalbindung und der Personalführung notwendig ist. Adenauer (2018, S. 1) stellt sich genau diese Frage, ob die Generation Y eine Neuausrichtung der Personalarbeit erfordert und zieht zur Beantwortung der Frage mehrere Studien heran. Insgesamt werden sieben verschiedene Studien mit unterschiedlichen Schwerpunkten beleuchtet. Die Autorin kommt zum Ergebnis, dass die pauschalisierten Zuschreibungen nicht zutreffen, da es sich bei der Generation Y, um eine diverse und heterogene Gruppe handelt, die nicht auf einen Nenner gebracht werden kann.

Es hat den Anschein, dass diese Erkenntnisse bei den Unternehmen in ihren Strategien und Prozessen kaum Berücksichtigung finden und es somit ein hohes Verbesserungspotenzial, bezogen auf die Personalarbeit gibt (vgl. Zog et. al., 2014, S. 58). Die in Erwägung gezogenen Instrumente des Personalmanagements sollen die Wettbewerbsfähigkeit hinsichtlich der Mitarbeiterbindung, sowie der internen und externen Rekrutierung steigern. Die reine Fokussierung auf die bereits bestehende, künftige oder vergangene Generation der Arbeitnehmenden kann Frustration und Demotivation als Effekt der Vernachlässigung herbeiführen. Das bedeutet, dass eine zu stark fokussierte Sichtweise die Gefahr der Fluktuation erhöht. Darum muss ein Generationsmanagement im Schwerpunkt innerhalb, aber auch außerhalb, der Unternehmen stattfinden. Hierbei stehen neben den Personalabteilungen auch die Führungskräfte in der Verantwortung. Allerdings ergibt die Literaturrecherche, dass es keine konkrete Ausgestaltung von Handlungsansätzen gibt. Daher beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit folgender Fragestellung:

Inwieweit haben die Ansprüche der Generation Y Einfluss auf das Personalmanagement von Unternehmen?

1.2 Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit ist die Ableitung von Handlungsansätzen, anhand der impliziten und expliziten Ansprüchen und Vorstellungen der Generation Y. Zusätzlich soll dazu veranschaulicht werden, wie diese Faktoren und Handlungsansätze die Motivation und die Mitarbeiterbindung beeinflussen können. An dieser Stelle lässt sich festhalten, dass die neuen Ansprüche die Arbeitgeberattraktivität und die damit verbundene Arbeitgebermarke beeinflussen. Die Unternehmen können bei sorgsamer Berücksichtigung der Forderungen interne Generationskonflikte vermeiden, indem deren Bedürfnisse ebenfalls beachtet werden. Fachkräfte, die sich mit diesen Änderungen rekrutieren und binden lassen, tragen zur nachhaltigen und langfristigen Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt bei. Aus diesem Grund sollten Führungskräfte die Risiken und Gefahren kennen, wenn keine Anpassung stattfindet, da sich die Generationsansprüche ständig verändern und langfristig neu betrachtet werden müssen.

1.3 Aufbau

Die Arbeit gliedert sich in vier Kapitel. Zum Anfang der Arbeit wird in der Einleitung die Relevanz, Zielsetzung und Struktur der Arbeit bekanntgegeben. Im zweiten Kapitel dieser Arbeit werden die theoretischen Grundlagen für die Thematik geschaffen, indem zu Beginn eine kritische Auseinandersetzung mit dem Generationenbegriff stattfindet. Darauf aufbauend wird auf die entscheidenden drei Einflussfaktoren der Generation Y eingegangen, um im Folgenden einen Überblick über die Generationen zu geben. Dieser Überblick findet chronologisch, beginnend von 1946 bis heute, statt. Besonderheit bei diesem Abschnitt der Arbeit ist, dass die Generation Y ausführlicher charakterisiert wird. Den Schluss des zweiten Kapitels bildet die Abgrenzung der Generation Y von der Generation Z. Dies ist notwendig, um eine ausreichende Trennschärfe der verwendeten Begrifflichkeiten zugrunde legen zu können. Das dritte Kapitel unterteilt sich in drei Unterkapitel in denen die Auswirkungen auf das Personalmanagement dargestellt werden. Dazu werden anfangs die Herausforderungen skizziert. Im Anschluss daran werden die Ansprüche und Erwartungen der Generation Y am Beispiel des Selbstbewusstseins und dem Streben nach Selbstverwirklichung, sowie der Work-Life-Balance angeführt. In Folge dessen werden Handlungsansätze in der Personalarbeit für Unternehmen entworfen. Dieses Kapitel bildet den Schwerpunkt der Arbeit. Zum Abschluss der Arbeit werden im Fazit die Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst, sowie eine Aussicht auf weitere akademische Arbeiten formuliert.

2. Theoretischer Teil: Generationenbegriff und Generationsüberblick

Das folgende Kapitel bildet die theoretische Fundierung der vorliegenden Arbeit, um ein einheitliches Verständnis der wichtigsten Begrifflichkeiten zu schaffen, indem sich zu Beginn kritisch mit dem Generationenbegriff auseinandergesetzt wird. Im Anschluss daran werden die wichtigsten Einflussfaktoren, die in Verbindung mit der Generation Y stehen, skizziert. Danach werden in chronologischer Reihenfolge die verschiedenen Generationen beschrieben. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf der Generation Y. Abschließend findet eine Abgrenzung von den Generationen Y und Z statt, um die fließenden Übergänge von Generation zu Generation zu verdeutlichen und Missverständnisse zu verhindern.

2.1 Generationsbegriff

Beim Verwenden des Generationenbegriffes ist besonders darauf hinzuweisen, dass sich nicht alle Personen aus den angegebenen Geburtsjahrgängen den jeweiligen Generationen zuordnen lassen und dies im Personalmanagement stets zu berücksichtigen ist. Die reine Beschränkung auf die Jahreseingrenzungen ist nicht die Ursache für die einhergehenden Anforderungen an das Personalmanagement, stattdessen ist es ein Werte- und Prinzipiensystem, welches sich über die Jahre entwickelt hat und weiter entwickeln wird. Generationen bilden sich nicht durch die Zuordnung von Geburtsjahrgängen, sondern meist durch das gemeinsame Erleben und Teilen gesellschaftlicher Ereignisse, wie es beispielsweise Kriege, Krisen, Naturkatastrophen oder neue Technologien sein können.

Nach Mannheim (1964, S.542) können Generationen durch drei Faktoren geprägt werden. Als ersten Faktor stellt Mannheim die Generationslagerung heraus, welche „nicht mehr als eine Kohorte von numerischen Geburtsjahrgängen“ (Blebnowski, 2012, S.16) angibt. Der zweite Faktor ist der Generationszusammenhang. Dieser ist zwingend notwendig, um im alltäglichen Sprachgebrauch den Begriff der Generation nutzen zu dürfen. Menschen fühlen sich zu einer Einheit verbunden, welches auf das gemeinsame Erleben eines schicksalhaften Ereignisses zurückzuführen ist. Der letzte Faktor bildet die Generationseinheit, die die spezifische Einheit aller Generationsmitglieder hinsichtlich des gemeinsamen Erlebten und einheitlichen Verhaltens zum Ausdruck bringt (vgl. Blebnowski, 2012, S. 15f.). Demnach beschreibt der Generationenbegriff die sozialen Gemeinsamkeiten, Wertvorstellungen und Handlungsweisen in Verbindung mit einer Erwartungshaltung (vgl. Klaffke, 2014, S. 33f.). Diese grundlegenden Wertevorstellungen entstehen in der Kindheit, Jugend oder in den frühen Erwachsenenjahren. Die Erfahrungen und Eindrücke werden verarbeitet, reflektiert und bewertet. Das Herausstellen der Werte einer Generation ist nur möglich, wenn die Erlebnisse in der Kindheit und Jugend definiert und bewertet werden. (vgl. ebd., S. 9f.)

In der Literatur ist neben den verschiedenen Jahreseinschätzungen Kritik zum Generationenkonzept zu finden, da diese eher zufällig ausgewählt erscheinen. Dobischat und Schurgatz (2011, S.85) stellen fest, dass der Generationenbegriff in der Personalentwicklung über keine theoretische Konsistenz verfügt und es somit oft zu konträren Generationenverständnissen kommt. Das führt dazu, dass manche Autoren beispielswiese den Geburtenjahrgang der Generation Z inmitten den der Generation Y setzen. Gleichzeitig werden Begrifflichkeiten wie Digital Natives oder Millennials, welche in der vorliegenden Arbeit für eine Bezeichnung der Generation Y dienen, generationsübergreifend und missverständlich genutzt. Im Gegensatz dazu hatte die Generation Z die ausgereiften Endprodukte der digitalen Kommunikationsmittel seit ihrer Geburt zur Verfügung stehen. Daraus resultiert, dass die Millennials als Digital Natives benannt werden, da sie sich digitalen Kompetenzen aneignen mussten (vgl. Adenauer, 2018, S. 4; Mangelsdorf, 2015, S. 20f.). Allgemein ist festzustellen, dass es keine klaren Unterscheidungsmerkmale innerhalb der Generationenbildung gibt (vgl. Scholz, 2014, S. 14). Dies wird seitens der Kritiker ebenfalls bemängelt (vgl. ebd.). Insbesondere bei der Unterscheidung der Generationen Y und Z fällt dies auf. Weiterführend wird kritisiert, dass die Eingrenzungen auf bestimmte Geburtenjahrgänge zu wenig auf fundierte Studien zurückzuführen ist (vgl. Klaffke, 2014, S. 9; Bruch et al., 2010, S. 91). Ferner ist zu bemängeln, dass die Einordnung der Generationen nicht länderübergreifend stattfindet. Dadurch werden die politischen und gesellschaftlichen Faktoren, die das Erleben der prägnanten Ereignisse beeinflussen, nicht erfasst. Es wird nicht festgehalten, dass Menschen unterschiedlicher Herkunft diese Ereignisse verschieden erleben (vgl. Klaffke, 2014, S. 10). Zusätzlich ist es schwer eine Zuordnung von Jahreszahlen durchzuführen, hieraus resultieren unter anderem die breiten Angaben von Jahreszahlen in der Literatur. Eine Vereinfachung der Zuordnung von Individuen aufgrund von Pauschalisierung ist nicht sinnvoll und möglich, da eine Heterogenität hinsichtlich der Wertevorstellungen und Erlebnisse vorhanden ist. Das bedeutet, dass bei der Einordnung zu den Generationen die Erziehung und der sozioökonomische Hintergrund eine Rolle spielen (vgl. ebd.). Demzufolge haben Einordnungen in das Generationenschema Vorteile. Unter anderem werden die beachtlichen Streuungen innerhalb der Generationen reduziert, um trotz dessen klare Unterschiede herauszustellen. Des Weiteren tragen die Bewertungen verschiedener Generationen dazu bei, die Bevölkerungsgruppen nach ihren Werten und Einstellungen voneinander abzugrenzen. Jedoch besteht dabei die Gefahr, lediglich Stereotypen abzuleiten. Die Einordnung einer Person aufgrund der Zugehörigkeit einer Altersgruppe und den damit verbundenen Wertemustern, birgt das Risiko von einer kontraproduktiven Intervention. Dies kann Auswirkungen auf das Personalmanagement haben. Aus diesem Grund ist die detaillierte Auseinandersetzung mit den Generationen notwendig. Ferner empfiehlt es sich, sich mit den jeweiligen Einflussfaktoren der zu betrachtenden Generation auseinanderzusetzen.

2.2 Einflussfaktoren der Generation Y

Im Folgenden werden die drei wichtigsten Einflussfaktoren beleuchtet, um die Ursachen für die Ansprüche der Generation Y aufzudecken.

2.2.1 Demografischer Wandel

Nach einer Studie des statistischen Bundesamtes wird der deutsche Altersdurchschnitt ansteigen, jedoch werden langfristig die Bevölkerungszahlen sinken. Die Studie besagt, dass zum Ende des Jahres 2018 rund 83 Millionen Menschen in Deutschland lebten. Diese hohe Bevölkerungszahl ist auf die Flüchtlingskrise, die 2014 begann, zurückzuführen. Durch diese sogenannten Nettozuwanderungen wurde der frühzeitigen Senkung der deutschen Bevölkerung entgegengewirkt. Trotzdessen wird die Bevölkerungszahl kontinuierlich abnehmen, da die Zahl der Gestorbenen, die der Geburtenrate deutlich übersteigen wird. Im Jahr 2060 wird die Einwohnerzahl bei moderater Entwicklung der Geburtenhäufigkeit 74,4 Millionen und bei stärkerer Entwicklung 78,2 Millionen betragen. (vgl. Statistisches Bundesamt, 2019, S. 17)

Im Hinblick auf die Fragestellung dieser Arbeit ist daraus abzuleiten, dass vor allem die Unternehmensbereiche der Personalgewinnung davon betroffen sein werden. Als Resultat aus dem demografischen Wandel, ergeben sich Generationsüberlagerungen innerhalb der verschiedenen Beschäftigtengruppen und führen somit zur Bildung generationsübergreifender Teams. Hierbei ist besonders zu beachten, dass die Vorstellungen, Erwartungen und Werteverständnisse an die Erwerbsarbeit weit voneinander abweichen können, somit sind Instrumente seitens der Unternehmen zu wählen, um Generationskonflikte zu vermeiden. Insbesondere das Wissensmanagement, also das Übertragen von internem spezifischem Wissen durch ältere Arbeitnehmer, muss hoch priorisiert werden. Die Umstände des Fachkräftemangels sind der Generation Y bekannt. Sie werden dieses Wissen Nutzen, um selbstbewusster gegenüber potentiellen Arbeitgebern aufzutreten. Hier müssen die Arbeitgeber sich den Ansprüchen und Forderungen der Generation Y anpassen.

2.2.2 Globalisierung

Es ist festzustellen, dass seit den 1970er Jahren wirtschaftliche, soziale und politische Veränderungen eingetreten sind. Nach dem zweiten Weltkrieg, dem „Wirtschaftswunder“ und der Wiedervereinigung Deutschlands wurde der Handel über die Grenzen wichtiger und günstiger. Dies ist auf den Unternehmenskontext zu übertragen. Hier haben nun auch internationale Beziehungen eine hohe Priorität, denn die Erschließung neuer Märkte muss genutzt werden, um an Einfluss und Erfolg zu gewinnen (vgl. Parment, 2013, S. 21). Eine Erhöhung der Mobilität und Flexibilität ist seit der Öffnung von Osteuropa zu verzeichnen. Übertragen auf die Generation Y bedeutet dies, dass sie eigene Vorteile aus den Möglichkeiten und Optionen, die aus der Globalisierung hervorgehen, ziehen können. Die Vertreter der Generation Y agieren wie ein Unternehmen. Es handelt sich hierbei um einen neuartigen Typus von Arbeitskraft. Dieser Arbeitnehmer geht mit seiner Arbeitskraft, wie ein Unternehmen um, damit das beste Ergebnis erzielt wird (vgl. Pongartz/Voß, 2004, S. 23). Er wird Arbeitskraftunternehmer genannt.

Die Ursachen für die Globalisierung sind hauptsächlich auf der technologischen und wirtschaftlichen Ebene anzusiedeln. Der nicht aufzuhaltende Fortschritt in Smartphone-, Computer- und Telekommunikationstechnologien sorgen neben der Einflussnahme auf das Privatleben dazu, dass berufliche Arbeitsschritte nicht nur örtlich, sondern auch zeitlich unabhängig von der ordinären Arbeitsstätte erledigt werden können, beispielsweise durch Formen von Telearbeit. Eine Folge der Globalisierung ist die Auslagerung von niedrig qualifizierten Arbeiten (vgl. Kollmann/Schmidt, 2016, S. 107). Im Gegensatz dazu werden höher qualifizierte Arbeitsplätze geschaffen (vgl. ebd.). Damit einhergehend werden die Geschäfts- und Arbeitsprozesse ständig überarbeitet und beschleunigt. Das verlangt von den Arbeitnehmern eine Innovationsfähigkeit und -bereitschaft, Vernetzung und Kooperation. Die internationale Ausrichtung der Unternehmen lässt die interkulturelle Kompetenz zum wichtigen Faktor werden. Die Jugendlichen und jungen Erwachsenen tragen zur Verstärkung der Globalisierung bei, indem sie die sozialen Medien, universitäre Austauschprogramme und die günstigen Flüge nutzen, um andere Kulturen und Länder kennenzulernen. Selbstverständlich wird der Wettbewerb um qualifizierte Fach- und Führungskräfte zunehmend länderübergreifend ausgetragen, sodass zum einen der Zugang zu qualifizierten Arbeitskräften erleichtert wird, zum anderen steigt die Gefahr der Fluktuation durch Abwerbung. Daraus ist abzuleiten, dass sich die heutige Arbeitswelt zu einer Wissensgesellschaft gewandelt hat, in der das Wissen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Aus diesem Grund ist es für die einzelnen Arbeitnehmer wichtig, ihre Kompetenzen und ihren Wissensstand zu spezialisieren und auszubauen, um sich langfristig und nachhaltig durchzusetzen. (vgl. Rump/Eilers, 2013, S. 16ff.)

2.2.3 Digitalisierung

Die Millennials sind mit der technischen Entwicklung aufgewachsen. Schon vor der Entwicklung und Verbreitung des Smartphones war die Generation Y in der Lage das Internet unter Abwägung der Vor- und Nachteile zu nutzen. Die Digitalisierung hat nicht allein das Zeitalter des papierlosen Büros eingeläutet, sondern vielmehr den Einsatz moderner Technologien, um Arbeits- und Unternehmensprozesse zu optimieren (vgl. Rüdlin, 2014, S. 2). Sie bietet die Möglichkeit unabhängig von Ort und Zeit auf das Wissen und die Informationen zuzugreifen, somit unterstützt die Digitalisierung die Globalisierung. Als Beginn der Digitalisierung gilt die Entwicklung des Internets. Die Millennials nutzen es um Informationen abzurufen, zu kommunizieren und ältere Informationsmedien zu ersetzen (vgl. Hurrelmann/Albrecht, 2014, S. 148). Die Entwicklung von den sozialen Medien verstärkte den digitalen Geltungswunsch der Generation. Die Medien sind für die Generation Y nichts Neues (vgl. Klaffke, 2014, S. 60), darum setzen sie sich mit technischen Herausforderungen auseinander, weshalb sie ebenfalls als Digital Natives bezeichnet werden (vgl. Hurrelmann/Albrecht, 2014, S. 148). Die Digitalisierung sorgt dafür, dass die Millennials im Alltag eine verkürzte Aufmerksamkeitsspanne haben. Dies sollten Unternehmen in ihrer Ausrichtung berücksichtigen, um die zukünftigen Fachkräfte für sich zu gewinnen. Das Gewinnen der jüngeren Generationen ist vor allem über Employer-Branding möglich. Es handelt sich hierbei um markenstrategisch nachhaltige fundierte Maßnahmen, die zum Ziel haben, das Unternehmen als attraktiven und glaubwürdigen Arbeitgeber zu darzustellen (Weinrich, 2015, S. 1f.). Hieraus resultiert die Arbeitgebermarke, welche „in der Vorstellung potenziellen Bewerbern [ein] fest verankertes, unverwechselbares Bild eines Unternehmens als Arbeitgeber“ (ebd.) entstehen lassen soll. Jedoch lässt sich aus den Altersstrukturen und Generationsunterschieden in den Management-Ebenen bzw. bei den Führungskräften herleiten, dass es noch Nachholbedarf bei den Unternehmen gibt. Hinsichtlich der Optimierung der Arbeitsprozesse werden im Folgenden die Nachteile der Digitalisierung genannt. Es besteht die Gefahr, dass die einfachsten und einfachen Arbeiten durch Technologien ersetzt werden, eine Entgrenzung der Arbeit stattfindet und ein Generationskonflikt entsteht.

2.3 Generationsüberblick

Im nun folgenden Abschnitt der Arbeit wird ein Überblick über die Generationen am deutschen Arbeitsmarkt gegeben. Es wird chronologisch vorrangegangen, indem mit den älteren Generationen angefangen wird und sich bis in die Gegenwart vorzuarbeiten. Abschließend werden die beiden jüngsten Generationen voneinander abgegrenzt.

2.3.1 Baby-Boomer

Die Generation der Baby-Boomer lässt sich in die Zeit der Ölkrise einordnen, in denen die Menschen ein Sicherheitsgefühl und Zuversicht für die Zukunft hatten. Somit umfasst diese Generation den Geburtenzeitraum von 1946 bis 1962 (vgl. Klaffke, 2014, S. 31f.). Der Name Baby-Boomer ist zurückzuführen auf den rasanten Geburtenanstieg von 1,4 Millionen Kindern nach dem Zweiten Weltkrieg (vgl. Hurrelman/Albrecht, 2014, S. 21). Die Mitglieder der Baby-Boomer sind daher in der Nachkriegszeit aufgewachsen. Bis zum „deutschen Wirtschaftswunder“ war deren Kindheit und Jugend auf der politischen Ebene von einer tendenziellen Linksorientierung und auf wirtschaftlicher Ebene von Warenknappheit geprägt (vgl. Parment, 2009, S. 22; (vgl. Klaffke, 2014, S. 31). Vor allem die Ölkrise 1973, die in der Mitte der Jugend der Baby-Boomer zu verorten ist, beeinflusst negativ die Generation (vgl. Klaffke, 2014, S. 32). Das Resultat aus der Ölkrise ist, dass sich die Arbeitslosenzahl in Westdeutschland verdoppelte. Dieser wirtschaftliche Umstand hatte das Hinterfragen der Machtverhältnisse und des politischen Systems zur Folge. Dieser Aufschwung von Zweifel in der Bevölkerung war bis zu diesem Zeitpunkt neu. Es entstanden verschiedenste Bewegungen, die die gesellschaftliche und politische Landschaft polarisierten, wie beispielsweise Frauenrechtlerinnen oder Anti-Atombewegungen. Der entstandene Zeitgeist wandte sich von den materiellen Werten ab und fokussierte sich auf die Selbstentfaltung, Kreativität und Lebenserfüllung. Die jüngsten Jahrgänge der Baby-Boomer Generation, die ihre Jugend in den 1980er-Jahren hatten, konnten kein extremes Ereignis, wie beispielsweise die Ölkrise durchleben. (vgl. Klaffke, 2014, S. 31f.)

In Bezug auf die Herausforderungen im Personalmanagement ist zu sagen, dass bei der Förderung dieser Generation Arbeitnehmer- und Arbeitgeberseite profitieren, da zum einen die physische Leistungsfähigkeit im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements gefördert werden kann und zum anderen die geistige Leistung durch gezielte Weiterbildungsmöglichkeiten ansteigt. Somit werden die Interessen dieser Generation verfolgt, sowie mögliche strategische Unternehmensziele. Sie sind bestimmt durch stark ausgeprägte Hierarchien und die konventionelle Rollenverteilung (vgl. Zog et al., 2014, S. 58). Abschließend ist zu sagen, dass sich die Baby-Boomer aufgrund ihrer stark ausgeprägten sozialen Kompetenz und Berufserfahrung als Lehr- und Mentoren einsetzen lassen. (vgl. ebd.; Klaffke, 2014, S. 40 ff.) Dieser Fakt ist hinsichtlich der Generation Y zu berücksichtigen.

2.3.2 Generation X

Der Begriff „Generation X“ ist auf den gleichnamigen Episodenroman (1991) des kanadischen Autoren Douglas Campbell Coupland zurückzuführen (vgl. Klaffke, 2014, S. 45). Die Generation umfasst die Geburtenjahrgänge von 1963 bis 1980 (vgl. ebd.). Die Generation ist auch unter dem negativen Begriff der „Null-Bock-Generation“ bekannt, da sich die Mitglieder eher der Selbsterfüllung widmeten, als sich der Arbeit hinzugeben. Sie verspürten weder Lust noch Disziplin sich dem Berufsleben voll und ganz zur Verfügung zu stellen. (vgl. Scholz, 2014, S.79ff.) Nach Klaffke (2014, S. 45) wird diese Generation mit dem Volkswagen Golf beschrieben. In deren Jugend war die Absicht vorhanden, später alles anders und besser zu machen als die eigenen Eltern, jedoch trat dies nie ein. Am Ende fuhren die Kinder, wie die Eltern, auch einen VW Golf.

Bezüglich der wirtschaftlichen Situation ist zu sagen, dass die Generation X ohne Probleme in Wohlstand aufwuchs. Die Kindheit und Jugend wurde durch den Beginn der Medienrevolution geprägt, wie zum Beispiel die „Einführung von PC, Mikrowelle, Videorekorder, Walkman und CD“ (Klaffke, 2014, S. 46). Beim Berufseinstieg etablierten sich der Computer, das Mobiltelefon, das Internet und die E-Mail ebenfalls. Die jungen Menschen hatten alle Ausbildungs-, Arbeits- und Studienmöglichkeiten zur Auswahl. Der Wohlstand ließ auch das politische Interesse sinken. Allerdings blieben sie von keiner Krise, wie Umwelt- und Krankheitskrisen, sowie Kriegsgeschehen verschont. . Zu den Umweltkrisen zählte das Atomunglück in Tschernobyl, das Wald- und Artensterben sowie das Problem des Ozonlochs. Besonders die ansteigende AIDS- und Drogenproblematik, ließ den Alltag nicht unberührt. Aus diesen Gründen stieg der Umweltschutz mit der Einführung von Katalysatoren, Wasserspartasten, gelben Säcken und Umweltpapier. (vgl. Klaffke, 2014, S. 45 f.)

Hinsichtlich der Herausforderungen im Personalmanagement ist festzuhalten, dass die Vertreter der Generation X bereit sind den Arbeitsplatz zu wechseln, wenn das Preis-Leistungsverhältnis nicht stimmt oder eine familienunfreundliche Personalpolitik im Unternehmen vorherrscht. Daraus ist abzuleiten, dass Maßnahmen zur Steigerung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, wie beispielsweise Telearbeit, Betriebskindergärten, Teilzeitlösungen, Gleitzeit und Arbeitszeitkonten, zur höheren Motivation, Leistungsbereitschaft und Bindung führen. (vgl. ebd., S. 51ff.) Vorrausschauend auf die nachfolgende Generation Y ist festzustellen, dass diese Einstellung eine Gemeinsamkeit ist. Die Vermutung liegt nahe, dass diese Einstellung von den nachfolgenden Generationen übernommen wurde.

2.3.3 Generation Y

Der Begriff Generation Y oder das Synonym Millennials bezeichnet die Menschen, die zwischen den Jahren 1981 und 1995 geboren sind (vgl. Klaffke, 2014, S. 59). Erstmalig wurde der Begriff 1993 in der Fachzeitschrift Ad Age verwendet (vgl. ebd.). Die betroffenen Menschen treten um die Jahrhundertwende, das Millennium, in das Erwerbsleben ein oder in absehbarer Zeit. Aus diesem Grund werden die Angehörigen dieser Generation auch als Millennials betitelt (vgl. Meister/Willyerd, 2010, S. 2). In der Literatur finden sich, wie bei den anderen Generationen ebenfalls, abweichende Zeitspannen (vgl. ebd.). Die Millennials sind in einer globalisierten und von zunehmender Unsicherheit geprägten Welt aufgewachsen (vgl. Klaffke, 2014, S. 60). Die Terroranschläge auf das World-Trade-Center vom 11. September stellen wohl das wesentlichste kollektive (Schreckens-)Ereignis dar (vgl. Klaffke, 2014, S. 60; Hurrelmann/Albrecht, 2014, S. 24ff.).

Die Arbeit befasst sich mit Vertretern der Generation Y, die bereits berufstätig sind oder aber kurz vor dem Berufseintritt stehen.

„Bei der Generation Y handelt es sich um die Arbeitnehmer mit einem Lebensalter unter 30 Jahren. Sie ist geprägt durch einen Wertemix: Man möchte das Leben genießen und Spaß haben, ist zeitgleich jedoch sehr zielstrebig, fleißig und ernst, wodurch eine hohe Verantwortlichkeit zutage kommt“ (Rump & Eilers 2013).

Faktoren, wie ein Hochschulabschluss oder aber eine qualitativ hochwertige Ausbildung, sowie ein gewisser Grad an Wohlstand verhelfen der Generation Y erst zu ihrer Bezeichnung. Das „Y“ steht unter anderem auch für das englische Wort „why“, welches „Warum“ im Deutschen bedeutet (vgl. Pfeil, 2017, S. 1). Damit wird der Generation zugeschrieben, dass sie Fragen stellen bzw. alles hinterfragen (vgl. ebd.). Das kritische Betrachten, sowie das beharrliche Einbringen eigener Ideen sind wichtige Merkmale für die Generation Y (vgl. ebd.). Die Millennials nehmen aufgrund der Digitalisierung, des demografischen Wandels, der Globalisierung und des vorherrschenden Fachkräftemangels eine entscheidende Rolle auf dem Arbeitsmarkt ein (vgl. Klaffke, 2014, S. 60ff.). Die weitere Bezeichnung als Digital Natives begründet sich darin, dass die Millennials mit modernen Technologien aufgewachsen sind. Diese jungen Menschen sind viel vertrauter mit sozialen Medien, der Bedienung und Weiterentwicklung von Smartphones, Laptops, Tablets und den damit zusammenhängenden digitalen Prozessen und Vorgängen, als im Vergleich zu den vorherigen Generationen (vgl. Parment, 2009, S. 16ff.). Die Generation Y wägt die eigene Lebensgestaltung nach dem Elternbild ab oder aber beschäftigt sich mit der eigenen Priorisierung und Kreation von Familie, Beruf und Leben (vgl. ebd., S. 16). In der Literatur erntet die Generation Y neben Lob auch viel Kritik. Nach Parment (2009, S. 16f.) gilt sie als egoistisch und wurde im Laufe der Zeit vom amerikanischen Magazin TIME im Jahre 2013 mit der Titelgeschichte „The Me Me Me Generation“ aufgefasst (vgl. Klaffke, 2014, S. 59). Damit sollte zum Ausdruck gebracht werden, wie hoch die Anspruchshaltung und Einstellung dieser Altersgruppe ist (vgl. ebd.). Gemäß diesen Aussagen sind die Millennials nicht in der Lage sich flexibel auf Situationen einzustellen und neigen zur Selbstüberschätzung aufgrund ihrer Engstirnigkeit. Sympathisanten wie die Autoren Hurrelmann und Albrecht sehen in der Generation Y das Potenzial die Gegebenheiten am Arbeitsmarkt für alle positiver gestalten bzw. verändern zu können (vgl. Hurrelmann/Albrecht, 2014, S. 7). Die detaillierte Charakterisierung wird auf gesellschaftlicher und persönlicher Ebene durchgeführt. Hierzu wird sich an den Autoren Klaffke (2014) und Parment (2011) orientiert. Zu Beginn wird auf die persönliche Ebene eingegangen.

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Ende der Leseprobe aus 35 Seiten

Details

Titel
Generation Y. Herausforderung und Handlungsansätze für das Personalmanagement
Hochschule
Helmut-Schmidt-Universität - Universität der Bundeswehr Hamburg
Note
2,0
Jahr
2019
Seiten
35
Katalognummer
V704508
ISBN (eBook)
9783346217622
ISBN (Buch)
9783346217639
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Generation Y, Generationsmanagement, Personalmanagement, Handlungsansätze, Herausforderungen
Arbeit zitieren
Anonym, 2019, Generation Y. Herausforderung und Handlungsansätze für das Personalmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/704508

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