Diskussion des Artikels: Why My Former Employees Still Work For Me (Semler R.), in Harvard Business Review Vol. 72/1.


Seminararbeit, 2006
24 Seiten, Note: 2

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

2. Abbildungsverzeichnis

3. Einleitung und Zielsetzung dieser Arbeit

4. Traditionelle Organisationsformen
4.1 Definition
4.1.1 Instrumenteller Organisationsbegriff
4.1.2 Funktionale Definition
4.2 Formalisierungsgrad
4.2.1 Formale Organisation
4.2.2 Informale Organisation
4.3 Organisationsziel
4.4 Traditionelle Organisationstheorie
4.4.1 Aufbau- und Ablauforganisation
4.4.2 Organisationsformen
Einliniensystem
Stabliniensystem
Mehrlinienorganisation
Matrixorganisation

5. Das virtuelle Unternehmen als neue Organisationsform
5.1 Definition
5.2 Merkmale von Virtuellen Unternehmen
5.2.1 Netzwerkcharakter
5.2.2 Einbringen von Kernkompetenzen
5.2.3 Modularisierung
5.2.4 Kommunikation- und Informationstechnologien
5.2.5 Vertrauensbeziehungen
5.2.6 Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten
Konzern
Strategische Allianz
Joint Venture
Keiretsu
5.3 Kritische Würdigung

6. Semler: Why My Former Employees Still Work For Me
6.1 Background
6.2 Systembeschreibung
6.3 Modularisierung
6.4 Netzwerkcharakter
6.5 Einbringen von Kernkompetenzen
6.6 Kommunikations- und Informationstechnologien
6.7 Vertrauensbeziehungen
6.8 Kontrolle und klassische Unternehmensführung
6.9 Kritische Würdigung

7. Literaturverzeichnis

2. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 – Einlinienorganisation

Abbildung 2 – Stablinienorganisation

Abbildung 3 – Mehrlinienorganisation

Abbildung 4 – Matrixorganisation

3. Einleitung und Zielsetzung dieser Arbeit

Seit einigen Jahren befinden sich die Weltwirtschaft und damit der Wettbewerb in beinahe allen Branchen und Märkten in einem massiven Wandel. Das Wettbewerbsumfeld verschärfte sich zunehmend. Die Gründe dafür liegen unter anderem in der Liberalisierung lokaler Märkte, der weiter zunehmenden Globalisierung und dem Ausbau der Telekommunikationsinfrastruktur. Gleichzeitig sind eine Verkürzung der Technologie- und Produktlebenszyklen sowie eine steigende Komplexität der Produkte und Dienstleistungen feststellbar. Eine zunehmende Schnelllebigkeit und Individualisierung der Markt- und Kundenanforderungen ist bemerkbar.[1]

Rasante Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglichen neue Produkte, Prozessinnovationen, neue Formen der Arbeitsorganisation und Unternehmensorganisation.

Unternehmen, die sich in ihrer Branche seit Jahren gut positionierten und ihre Märkte eindeutig definieren und verteidigen konnten, müssen sich auf Grund des geänderten Umfeldes neu orientieren um den komplexen Anforderungen gerecht zu werden.

Traditionelle Organisationsformen vermögen oftmals das erforderliche Know-how, um auf den neuen Märkten bestehen zu können, nicht hervorzubringen beziehungsweise dieses nicht ausreichend zu bündeln.

In den Vordergrund unternehmerischen Handelns treten vermehrt Eigenschaften wie Flexibilität, Schnelligkeit und Kundenorientierung.

Einen möglichen Ansatz bietet eine neue Organisationsform, die in der Lage ist, die erforderlichen Problemlösungskompetenzen schnell aufzubauen. Diese Kombination von Eigenschaften wird durch das Konzept des virtuellen Unternehmens realisiert.

Anhand eines Aufsatzes im Harvard Business Review von Ricardo Semler[2] soll die Anwendung des Konzeptes der „virtuellen Organisation“ (VO) auf reale Begebenheiten überprüft, Grenzen definiert und einer kritischen Würdigung unterzogen werden.

Der zweite Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit traditionellen Organisationsformen und beschreibt deren Vor- wie auch Nachteile in der geänderten Wettbewerbssituation. Beginnend bei grundlegenden Organisationsdefinitionen wird der Bogen über die Ziele einer Organisation bis hin zu Ein- und Mehrlinienorganisation sowie zur Matrixorganisation gespannt.

Der darauf folgende Teil stellt das Framework einer VO vor. Es werden deren Strukturmerkmale und Besonderheiten zu bisherigen Organisationsformen beleuchtet. Eine klare Abgrenzung zu ähnlichen Konzepten schließt diesen Teil ab.

Der vierte Teil wendet die Erkenntnisse des vorherigen Teiles auf den Artikel von Semler an und untersucht inwieweit die Vorgaben einer VO erfüllt sind. Eine kritische Analyse des von Semler vorgeschlagenen beziehungsweise umgesetzten Organisationsmodells soll Stärken und Schwächen hervorbringen. Grundlegende Überlegungen zur Replikation dieses Ansatzes auf vergleichbare Unternehmen runden diesen Teil ab.

Zum Abschluss wird das Thema einer kritischen Würdigung unterzogen.

4. Traditionelle Organisationsformen

Bevor eine VO näher betrachtet werden kann, müssen Grundüberlegungen zu bisherigen Organisationskonzepten vorgestellt und diskutiert werden.

4.1 Definition

Die Definition einer Organisation lässt sich auf zwei unterschiedliche Betrachtungen zurückführen.[3]

4.1.1 Instrumenteller Organisationsbegriff

Der instrumentelle Organisationsbegriff war lange Zeit vor allem in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre vorherrschend. Im Zentrum des Interesses stand die Überlegung Geschäftsprozesse zu rationalisieren. Das Ergebnis des Gestaltungsprozesses manifestierte sich als „Organisation“.[4]

Der Blickwinkel des Organisators war die zentrale Betrachtungsweise, da er sozusagen als der Architekt der Organisationsstruktur aufgefasst wurde.

Die Organisation wurde als Instrument der Führung, die den Leistungsprozess steuert, verstanden.

Der Zugang erfolgt nicht über menschliche Handlungen und soziale Beziehungen, sondern ausgehend von der Unternehmung als monolithische Einheit mit individueller Handlungsrationalität über die Aufgabe als logischer Ausgangspunkt des Organisierens.[5]

4.1.2 Funktionale Definition

Die Organisation wird als eine Funktion der Unternehmensführung aufgefasst, um die Zweckerfüllung der Unternehmung sicherzustellen.[6]

Die Organisation ist demnach eine weitere Ausprägung und tritt neben andere Funktionen der Unternehmensführung (z.B. Planung und Kontrolle).

4.2 Formalisierungsgrad

Eine Organisation kann weiters anhand ihres Formalisierungsgrades näher spezifiziert werden. Es werden die zwei Extrempositionen kurz dargestellt.

4.2.1 Formale Organisation

Die formale Organisation besteht aus organisatorischen Regeln, die[7]

- explizit gemacht werden und
- einen geringen Interpretationsspielraum lassen.

Die formale Organisation ist eine fixe Regelung innerbetrieblicher Abläufe und Strukturen. Sie ist eine fest vorgegebene Ordnung.

Hierbei handelt es sich z.B. um die Definition von Arbeitsabläufen, von Weisungsbefugnissen und Ähnlichem.

4.2.2 Informale Organisation

In dieser Kategorie werden alle von Mitarbeitern gepflegte Wertsysteme, Erwartungen und Koordinierungsmechanismen des gemeinschaftlichen Handeln, welche nicht explizit niedergeschrieben sind, subsumiert.[8]

In der Praxis ist eine reine Ausprägung dieser beiden Extremzustände nicht anzutreffen und es kommt zu einem ständigen Wechselspiel zwischen formaler und informaler Organisation.

Formale Organisation soll einem durch informale Organisation bedingtem systematischen Fehlverhalten entgegenwirken; auch soll Misswirtschaft minimiert werden.

4.3 Organisationsziel

Wie dies bereits in der Definition zu sehen war, ist das Organisationsziel für den Begriff der Organisation von zentraler Bedeutung.

Organisationsziele können unter anderem Gewinnmaximierung, Fortbestand und Wachstum sein.

Das Organisationsziel ist eine Vorstellung über den angestrebten zukünftigen Zustand einer Organisation. Diese Vorstellung kann aus mehreren nicht miteinander erreichbaren Zielelementen bestehen. Das Organisationsziel wird von einer Gruppe von Organisationsmitgliedern unter Umständen für einen gewissen Zeitraum auch gegen die Vorstellungen anderer Organisationsmitglieder umgesetzt.

4.4 Traditionelle Organisationstheorie

Die traditionelle Analyse der Organisation hat zum Ziel, eine einheitliche Terminologie zur systematischen Bearbeitung organisatorischer Probleme und Sachverhalte bereitzustellen.

4.4.1 Aufbau- und Ablauforganisation

Abläufe in Unternehmen werden über die Struktur (Aufbauorganisation), Prozessregelungen (Ablauforganisation) und Selbstorganisation (informale Organisation) gesteuert.[9]

Die Aufbauorganisation basiert auf der Differenzierung, dass komplexe Aufgaben in Einzelaufgaben gegliedert werden, die von einer Stelle im Unternehmen übernommen und bearbeitet werden. Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und vereint Verantwortung, Befugnisse und Aufgaben.

Die Aufbauorganisation tritt in zwei Ausprägungen auf: Zentralismus sowie Dezentralismus.

Die Vorteile der Zentralisierung sind:

- Vereinfachte Koordination
- Geringe Abstimmungsverluste
- Kurze Informationswege
- Geringer Leistungsaufwand
- Konzentration von Verantwortung und Befugnissen

Die Vorteile der Dezentralisierung sind hingegen:

- Keine Dominanz von Einzelentscheidungen
- Geringe Ausfallwirkung
- Geringere Belastung der Stellen

4.4.2 Organisationsformen

Einliniensystem[10]

Bei einem Einliniensystem sind alle Mitarbeiter in einen streng zentralistischen Weisungs- und Meldeweg eingebunden. Jede Stelle erhält nur von der unmittelbar vorgesetzten Stelle Anweisungen. Umgekehrt müssen Berichte und Kontrollmeldungen an diese übergeordnete Stelle weitergeleitet werden. Es gibt nur den einen Dienstweg, der unbedingt eingehalten werden muss. Gleichrangige Stellen können nur über eine gemeinsame übergeordnete Stelle zusammenarbeiten.

Vorteile

- Eindeutige Weisungs- und Formationslinien
- Klare Befugnisse und Verantwortungen
- Straffe, klare Organisation
- Keine Kompetenzkonflikte
- Gute Kontrollmöglichkeit

Nachteile

- Starre und lange Informationswege
- Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen
- Hohe Belastung der vorgesetzten Person, da jegliche Information über sie läuft
- Gefahr der Bürokratisierung
- Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen

Die Nachteile verstärken sich naturgemäß mit zunehmender Betriebsgröße.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 – Einlinienorganisation

[...]


[1] Vgl. Gora/Scheid (2001), S. 9.

[2] Vgl. Semler (1994).

[3] Vgl. http://www.org-portal.org/glossar/index.php (24.11.2005).

[4] Vgl. Schreyögg (1999), S. 5.

[5] Vgl. von Kortzfleisch (2005), S. 15.

[6] Vgl. Schreyögg (1999) S. 5.

[7] Vgl. Schreyögg (1999), S. 14f.

[8] Vgl. Schreyögg (1999), S. 15.

[9] Vgl. http://www.org-portal.org/glossar/index.php (24-11-2005).

[10] Vgl. Gabler Wirtschafslexikon (2000), „Einliniensystem“.

Ende der Leseprobe aus 24 Seiten

Details

Titel
Diskussion des Artikels: Why My Former Employees Still Work For Me (Semler R.), in Harvard Business Review Vol. 72/1.
Hochschule
Karl-Franzens-Universität Graz  (Institut für Organisations- und Personalmanagement)
Veranstaltung
Doktorandenseminar
Note
2
Autor
Jahr
2006
Seiten
24
Katalognummer
V70732
ISBN (eBook)
9783638623193
Dateigröße
481 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diskussion, Artikels, Former, Employees, Still, Work, Semco, Mitarbeitermotivation
Arbeit zitieren
MMag. Patrick Zirngast (Autor), 2006, Diskussion des Artikels: Why My Former Employees Still Work For Me (Semler R.), in Harvard Business Review Vol. 72/1., München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/70732

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