Diversity-Management - Eine Managementmode?

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen von „Diversity-Management“
2.1 Begriffsbestimmung von „Diversity-Management“
2.2 Entstehung und Verbreitung von „Diversity-Management“
2.3 Wirkung und Bedeutung von „Diversity-Management“

3 Begriffsbestimmung „Managementmode“

4 Empirische Untersuchung zur Verwendung des Begriffes „Diversity-Management“
4.1 Datenbank-Analyse in Hinblick auf die Verwendungshäufigkeit des Begriffes „Diversity-Management“
4.1.1 Methodik der Datenbank-Analyse
4.1.2 Ergebnis der Datenbank-Analyse
4.2 Homepage-Analyse in Hinblick auf die Verwendung des Begriffes „Diversity-Management“
4.2.1 Methodik der Homepage-Analyse
4.2.2. Ergebnis der Homepage-Analyse
4.2.2.1 Deutsche Telekom AG
4.2.2.2 Bosch-Gruppe
4.3 Zusammenfassung und Auswertung der Ergebnisse der empirischen Untersuchung

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Anzahl der jährlichen Veröffentlichungen zum Thema „Diversity-Management“

1 Einleitung

Der Begriff „Diversity-Management“ erlangte in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung. In dieser Arbeit soll untersucht werden, ob es sich hierbei um eine Managementmode handelt.

Zu Beginn werden hierzu die Begriffe „Diversity-Management“ und „Managementmode“ näher beleuchtet. Im Anschluss wird mit Hilfe einer Datenbanka­nalyse die Verwendungshäufigkeit des Begriffes in der wissenschaftlichen Literatur überprüft. Anschließend soll durch die Homepage-Analyse zweier ausgewählter Unternehmen in Deutschland überprüft werden, ob tatsächlich Diversity-Management betrieben wird oder Aktivitäten nur zum Schein mit diesem Begriff belegt werden. Es folgt eine Zusammenfassung der Erkenntnisse.

2 Grundlagen von „Diversity-Management“

2.1 Begriffsbestimmung von „Diversity-Management“

Diversity bedeutet Verschiedenheit, Ungleichheit oder auch Vielfalt. Im Rahmen von Unternehmen bzw. Organisationen geht es dabei um die Vielfalt der beschäftigten Mitarbeiter in Bezug auf Geschlecht, Alter, Religion, Herkunft beziehungsweise Nationalität, Behinderung oder sexuelle Orientierung. Weitere Merkmale sind möglich.

Ein einheitliches Verständnis von „diversity“ gibt es in der Literatur nicht. Hier wird zwischen „diversity“ als Verschiedenartigkeit von Menschen bezüglich der oben genannten Merkmale und „diversity“ als Gleichheit in Bezug auf die Anerkennung und Nutzung der Verschiedenartigkeit unterschieden.^[1]

„Diversity im Sinne von Vielfalt steht für das Phänomen einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaft. Diversity im Sinne von Diversity Management steht für eine ganz bestimmte Art und Weise des Umgangs damit.“^[2] Diversity-Management stellt also ein Konzept zur Unternehmensführung dar, mit dem Ziel aus der Vielfalt der Unternehmensmitglieder Nutzen zu ziehen. Eine klare Abgrenzung der Begriffe „Diversity-Management“ und „Managing Diversity“ erfolgt in der Literatur nicht.

2.2 Entstehung und Verbreitung von „Diversity-Management“

Diversity-Management hat seinen Ursprung in den USA und ist dort besonders in Nordamerika als neues Managementkonzept seit Beginn der 90er Jahre verbreitet. Dies liegt in demografischen Veränderungen, der wachsenden Globalisierung von Geschäftstätigkeiten und der damit verbundenen Notwendigkeit der Zusammenarbeit verschiedener Menschen begründet.^[3]

So wurde bereits 1987 von Johnston/Packer prognostiziert, dass der Anteil der Kerngruppe der weißen männlichen Arbeitnehmer auf dem US-Arbeitsmarkt bis zum Jahr 2000 auf unter 30 Prozent sinken, der Anteil von Frauen, Immigranten und älteren Arbeitnehmern permanent steigen werde^[4]. Vor diesem Hintergrund fand Diversity-Management eine zunehmende Verbreitung und wird derzeit von ca. 90 Prozent der Fortune-500-Unter-nehmen betrieben^[5]. In den USA ist das Konzept auf dem besten Weg zu einer festen Institution und damit verbunden, zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor zu werden, auch weil die Ausgestaltung des Diversity-Managements in Unternehmen dort über verschiedene Diversity-Rankings und -Preise bewertet wird^[6].

In Deutschland ist Diversity-Management als Managementkonzept noch wenig verbreitet. Nur 38,5 Prozent der DAX-Unternehmen haben Diversity-Management eingeführt, weiteren 18,5 Prozent ist das Konzept bekannt^[7]. Dabei wird das Konzept von amerikanischen Mutterunternehmen oder durch Fusionen nach Deutschland importiert, aber auch durch eigene Initiativen eingeführt^[8]. Auch bestehen bisher auf rechtlicher Ebene nur EU-Richtlinien, welche in Deutschland gerade durch das Anti-Diskriminierungsgesetz umgesetzt werden und der Benachteiligung von Minderheiten entgegen wirken sollen^[9].

2.3 Wirkung und Bedeutung von „Diversity-Management“

Ausgangspunkt des Diversity-Managements ist die unter Gliederungspunkt 2.1 beschriebene Vielfalt in Beschäftigungsstrukturen.

Ausgehend von einer vorhandenen so genannten „dominanten Gruppe“, welche in Deutschland durch den männlichen Angestellten gekennzeichnet ist, dessen Frau die häuslichen Pflichten wahrnimmt, wird eine Organisationsstruktur geprägt, die sich an Werten und Normen dieser dominanten Gruppe orientiert. Personen oder Personengruppen, die eine Minderheit darstellen, können dadurch in der Entfaltung ihrer Leistungsfähigkeit und auch -willigkeit eingeschränkt werden.^[10]

Durch Diversity-Management soll Chancengleichheit für bestimmte Arbeitnehmergruppen beziehungsweise Minderheiten im Berufsleben hergestellt werden^[11]. Dabei zielt der Ansatz neben moralischen Gesichtspunkten insbesondere auf ökonomische Vorteile, die daraus entstehen sollen, ab. So haben Mitarbeiter, die sich nicht diskriminiert fühlen und die ihre Bedürfnisse berücksichtigt sehen, eine größere Motivation, bringen sich stärker ins Unternehmen ein, sind zufriedener^[12]. Dies kommt Unternehmen in Form von höheren Leistungen und Kostenvorteilen zu Gute. Darüber hinaus sind heterogen zusammengesetzte Gruppen kreativer und erzielen tragfähigere Problemlösungen als homogen zusammengesetzte Gruppen^[13]. Die aus der Vielfalt der Unternehmensmitglieder resultierenden Potentiale zur Problemlösung sollen aktiv genutzt werden. Weiterhin bietet Diversity-Management die Möglichkeit, sich Wettbewerbsvorteile auf dem Personalmarkt sowie auch gegenüber Kunden zu verschaffen. Es wird davon ausgegangen, dass eine vielfältig zusammengesetzte Belegschaft auch besser auf die Bedürfnisse einer vielfältig zusammengesetzten Kundschaft eingehen kann^[14]. Jedoch können aus personeller Vielfalt auch negative Effekte, wie Konflikte und Reibungsverluste resultieren. Diversity-Management soll die Konflikte, die sich aus unterschiedlichen Meinungen ergeben, lösen^[15].

In der Unternehmenspraxis sind mit dem Ansatz Probleme verbunden. „Für die Umsetzung und Ausgestaltung des DiM-Konzepts in den Unternehmen gibt es (leider!?) keine feste Vorgaben.“^[16].

Taylor H. Cox bietet beispielsweise ein Kreismodell zur Umsetzung des Ansatzes. Dabei sollen für einen effektiven organisationalen Wandel die Elemente „Leadership“, „Research & Measurement“, „Education“, „Alignment of Management Systems“ sowie „Follow-Up“ integriert sein^[17]. Wie die Umsetzung jedoch konkret von statten gehen soll, bleibt offen.

Es existieren vielfältige und sehr unterschiedliche Konzepte zur Umsetzung von Diversity-Management. Insgesamt bildet es „… einen konzeptionellen Rahmen zum strategischen Umgang mit personeller Vielfalt.“^[18].

3 Begriffsbestimmung „Managementmode“

Mode ist der „…schneller als der Stil einer Epoche sich wandelnde Geschmack in Kultur, Zivilisation und Lebensweise.“^[19].

Bei der Verbreitung von Organisations- und Managementkonzepten lassen sich einer Mode typische Muster feststellen, die durch eine Glockenkurve beschrieben werden können. Wird ein Konzept zuerst nur von wenigen Pionieren kommuniziert, tragen Nachahmer dann immer mehr zur Verbreitung des Konzepts bei, bis es wiederum „out“ ist und neue Konzepte auf den Plan treten.^[20]

[...]

^[1] vgl. Wächter, H., Personelle Vielfalt, 2003, S. IV

^[2] Krell, G., Chancengleichheit, 2004, S.43

^[3] vgl. Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 17

^[4] vgl. Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 22

^[5] vgl. Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 22

^[6] vgl. Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 20

^[7] vgl. Süß,S./Kleiner,M., Zeichen der Zeit, 2006, S. 26

^[8] vgl. Krell, G., Chancengleichheit, 2004, S. 50

^[9] vgl. Süß,S./Kleiner,M., Zeichen der Zeit, 2006, S. 26

^[10] vgl. Krell, G., Chancengleichheit, 2004, S. 44

^[11] vgl. Süß,S./Kleiner,M., Zeichen der Zeit, 2006, S. 26

^[12] vgl. Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 21

^[13] vgl. Krell, G., Chancengleichheit, 2004, S. 45

^[14] vgl. Krell, G., Chancengleichheit, 2004, S. 46

^[15] vgl. Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 21

^[16] Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 21

^[17] vgl. Cox,T., multicultural Organization, 2001, S. 18

^[18] Vedder, G., Personalstrukturen, 2003, S. 26

^[19] F.A. Brockhaus/Deutscher Taschenbuchverlag, dtv Lexikon, 1995, S. 151

^[20] vgl. Kieser, A., Moden und Mythen, 1996, S. 22