Six Sigma. Prozeßsteuerung bei deutschen Banken

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Situation in der Bundesrepublik Deutschland
1.2 Aufgabe der Case Study

2. Grundlagen von Six Sigma
2.1 Six Sigma und seine Entstehung
2.2 Konzept von Six Sigma
2.3 Integration von Six Sigma in das Unternehmen

3. Beispiele für den erfolgreichen Einsatz von Six Sigma

4. Six Sigma bei deutschen Banken
4.1 Prozeßdifferenzierung bei deutschen Banken
4.2 Bankbezogener Einsatz von Six Sigma
4.3 Kritische Betrachtung der Anwendung von Six Sigma bei deutschen Banken

5. Schluss
5.1 Resumee
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Eigenkapitalrendite internationaler Großbanken

Abbildung 2: Fehlerkosten in Mio. € bei 1 Million produzierten Teilen

Abbildung 3: Prozeßgestaltungsmöglichkeiten Six Sigma

Abbildung 4: Ansätze für Umsetzung Six Sigma

Abbildung 5: Einführungsprozeß von Six Sigma nach Morgenstern

Abbildung 6. Einfluß Einsatzfaktoren auf Verspätung bei ABB China

Abbildung 7: Bekanntheitsgrad von Six Sigma bei Banken

Abbildung 8: Gründe für Nichtanwendung von Six Sigma bei Banken

Abbildung 9: Entwicklung im Bankenwesen

Tabelle1: Sigma-Niveau, Anzahl der Fehler je einer Million produzierter

Einheiten (DPMO).

1. Einleitung

1.1 Situation in der Bundesrepublik Deutschland

Die gesamtwirtschaftliche Situation der Bundesrepublik Deutschland lässt sich momentan nur als sehr schwierig einstufen.

Auftragsrückgänge, hohe Lohnnebenkosten und mangelnde Inlandsnachfrage führen dazu, daß zahlreiche Unternehmen dieser Entwicklung nicht mehr gewachsen sind. Die Folgen sind Personalentlassungen, Standortverlagerungen in das Ausland und ein starker Anstieg der Insolvenzen in den letzten Jahren. Ein Ende dieser Krise ist, zumindest kurzfristig, nicht erkennbar.

Besonders unter diesem Aspekt müssen sich deutsche Unternehmen, egal ob Produktionsbetrieb oder Dienstleister wie Banken und Kreditinstitute, von ihren Mitbewerbern absetzen. Ziel ist eine Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und das Streben nach dem Business Excellence. Wie lässt sich dieses Vorhaben in der heutigen Zeit erreichen?

Manager von Unternehmen wie General Electric oder Volvo, könnten diese Frage schnell und einfach beantworten. Wie würde die Antwort lauten?

Folgendermaßen: Eine signifikante Verbesserung von Prozessleistungen führt zu enormer Kostenreduzierung und entscheidender Verbesserung der Produkte. Es gibt eigentlich nur ein Ziel, nämlich die Steigerung der Kundenzufriedenheit.

Genau diesen Ansatz verfolgt Six Sigma. Eine Strategie zur Qualität- und Produktverbesserung, in der der Kunde im Mittelpunkt steht. Denn nur zufriedene Kunden bringen den Unternehmen Umsätze und Gewinne.

Six Sigma zeigt auf, daß es wirtschaftlich sinnvoller ist, Fehler zu vermeiden, als sie kostenintensiv zu beseitigen. Erreicht wird dieses durch eine Null-Fehler-Strategie.

1.2 Aufgabe der Case Study

Aufgabe dieser Case Study ist es, aufzuzeigen, wie sich Six Sigma in deutschen Banken einsetzen läßt und welche Erfolge Six Sigma realisieren kann. Der Kosten- und Wettbewerbsdruck auf die deutschen Banken ist enorm. Die Eigenkapitalrendite ist wesentlich geringer als bei vergleichbaren Unternehmen im Ausland.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Eigenkapitalrendite internationaler Großbanken

Dafür gibt es mehrere Gründe. Die Wettbewerbsstruktur ist auf dem deutschen Finanzdienstleistungssektor stärker als auf den ausländischen Märkten. Die Großbanken in der Bundesrepublik Deutschland sind zudem noch kleiner als ihre ausländischen Mitbewerber und können demnach auch nicht deren Skaleneffekte realisieren. Problematisch ist zudem, daß die Banken nicht genug auf Kundenbedürfnisse reagieren und demnach nicht die Nähe zum Markt besteht, wie das im Ausland der Fall ist. Strukturelle Änderungen, wie Reduzierung der Filialstrukturen, wurden zwar teilweise in der Vergangenheit vollzogen, aber die Prozesse nicht parallel optimiert. Positive internationale Beispiele, wie Citigroup, zeigen aber, dass sich das Six Sigma-Konzept auch im Bankenbereich erfolgreich einsetzen läßt.

Folgend auf diese Einleitung werden in Kapitel zwei die Grundlagen von Six Sigma erläutert. Dazu wird die Entstehungsgeschichte von Six Sigma betrachtet und natürlich ausführlich auf das Konzept und die Integration der Strategie in das Unternehmen eingegangen. Primär wird dazu allerdings der industrielle Produktionsbetrieb herangezogen, da Six Sigma hier schon wesentlich weiter fortgeschritten ist und namhafte Unternehmen führend in der Nutzung sind. In Kapitel drei werden Beispiele für den positiven Einsatz von Six Sigma aufgezeigt, womit die Damen und Herren des Managements von General Electric und Volvo auch wieder Erwähnung finden werden.

Kapitel vier geht konkret auf die Aufgabenstellung der Case Study ein. Dazu erfolgt eine Differenzierung der vorhandenen Prozesse in Banken und der mögliche Einsatz von Six Sigma wird verdeutlicht. Des weiteren werden hier auch die Potenziale von Six Sigma in deutschen Banken aufgeführt und erläutert. Allerdings wird ebenfalls kritisch betrachtet, wo eventuelle Probleme einer derartigen Strategie im Bankengewerbe liegen könnten.

Abgeschlossen wird diese Case Study mit Kapitel vier, dem Schluss. Dieser ist aufgeteilt in das Resumee und in einen Ausblick über weitere Entwicklungsmöglichkeiten in deutschen Banken.

2. Grundlagen von Six Sigma

2.1 Six Sigma und seine Entstehung

Das Konzept von Six Sigma ist nicht als komplett neu einzustufen. Vielmehr lässt es sich auf statistische Gesichtspunkte zurückführen, die schon 200 Jahre alt sind. Der Mathematiker Carl Friedrich Gauß (1777 – 1855) legte mit seiner Definition bzw. Funktion der Normalverteilung und der Standardabweichung den Grundstein für die statistische Qualitätskontrolle.^[1] Six Sigma greift diese Idee auf und erweitert sie um das angestrebte Niveau einer Null-Fehler-Strategie.

Entwickelt und erstmalig angewendet wurde Six Sigma Mitte der 80er Jahre von der Firma Motorola. Der Grund für dieses Handeln war ebenso einfach wie unerlässlich. Ein enormer Wettbewerbsdruck zwang das Unternehmen zu reagieren, um die Qualität der Produkte und damit die Kundenzufriedenheit zu steigern. Japanische Unternehmen waren zu dieser Zeit in der Lage, Produkte anzubieten, die 95% weniger Fehler aufwiesen.^[2]

Motorola gab 1987 eine konsequente Zielsetzung aus. Bis 1991 sollte die Produkt- und Prozeßqualität hundertfach verbessert werden. Hundertfach erscheint auf den ersten Blick schon enorm viel, aber es ist für den Standard Six Sigma längst nicht ausreichend. Six Sigma bedeutet, wie wir im weiteren Verlauf der Case Study noch genauer erfahren werden, einen Fehleranteil bei den Prozessen von nur noch 3,4 ppm (parts per million).^[3]

Das ist gleichzusetzen mit einer Fehlerfreiheit von 99,99966%.^[4] Motorola strebte diese Zielerreichung bis 1992 an – mit Erfolg. Es ist das erste Unternehmen, das mit dem Malcom Baldrige Quality Award ausgezeichnet wurde. Was brachte Motorola nun diese konsequente Veränderung?

Die Zahlen sprechen hier für sich. Man investierte rund 25 Mio. US$ in die Umsetzung und Integration von Six Sigma. Bei erster Betrachtung ein enormer Wert. Bei Berücksichtigung der Einsparungen wird aber deutlich, welches Potenzial in Six Sigma steckt. Motorola konnte hier einen Wert von 480 Mio. US$ aufweisen.^[5]

Natürlich wurden diese Erfolge schnell bekannt. Das führte dazu, daß zahlreiche weitere Unternehmen, besonders in den USA, dieses Konzept aufgegriffen haben.

Zu erwähnen sind hier z. B. IBM oder auch General Electric (GE). Bei General Electric gehen die Einsparungen sogar in den Milliarden-Bereich hinein.^[6]

Ziel ist auch hier wieder, die Kundenzufriedenheit durch interne Verbesserungen und Null-Fehler-Strategie zu steigern. Man spricht hier bei GE von einem „Robin Hood-Niveau“ und vergleicht Six Sigma mit der Treffergenauigkeit eines Pfeils.^[7] Jeder Pfeil trifft das Ziel zu 100% und spaltet den als zuerst abgeschossenen Pfeil. GE setzt diese Vergleiche auch sehr erfolgreich im Marketing ein.

Wie sieht diese Entwicklung in Deutschland aus, bzw. wo ist der für die Studie relevante nationale Bankensektor einzuordnen? Man ist in der Bundesrepublik noch längst nicht soweit fortgeschritten wie vergleichbare Unternehmen in den USA. Die Deutsche Bank hat 2002 teilweise mit der Einführung begonnen.^[8] Selbst indische Banken sind hier momentan weiter vorne einzustufen. Im weiteren Verlauf werden wir noch erkennen, wo entsprechende Gründe dafür liegen.

2.2 Konzept von Six Sigma

Das Konzept von Six Sigma wird nun genauer betrachtet. Grundsätzlich muß man allerdings differenzieren, welche Dimension man meint, wenn man von Six Sigma spricht.^[9] Man kann Six Sigma in zwei Dimensionen einteilen. Zum einen kann man es technisch als statistisches Meßkonzept betrachten. Eine andere, erweiterte Möglichkeit, ist das Pozeß- und Projektmanagement Six Sigma.

Zuerst wird hier auf das grundlegende Meßsystem eingegangen.

Wie in der Einleitung schon erwähnt, geht Six Sigma von der Normalverteilung und Standardabweichung vom Mittelwert aus.^[10] Sigma ist ein griechischer Buchstabe (σ) und die Maßzahl für Prozessvariationen.

Die Standardabweichung ist ein Parameter, der angibt, wie groß die Variabilität eines Merkmales gegenüber einem Erwartungswert ist. Das bedeutet, dass, wenn dieser Wert gering ist, nur eine geringe Anzahl von Merkmalen außerhalb der Grenzwerte liegen. Der so genannte Fähigkeitskoeffizient steigt an und damit auch die Prozeßsicherheit.^[11]

Man spricht von sechs Sigma, wenn die Variation eines Prozeß– oder Produktmerkmales einen Wert von nur 3,4 Defects per Million Opportunities (DPMO) erreicht.^[12] Das bedeutet, dass bei einer Million Möglichkeiten nur 3,4 Fehler entstehen. Zum Vergleich: Dieses ist 3000-mal besser als der heutige deutsche Industrie-Standard mit ca. drei bis vier Sigma.

[...]

^[1] Vgl. Töpfer, Armin 2003, S.5

^[2] Vgl. Morgenstern, Claus 2004, S.2

^[3] Vgl. Achenbach, Wieland/Lieber, Katrin/Moormann, Jürgen 2005, S.14

^[4] Vgl. Rath & Strong Management Consultans 2002, S. 89

^[5] Vgl. Morgenstern, Claus 2004 S.3

^[6] Vgl. Harry Mikel, Schroeder, Richard 2000, S.61

^[7] Vgl. Töpfer, Armin 2003, S.6

^[8] Vgl. Töpfer, Armin 2003, S.437, Achenbach, Wieland/Lieber, Katrin/Moormann, Jürgen 2005, S.20

^[9] Vgl. Töpfer, Armin 2003, S.7

^[10] Vgl. Krauter, Jörg 2005

^[11] Vgl. Morgenstern, Claus 2004, S.5

^[12] Vgl. Bergman, Bo/Faber, Konrad/Kroslid, Dag/Magnusson, Kjell 2003, S.20