Diversifikation und Akquisition


Seminararbeit, 1999

23 Seiten, Note: keine Benotung


Leseprobe


Gliederung

1 Einleitung

2 Definitionen
2.2 Diversifikation und Konzentration
2.2.1 Horizontale Konzentration
2.2.2 Vertikale Konzentration
2.2.3 Mediale Diversifikation
2.2.4 Laterale Diversifikation
2.3 Akquisition

3 Theoretische Ansätze zur Erklärung von Diversifikation und Akquisition
3.1 Wertschöpfung durch Synergievorteile
3.2 Transaktionskostenansatz
3.3.1 Ressourcenkapazitäten
3.3.2 Marktversagen
3.3 Ressourcenbasierter Ansatz: Das Ressourcenprofil einer Unternehmung
3.3.1 Physische Ressourcen
3.3.2 Immaterielle Werte
3.3.3 Finanzielle Ressourcen

4 Verbundene und unverbundene Diversifikation

5 Diversifikation & Akquisition

6 Schluß

Literatur

1 Einleitung

Wachstumsstrategien sind ein wichtiger Bereich des strategischen Managements. Gerade die letzten Jahre haben gezeigt, daß dem wohl zu Recht so ist. So sehen sich immer mehr Unternehmen veranlaßt, der zunehmenden Globalisierung und dem wachsenden Wettbewerb durch den Hang zur Größe zu entsprechen. Der „Global Player“ ist das Schlagwort der Neunziger. Staatsgrenzen spielen scheinbar keine Rolle mehr. So vergeht kaum ein Tag ohne die Ankündigung einer Fusion in der Wirtschaftspresse. Megafusionen, wie die der Daimler-Benz AG und Chrysler zu DaimlerChrysler werden beinahe wöchentlich verkündet. Allein in Europa wurde 1997 ein Volumen im Merger & Acquisitions-Geschäft[1] von 513 Mrd. Dollar verzeichnet, und gerade den europäischen Unternehmen wird laut J.P.Morgan noch großer Nachholbedarf attestiert.

Die vorliegende Arbeit untersucht die Diversifikation als Teil der Wachstumsstrategien. Ein besonderes Augenmerk kommt dabei der Frage nach der internen Diversifikation versus der externen - durch Akquisition vollzogenen - Diversifikationsstrategie zu. Ferner wird die Frage nach dem Diversifikationsausmaß gestellt, d.h. verbundene versus unverbundene Diversifikation.

Um Aussagen über die Vorteilhaftigkeit verschiedener Strategien machen zu können, müssen zunächst einige Definitionen vorgenommen werden. Über die Hervorhebung verschiedener theoretischer Ansätze gelangt die Arbeit dann zu einem Erklärungsversuch.

2 Definitionen

2.1 Diversifikation und Konzentration

Diversifikation und Konzentration sind neben der Stabilisierung und der Schrumpfung Teil der Gesamtunternehmensstrategien. Es gilt, ein für die Gesamtheit der Geschäftsbereiche günstiges Portfolio zu erstellen, also notfalls unrentable Geschäftsfelder zu eliminieren oder neue, profitable zu ergründen.

Die vorliegende Arbeit befaßt sich mit der Diversifikation. Dennoch ist es notwendig, auch die Konzentration (auch: Integration) als Teil der Wachstumsstrategien zu definieren, um die beiden Strategiearten voneinander abgrenzen zu können. Wheelen & Hunger (1995) haben die Gesamtunternehmensstrategien in Abhängigkeit von der relativen Wettbewerbsposition und der Branchenattraktivität in eine Matrix eingeordnet. Diese soll dem Leser einen ersten Überblick geben.

Fehler! Keine gültige Verknüpfung. Abb.1: Gesamtunternehmensstrategien nach Wheelen & Hunger, 1995

2.1.1 Vertikale Konzentration bzw. vertikale Integration

Die Herstellung von Gütern und Dienstleistungen kann als Kette vertikal angeordneter Aktivitäten angesehen werden, die sich als Wertschöpfungskette bezeichnen läßt. Die vertikale Konzentration bezeichnet die Aneignung von Geschäftsfeldern entlang der Wertschöpfungskette. Je nachdem, wieviel nachgelagerte Aktivitäten ein Unternehmen selbst vollzieht, d.h. je nach Leistungstiefe eines Untertnehmens, kann von einem differierenden Integrationsgrad gesprochen werden (vgl. auch Bresser, 1998, S. 393).

Es werden zwei Formen der vertikalen Konzentration unterschieden: die vorgelagerte vertikale Konzentration und die nachgelagerte vertikale Konzentration. Beide Formen können sowohl intern als auch extern, also durch Zukauf der entsprechenden Ressourcen, verwirklicht werden.

Befindet sich ein Unternehmen in einer bestimmten Branche und eignet sich ein Geschäftsfeld an, welches sich auf seine Vorprodukte bezieht, so handelt es sich um eine vorgelagerte vertikale Konzentration. Ein Beispiel ist der Kauf einer Kohlezeche durch ein Energieversorgungsunternehmen. In diesem Fall verläuft der Konzentrationsprozeß extern.

Dagegen handelt es sich bei der Aneignung von Geschäftsfeldern, die sich auf die Distribution beziehen, um nachgelagerte vertikale Konzentration, beispielsweise der Aufbau eigener Outlets.

Sollte ein Unternehmen, das vorgelagert vertikal konzentriert strukturiert ist, von seinen eigenerzeugten Vorprodukten nicht nur das eigene Unternehmen beliefern, sondern diese auch auf dem Markt anbieten, verfolgt das Unternehmen jedoch keine Konzentrationsstrategie mehr, sondern eine Diversifikationsstrategie.[2]

2.1.2 Horizontale Konzentration bzw. horizontale Integration

Die horizontale Konzentration bezieht sich nicht auf die Leistungstiefe eines Unternehmens, sondern auf dessen Leistungsbreite innerhalb seiner Branche. Sie kann ebenfalls extern oder intern erfolgen. Sie umfaßt sowohl die Entwicklung neuer, in sachlichem Zusammenhang mit bisher verwandten Rohstoffen, Produktionsverfahren oder Distributionswegen stehender Produkte, als auch die geographische Erweiterung des Unternehmens (beispielsweise die Erschließung neuer Absatzmärkte für bestehende Produkte durch Kauf eines vergleichbaren Unternehmens im Ausland).

2.1.3 Mediale Diversifikation

Unternehmen, die diversifiziert organisiert sind, operieren mit den unterschiedlichsten Produktprogrammen in multiplen Märkten (Bresser, 1998, S. 398, Ansoff, 1965, S. 108f.).

Zwei Formen der Diversifikation werden unterschieden, die sich hinsichtlich Ausmaß und Grad unterscheiden: die mediale (verbundene, related, concentric) Diversifikation und die laterale (unverbundene, unrelated, conglomerate) Diversifikation (Rumelt, 1974).

Nach Rumelt ist ein Unternehmen diversifiziert wenn erstens ähnliche Märkte über gleichartige Vertiebskanäle bedient werden, zweitens ähnliche Produktionsverfahren verwandt werden oder drittens ähnliche Forschung und Entwicklung betrieben wird (vgl. Singh und Montgomery, 1987).

D.h., die mediale (verbundene, related, concentric) Diversifikation läßt einen sachlichen Zusammenhang zwischen den Geschäftsfeldern erkennen. So ist der Kauf von Jacobs Suchard durch Philip Morris als mediale Diversifikation einzustufen, da sich der Vertrieb von Tabak und Süßwaren ähnelt.[3]

2.1.4 Laterale Diversifikation

Die laterale (unverbundene, unrelated, conglomerate) Diversifikation läßt keinen sachlichen Zusammenhang zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern erkennen, weder hinsichtlich der Produktion, des Vertriebs, der F&E noch sonst einem Funktionsbereich des Unternehmens. Es befindet sich in diesem Fall also in sehr heterogenen Wirtschaftszweigen.

Ein Beispiel für ein lateral diversifiziertes Unternehmen ist die Veba AG, die sich in so unterschiedlichen Segmenten wie Energieversorgung, Chemie, Handel, Immobilien engagiert.[4]

2.2 Akquisition

Die Akquisition wird im Gabler Wirtschaftslexikon definiert als Kauf eines Unternehmens bzw. dessen Teilerwerb, um in den Besitz seiner Leistungselemente zu kommen und / oder um dessen Ressourceneinsatz bestimmen und kontrollieren zu können. Gerade der Bereich Ressourceneinsatz wird im Abschnitt 3.3 näher untersucht.

In der Literatur wird oftmals unterschieden zwischen freundlichen und unfreundlichen Akquisitionen, wobei letztere als Takeover bezeichnet werden. Im Falle eines Takeover wird den Aktionären des betreffenden Unternehmens gegen den Willen seines Managements ein Übernahmeangebot unterbreitet.

Akquisitionen dienen oftmals dem schnellen Markteintritt in eine neue Branche oder einem bisher noch nicht erschlossenen Markt und / oder dem Kauf einer neuen Strategie. Dabei ist jedoch stets abzuwägen, ob diese Ziele nicht auch intern erreicht werden können.

Vom Akquisitionsgeschäft zu trennen ist die Fusion (merger, Verschmelzung). In diesem Falle wird das Vermögen eines Unternehmens auf ein anderes Unternehmen bzw. ein neu zu gründenes Unternehmen übertragen. Den Anteilseignern des in ein anderes Unternehmen aufgehenden Unternehmens wird eine Beteiligung an dem neuen eingeräumt. So hat die Daimler-Benz AG weder Chrysler gekauft noch umgekehrt, sondern beide Unternehmen haben ihre Anteile in die neu entstandene DaimlerChrysler AG eingebracht.

3 Theoretische Ansätze zur Erklärung von Diversifikation und Akquisition

3.1 Wertschöpfung durch Synergievorteile

Um ökonomisch sinnvoll zu sein, werden alle Wachstumsstrategien an ihrem Wertsteigerungseffekt gemessen („value creation“, vgl. Singh & Montgomery, 1987; Seth, 1990; Salter & Weinhold, 1979). Zahlreiche Theorien gehen davon aus, daß durch Akquisitionen Synergievorteile zwischen akquiriertem und akquirierenden Unternehmen auftreten. Dabei unterscheiden sich diese Synergievorteile jedoch in Abhängigkeit vom Diversifikationstyp.

Nach Salter & Weinhold ergibt sich eine Wertsteigerung vor allem aufgrund der Akquisition von sogenannten key skills und dem Zukauf von Marktmacht. Sie betrachten dabei insbesondere die verbundene Diversifikation und stellen heraus, daß sich bei dieser Strategie gerade die Fähigkeiten, die für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich sind, verstärken. Sie definieren die ökonomische Wertsteigerung dabei, im Sinne der Finanzwissenschaft, als die Veränderung des Aktienkurses der Unternehmen.

Dagegen haben eine Reihe von Finanzökonomen die Auswirkungen von Akquisitionen auf die Börsenkurse der Unternehmen untersucht, ohne einen Unterschied zwischen verbundener und unverbundener Diversifikation zu machen (vgl. Singh & Montgomery, 1987). Die Ergebnisse waren, daß die pure Ankündigung der Akquisition bereits positive Auswirkungen auf die kombinierten Kurse hatte. Allerdings profitierte primär der Kurs des Übernahmekandidaten (target).

Singh & Montgomery untersuchen 1987 potentielle Quellen für Profitsteigerungen bei Diversifikation durch Akquisition, wobei sie die verbundene und die unverbundene Diversifikation voneinander getrennt betrachten. Sie machen bei der medialen Diversifikation drei Quellen für eine potentielle Wertsteigerung aus: (1) Economies of scale, (2) Economies of scope, (3) Marktmacht.

Economies of scale liegen vor, wenn Effizienzsteigerungseffekte (pro Stück) durch die vermehrte Ausbringung eines spezifischen Produktes vorliegen. Vergleicht man jedoch diese Definition mit der der Konzentration (vgl. Abschnitt 2.1.1 und 2.1.2) in Abgrenzung zur Diversifikation, stellt sich die Frage, ob man Diversifikationsstrategien durch Economies of scale erklären kann, oder ob dies nicht eher ein Erklärungsansatz für Konzentrationsprozesse ist.

Economies of scope liegen vor, wenn die Kosten für die verbundene Herstellung von zwei oder mehr Produkten geringer sind als die Kosten der Herstellung dieser Produkte durch separate Wirtschaftssubjekte. So erfordert die Herstellung von Elektromotoren ein gewisses Potential von Ressourcen (Know-how, Technologie, etc.). Es besteht jedoch die Möglichkeit, diese Ressourcen für die Herstellung der unterschiedlichsten Produkte anzuwenden (Elektromotoren in Haartrocknern, Klimaanlagen, Baumaschinen). D.h., Economies of scope führen zu Synergieeffekten durch die höhere Ausnutzung von Ressourcen.[5]

Steigerung des Profits aufgrund zunehmender Marktmacht charakterisiert nach Singh & Montgomery vor allem die horizontale Diversifikation. Demnach hat ein Unternehmen um so größere Marktmacht, je größer seine Einflußnahme auf Preis, Quantität und die Art des Produkts im Markt ist. Auch hier verwischen jedoch die Konturen zwischen Diversifikation und Konzentration.

[...]


[1] zur Unzerscheidung der Begriffe „merger“ (Fusion) und „acquisition“ (Akquisition) siehe Abschnitt 2.3

[2] siehe dazu auch Abschnitt 2.1.3 bzw. 2.1.4

[3] Im weiteren wird statt der medialen überwiegend der Begriff der verbundenen Diversifikation verwandt, da dieser für „sprechender“ erachtet wird.

[4] Im weiteren wird statt der lateralen überwiegend der Begriff der unverbundenen Diversifikation verwandt.

[5] Diese Theorie wird in Abschnitt 3.3 (Ressourcenbasierter Ansatz) wieder aufgenommen

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Diversifikation und Akquisition
Hochschule
Freie Universität Berlin  (Institut für Management)
Veranstaltung
Seminar Mergers and Acquisitions
Note
keine Benotung
Autor
Jahr
1999
Seiten
23
Katalognummer
V7106
ISBN (eBook)
9783638144629
Dateigröße
385 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diversifikation, Akquisition, Merger, Konzentration, Ressourcen, Strategie
Arbeit zitieren
Andreas Häntsch (Autor:in), 1999, Diversifikation und Akquisition, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7106

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Blick ins Buch
Titel: Diversifikation und Akquisition



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden