Wettbewerbsstrategische Vorteilhaftigkeit eines Franchise-Systems in der Partnervermittlung aus Sicht der Partnerpool Partnervermittlung

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau der Arbeit
1.3. Abgrenzung des Themas

2. Wettbewerbsstrategien
2.1. Die Unternehmenspolitik als strategische Ausgangslage
2.2. Definitionen Strategie und Strategieverständnis
2.3. Theoretische Evaluation von Strategien
2.3.1. Wettbewerbsstrategie nach Porter
2.3.2. Problemfelder der drei Strategietypen nach Porter

3. Franchising - Grundlagen und Besonderheiten
3.1. Begriffsklärung und Bedeutung
3.2. Branchenentwicklung
3.3. Merkmale, Formen und Arten
3.4. Abgrenzung zu anderen Vertriebsarten
3.4.1. Das Vertragshändler-System
3.4.2. Lizenzverträge
3.4.3. Das Agentursystem
3.4.4. Das Filialsystem
3.5. Rechtliche Problemfelder des Franchising

4. Die Partnervermittlungsbranche
4.1. Marktübersicht und Marktentwicklung
4.2. Branchenstrukturanalyse
4.3. Die wichtigsten Marktteilnehmer
4.3.1. New & Old Economy – unterschiedliche
strategische Gruppen
4.3.1.1. Singlebörsen
4.3.1.2. Online Partnervermittlungen
4.3.1.3. Kommerzieller Privatanzeigenmarkt
4.3.1.4. Stationäre Partnervermittlungen
4.3.2. Die Partnerpool Partnervermittlung
4.3.2.1. Allgemeine Unternehmensinformationen
4.3.2.2. Gründe für den Markterfolg

5. Franchising – ein strategischer Wettbewerbsvorteil
5.1. Strategische Ziele der Partnerpool Partnervermittlung im Wettbewerb
5.2. Evaluation der Vorteilhaftigkeit des Partnerpool-Franchise
5.3. Auswirkungen des Partnerpool Franchising auf den Wettbewerb
5.3.1. aus Sicht der Partnerpool Partnervermittlung
(Franchise-Geber)
5.3.2. aus Sicht von Franchise-Nehmern
5.3.3. aus Sicht der Wettbewerber

6. Fazit: Partnerpool Franchise – ein vielversprechender Erfolgsfaktor

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANGVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildungen

Abbildung 1 Beispiele für strategische Unternehmungs- ziele/-potentiale

Abbildung 2 Schnittpunkte der drei Strategien nach Porter

Abbildung 3 Branchenstrukturanalyse der Partnervermittlungs- Branche

Abbildung 4 Die größten Singlebörsen in Deutschland

Abbildung 5 Die größten Online Partnervermittlungen in Deutschland

Abbildung 6 Große Partnervermittlungen in Deutschland

Abbildung 7 Bewertung der Vertriebsform aus Sicht des Franchise-Gebers

Abbildung 8 Bewertung der Vertriebsform aus Sicht des Franchise-Nehmers

Abbildung 9 Beispielhafte Veränderung der Wettbewerbsposition
durch Einführung eines Franchise-Systems

Abbildung 10 Schematische Darstellung des Vermittlungsablaufes

Abbildung 11 Strategie als hierarchisches Konstrukt

Tabellen Seite

Tabelle 1 Strategietypologie

Tabelle 2 Marktentwicklung Franchise-Branche

Tabelle 3 Vor- und Nachteile von Franchise-Systemen für Franchise-Geber

Tabelle 4 Vor- und Nachteile von Franchise-Systemen für Franchise-Nehmer

Tabelle 5 Singlehaushalte in Deutschland

Tabelle 6 Bevölkerung in Deutschland

Tabelle 7 TOP 20 Franchise-Betriebe

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

„Partnerpool^[1] – die feine Art sich kennen zu lernen“ mit diesem Slogan wirbt die Partnervermittlung Partnerpool in diversen Zeitungen auf der Suche nach neuen Kunden. In 2005 lebten knapp 15 Millionen Singles in Deutschland, das entspricht ca. 20% der Gesamtbevölkerung.^[2] Die Partnersuche über Vermittlungsagenturen und Singlebörsen scheint modern.^[3] Diesen Trend versuchen Unternehmer für sich auszunutzen und bieten unterschiedliche Geschäftsmodelle auf dem scheinbar noch ungesättigten Markt an. Neben dem stark boomenden Online Geschäft versprechen vor allem die stationären Partnervermittlungen große Erfolgspotentiale. Allerdings erschweren vorhandene Markteintrittsbarrieren^[4] den Einstieg für neue Anbieter. Viele Existenzgründer scheitern an den bestehenden Marktbedingungen vorzeitig. Der zunehmende Wettbewerb wird die etablierten Unternehmen in Zukunft stärker zu permanenten und raschen Anpassungen der Organisationsformen und der Geschäftsmodelle zwingen. Langfristige Erfolgspotentiale müssen gefunden oder geschaffen werden, um die erreichte Marktstellung halten oder ausbauen zu können und somit den Fortbestand der Unternehmung zu gewährleisten.^[5] Welche Wege können gegangen werden, um zum Einen die bestehenden Marktteilnehmer gut im Wettbewerb zu positionieren und zum Anderen neuen Marktteilnehmern den Einstieg in die Branche zu vereinfachen und den dauerhaften Fortbestand zu garantieren? Ein möglicher Ansatz liegt im Aufbau eines Franchise-Systems, welches allgemein für die Branche ein innovatives Erfolgspotential darstellen würde und im speziellen der Partnerpool Partnervermittlung eine aussichtsreiche Wettbewerbsposition ermöglichen könnte.^[6]

Franchise-Systeme gehören zu den weltweit am stärksten wachsenden Organisationsformen. Deutschland zählt als bevölkerungsreichstes Land in Europa zu den größten Wachstumsmärkten für neue Systeme. Die positive
Entwicklung von Franchise-Systemen in Deutschland wird durch den Anstieg von 60 Systemen im Jahr 1977 auf über 900 in 2005 mehr als bestätigt.^[7] In den USA ist Franchising bereits die dominierende Vertriebsform im Dienstleistungssektor mit mehr als 30% Umsatzanteil.^[8] Zukunftsforscher sehen das Franchising als erfolgversprechendste Vertriebsform im Jahr 2010.^[9]

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, ob die

wettbewerbsstrategische Vorteilhaftigkeit eines Franchise-Systems in der Partnervermittlung aus Sicht der Partnerpool Partnervermittlung

als Mittel zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen erfolgversprechend sein könnte. Welche Chancen und Risiken könnten sich sowohl für die Partnerpool Partnervermittlung als auch für potentielle Franchise-Nehmer, ergeben und welche Wettbewerbsstellung wäre durch den Aufbau eines solchen Systems für die Partnerpool Partnervermittlung denkbar?

1.2. Aufbau der Arbeit

Kapitel eins beginnt mit der formalen Einleitung und dem strukturellen, inhaltlichen Aufbau der Arbeit und endet mit einer Abgrenzung der Thematik um dem systematischen Ansatz der Problemerörterung und Beantwortung der Fragestellung gerecht werden zu können.

Nach der einleitenden Betrachtung der Thematik werden in Kapitel zwei Wettbewerbsstrategien näher beleuchtet. Ausgangslage bildet hier die Unternehmenspolitik in Hinblick auf die strategischen (Wettbewerbs-) Ziele von Unternehmen. Daher werden verschiedene Ansätze evaluiert. Um den theoretischen Strategieteil praxisorientierter auszurichten, wird am wettbewerbsstrategischen Ansatz von Michael Porter verdeutlicht, welche Kräfte und welche Wirkungen hinsichtlich der Wettbewerbssituation von Unternehmen allgemein erzielt werden können und wo Problemfelder dieses Ansatzes liegen.

Kapitel drei gibt eine allgemeine Übersicht über die Grundlagen und Besonderheiten des Franchising. Neben theoretischen Basisinformationen wird ein Einblick über die Branchenentwicklung, mögliche Ausprägungsformen und die Abgrenzung zu anderen Vertriebs-Systemen dargestellt. Das dritte Kapitel schließt mit einem Hinweis zu möglichen rechtlichen Problemfeldern des Franchising ab.

Kapitel vier gibt einen Überblick über die Partnervermittlungsbranche. Eine Branchenstrukturanalyse skizziert die Ausgangslage im Wettbewerbsumfeld der Partnerpool Partnervermittlung, welche Chancen und Risiken bestehen und von welcher Stoßrichtung der Wettbewerbsdruck zukünftig verstärkt werden könnte. Ergänzend zur Wettbewerbsbetrachtung werden wichtige Marktteilnehmer vorgestellt. Das Kapitel wird mit einer ausführlichen Darstellung der Partnerpool Partnervermittlung abgeschlossen.

Kapitel fünf untersucht konkret die Vorteilhaftigkeit des Franchising und die Auswirkung auf die Wettbewerbsfähigkeit dieses strategischen Ansatzes für die Partnerpool Partnervermittlung.

Kapitel sechs bildet rückblickend das Fazit und beantwortet die Leitfrage. Abschließend wird ein kurzer Ausblick auf weiterführende Aktivitäten gegeben, um in den nächsten Schritten eine detaillierte Gesamtübersicht über den Ansatz und ein praxistaugliches Konzept erstellen zu können.

1.3. Abgrenzung des Themas

Die Arbeit konzentriert sich unter Berücksichtigung der derzeitigen Branchenstruktur, der aktuellen Markt- und Wettbewerbsstellung der Partnerpool Partnervermittlung und den heute bekannten Wettbewerbskräften auf die Beantwortung der Leitfrage hinsichtlich des deutschen Marktes.

Verschiedene angrenzende Fragestellungen stehen jedoch nicht im Fokus der vorliegenden Arbeit. Die Arbeit beschäftigt sich z.B. nicht mit einer konkreten Konzepterstellung, rechtlichen Fragestellungen oder der Prüfung der finanziellen Renditemöglichkeiten eines Franchise-Systems in dieser Branche. Zur Vereinfachung wird nicht auf spezielle System- oder Wettbewerbskonstellationen eingegangen.

2. Wettbewerbsstrategien

2.1. Die Unternehmenspolitik als strategische Ausgangslage

Die Formulierung der Unternehmenspolitik, in der Literatur werden auch häufig synonym die Begriffe „Unternehmensleitbild^[10] “ oder „Unternehmensphilosophie^[11] “ verwendet, wird allgemein als der erste Schritt im Prozess des strategischen Managements gesehen.^[12]

Der Begriffsinhalt der Unternehmenspolitik kann definiert werden „als Entscheidungen, die von der Unternehmensleitung getroffen werden und insbesondere der Erreichung der strategischen Unternehmensziele dienen“^[13] und die auch das „Verhältnis zwischen der Unternehmung und den Interessengruppen ihrer Umwelt (z.B. Mitarbeiter, Staat, Gesellschaft, Natur)“^[14] in die Strategien mit einbeziehen. Die Unternehmenspolitik kann und sollte Aussagen über den Grundzweck der Unternehmenstätigkeit und -ziele geben und insbesondere die Frage beantworten, „was ist der Unternehmenszweck und was das Unternehmensziel?“. Dies können Aussagen sein über:^[15]

- die Art der Güter und Dienstleistungen der Unternehmung
- die besonderen Eigenschaften dieser Leistungen
- die anzusprechenden Lieferanten und Kunden
- die räumliche und inhaltliche Abgrenzung des Marktes
- die Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen^[16]

Die Notwendigkeit der strategischen Unternehmenspolitik ist in erster Linie dadurch gekennzeichnet, die Sicherung der Überlebensfähigkeit der Unternehmung langfristig zu gewährleisten.^[17] Es stellt sich für jeden Unternehmer die Frage, wie er danach Aufbau, Erhaltung und die Nutzung von strategischen

Erfolgspotentialen^[18] gestaltet. Sie sind die Voraussetzung für einen dauerhaften Erfolg der Unternehmung und können sich beispielhaft ausdrücken in:

Abbildung 1: Beispiele für strategische Unternehmungsziele/-potentiale

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Thompson, A.; Strickland, A.: Strategic Management, 1998, S. 33.

Um oben aufgeführte Erfolgspotentiale realisieren zu können, muss der Unternehmer im Vorfeld alle relevanten produkt- und marktspezifischen Voraussetzungen schaffen. In der Regel wird für die Realisierung von Potentialen eine längere Zeit benötigt. Beispielsweise kann die Einführung eines Franchise-Systems zur Generierung von unterschiedlichen, strategischen Zielen nicht von heute auf morgen aufgebaut und eingeführt werden. Es müssen erst bestimmte Voraussetzungen geschaffen werden, um die „erhofften“ Potentiale vollends ausschöpfen zu können. Der Marktposition, d.h. der Stellung des Unternehmens im Umfeld des Marktes und des Wettbewerbes, wird im besonderen Maße Wichtigkeit zugeschrieben, weil sie unmittelbar Erfolgspotential darstellt. Eine gute Marktposition kann durch „externe Erfolgspotentiale“ wie überdurchschnittlicher Marktanteil (erreicht durch z.B. Franchising) und „interne Erfolgspotentiale“ (Kosten-, Qualitäts-, Image/Servicevorteile^[19]) erreicht werden.

Ist eine Unternehmung im Verhältnis zu anderen Marktteilnehmern hinsichtlich der Erfolgspotentiale besser aufgestellt, entsteht durch diese Situation ein Wettbewerbsvorteil. Das Ziel der strategischen Unternehmenspolitik besteht darin, möglichst erfolgversprechende bzw. lukrative Vorteile zu schaffen^[20]. Wenn man dies erreicht, spricht man von einer erfolgreichen Wettbewerbsstrategie.

2.2. Definitionen Strategie und Strategieverständnis

Der Strategiebegriff lässt sich aus dem griechischen „stratos“ (Heer) und „agos“ (Führer) ableiten und wurde militärisch als „Mittelwahl zum Erreichen definierter Ziele“ benutzt. Neben diesem rein militärisch geprägten Begriff hat die „HARVARD BUSINESS SCHOOL“ in den fünfziger Jahren den Begriff erweitert, indem nicht nur die Mittelwahl zum Erreichen des Zieles gesehen wird, sondern auch die Zielbildung als solche gemessen am Zeithorizont der Planung.^[21]

Eine Weiterentwicklung dieses Strategiebegriffes erfolgte u.a. durch „GÄLWEILERS“ Definition, die sich nicht in erster Linie am Zeithorizont sondern am Erfolgspotential orientiert.^[22] Die Messgröße Erfolgspotential wird als Voraussetzung für nachhaltigen, operativen Erfolg gesehen, welcher in Summe den strategischen Unternehmenserfolg sichert.^[23] Daher sollten vor allem beim Bestreiten neuer Wege (z.B. Aufbau neuer Vertriebswege), diese im Vorfeld kritisch auf Erfolgspotentiale geprüft werden.

Eine weitere Definition stammt von „von MOLTKE“ und lautet „die Strategie ist die Fortbildung des ursprünglich leitenden Gedankens entsprechend den stets sich ändernden Verhältnissen“.^[24] „HINTERHUBER“ sagt, dass es keine einwandfreie und erschöpfende Definition für Strategie gibt und dass Strategie zusammenfassend die praktische Anwendung den Unternehmern zur Verfügung stehenden Mittel zur Erreichung oder Verteidigung einer führenden Position ist.^[25]

In der modernen Managementtheorie und Lehre wird seit Jahrzehnten an Konzepten und Theorien gearbeitet, einen vollständigen Plan für alle denkbaren Unternehmenssituationen zu erarbeiten, der immer die richtige Wahlmöglichkeit beinhaltet, um langfristig den (erfolgreichen) Fortbestand der Unternehmung zu sichern.^[26] Eine eindeutige Definition des Strategiebegriffes ist nicht herauszufiltern, allerdings kann festgehalten werden, dass zwischen zwei Strategieströmungen unterschieden werden kann. Das sind zum Einen das klassische Strategieverständnis und die sogenannte Gegenposition (die Schule von Mintzberg).

Das klassische Strategieverständnis definiert Strategie als ein formal geplantes, rationales Maßnahmenbündel der Unternehmung zur Erreichung ihrer langfristigen Ziele.^[27] Es wird bei diesem Verständnis davon ausgegangen, dass eine Strategie im Zeitablauf zielgerichtet verfolgt wird.

Die Gegenposition bilden die Beobachtungen von Mintzberg. Da heißt es, dass Strategien nicht zwingend das Ergebnis von rationalen Maßnahmenplänen sind. Ihm zufolge existiert ein sehr viel breiteres Spektrum an Strategietypen (fünf Grundmuster), die eher eine dynamische, im Zeitablauf veränderbare Betrachtungsperspektive verfolgen.^[28]

Der Zusammenhang zwischen Unternehmenspolitik und Strategie besteht darin, dass die Unternehmenspolitik das Meta System ist, sie bestimmt die Gesamtstrategie, auf deren Basis Substrategien entwickelt werden, die letztendlich die Gesamtstrategie nach unten aufbrechen und in kleinen Einheiten als Ganzes zusammenführen.

2.3. Theoretische Evaluation von Strategien

Um die Vorteilhaftigkeit eines Franchise-Systems als wettbewerbsstrategisches Mittel im Rahmen der Diplomarbeit prüfen zu können, müssen vorab mögliche alternative Strategietypen in die theoretische Betrachtung mit einfließen. Grundsätzlich gibt es eine Vielzahl von Strategien, die verfolgt werden können.

Eine mögliche Typologie ist:

Tabelle 1: Strategietypologie

Quelle: Kreikebaum, H.: Strategische Unternehmensplanung , 6. Aufl. 1997, Stuttgart S. 58.

Diese typologischen Grundmuster können in einer weiteren Differenzierung des Strategiespektrums in zwei Gruppen^[29] vorgenommen werden

1. Differenzierung nach dem organisatorischen Geltungsbereich (Gesamtunternehmung, Geschäftsbereich, Funktionsbereich)
2. Differenzierung nach der Entwicklungsrichtung (Wachstum, Stabilisierung, Schrumpfung)

Das strategische Unternehmensziel (organisatorische Geltungsbereich) der Partnerpool Partnervermittlung besteht darin, die Unternehmung und das Geschäftsmodell langfristig am Markt zu positionieren und nachhaltig zukunftsfähig zu halten. Allerdings wird der Wettbewerbsdruck im Markt- und Brachenumfeld stärker. Es gilt daher für die Inhaber durch geeignete und zielführende Strategien frühzeitig alle unternehmerischen Maßnahmen dahingehend zu lenken, dass eine vorteilhafte Position im Wettbewerb geschaffen

wird. Generell gilt, dass eine Strategie immer abwehrende, beeinflussende und verändernde Maßnahmen hinsichtlich der Wettbewerbssituation beinhaltet. Um die Vorteilhaftigkeit eines Franchise-Systems in der Partnervermittlungsbranche prüfen zu können, müssen die (wettbewerbs-) strategischen Unternehmensziele im Hinblick auf die gewählten Umsetzungsstrategien auf Erfolgspotential geprüft werden. Mögliche Strategieformulierungen und Ziele können beispielsweise sein:^[30]

Utterback/Abernathy (1975)

1. Performance maximizing
2. Sales maximizing
3. Cost maximizing

Hofer/Schendel (1978)

1. Share increasing
2. Growth
3. Profit
4. Market concentration on asset reduction
5. Turnaround
6. Liquidation

Porter (1980)

1. Cost leadership
2. Differentiation
3. Focus

Am strategischen Ansatz von Porter soll verdeutlicht werden, welche Kräfte und welche Wirkungen hinsichtlich der Wettbewerbssituation von Unternehmen allgemein erzielt werden können.^[31]

Dieser Ansatz wird als sinnvoll erachtet, die angestrebte strategische Wettbewerbsposition der Partnerpool Partnervermittlung theoretisch zu untermauern und die Kernaussage zu bestätigen. Als alternativ denkbare Konzepte wäre z.B. Ansoff’s Diversifikations- und Wettbewerbsstrategie^[32], das Mintzberg Konzept^[33] oder das Hamel/Prahalad Konzept^[34] in Frage gekommen. Porters marktorientierter Ansatz geht davon aus, dass der langfristige Erfolg von Maßnahmen abhängig von der Branchenstruktur ist. Allerdings könnten die Erfolgsaussichten der Partnerpool Partnervermittlung, neben der für ein

Franchise-System positiven Branchenstruktur, auch die internen Stärken und Schwächen^[35] (z.B. ressourcenorientierter Ansatz von ANDREWS und WERNERFELD) sein. Auch können Synergie und Synergieeffekte^[36] durch neue Vertriebsformen für eine veränderte Wettbewerbsstellung verantwortlich sein.

2.3.1. Wettbewerbsstrategie nach Porter

Die Strategie der Kostenführerschaft

Die Strategie der Kostenführerschaft ist sehr populär, erfordert allerdings eine aggressive Kapazitätsausweitung bzw. Wachstum. Ziel dieser Strategie ist es, bestehende fixe Gemeinkosten^[37] auf möglichst viele Einheiten (Stück, Filialen) zu verteilen bzw. durch gebündeltes Know-how Kostenvorteile zu erlangen. Die Identifikation der sogenannten Kostentreiber ist hierfür unabdingbar. Mögliche Kostentreiber sind größenbedingte Kostendegression, Lerneffekte, Struktur der Kapazitäts-Auslastung, Verflechtungen, Integration, Zeitwahl, unternehmens-politische Entscheidungen, Standort und die Verhandlungsmacht von Lieferanten und Abnehmern. Nachfolgend werden einige dieser Kostentreiber näher erläutert, da ihnen hinsichtlich eines Franchise-System-Aufbaues u.U. eine wichtige Rolle zugeschrieben werden kann.

1. Größenbedingte Kostendegression (Skaleneffekte, economies of scale)

Skaleneffekte bedeutet, dass mit zunehmender Betriebsgröße die Stückkosten sinken bzw. durch effizienteren Einsatz der Betriebsmittel bei wachsender Aktivität die Gemeinkosten nur unterproportional steigen.

Beispiel: es werden vermutlich beim gebündelten Einkauf von Werbeplätzen (in Zeitungen, Radio etc.) durch die Franchisezentrale bessere Konditionen erzielt als beim Einzelkauf durch jeden einzelnen Partnerbetrieb.

2. Lerneffekte (economies of learning)

Lerneffekte beschreiben Kostenvorteile, die durch individuelles Wissen erreicht werden können und die dann an die (Unternehmens-) Allgemeinheit weitergegeben werden. Beispielsweise können Wissen und Erfahrungen der Franchisezentrale im Bereich Gestaltung und Wirkungsgrad von Werbung auf die Partnerbetriebe übertragen werden.

3. Struktur der Kapazitätsauslastung

Weisen unternehmerische Aktivitäten einen hohen Fixkostenanteil auf, dann ist der Auslastungsgrad bestehender Kapazitäten eine Stellschraube zur Be-einflussung der Gesamtkosten. Beispielsweise können Serviceeinheiten

(z.B. Marketingmitarbeiter) in einem Franchise-System kapazitäts- und kostenseitig auf mehrere (Franchise-) Partner verteilt werden.

4. Verflechtungen (economies of scope)

Können, richtig angewendet, zu Kosteneinsparungen führen. Hier kommt der Aspekt von größeren Abnahmemengen zum Tragen und auch der Bereich Know-how Transfer, der gerade bei Franchise-Systemen einen wesentlichen Bestandteil des Unternehmenswertes beinhaltet.

Kostenführerschaft führt zu relativen Wettbewerbsvorteilen, die den Unternehmen einen gewissen Spielraum verschaffen, sei es auf der Abnehmer- als auch auf der Lieferantenseite. Allerdings kann eine zu starke Konzentration auf permanente Kostensenkung zur mangelnden Flexibilität und Anpassungsbereitschaft führen. Einer solchen Strategie wird häufig eine gewisse Innovationsfeindlichkeit zugesprochen.^[38]

Die Strategie der Differenzierung

Eine weitere Möglichkeit der strategischen Zielrichtung besteht in der Differenzierung der Dienstleistung oder des Produktes, sodass dadurch innerhalb der Branche eine Sonderstellung oder ein Alleinstellungsmerkmal erreicht wird.

Differenzierungsmerkmale können z.B. ein flächendeckendes Netzwerk (in allen Großstädten Deutschlands) an Partneragenturen oder ein bestimmtes Markenimage der betreffenden Agentur sein. Differenzierungsquellen dieser Art
erwirtschaften nicht unbedingt direkt Kostenvorteile. Das Alleinstellungsmerkmal soll für die Erreichung überdurchschnittlicher Gewinne aufgrund relativer Wettbewerbsvorteile verantwortlich sein.^[39] Risiken bestehen bei dieser Strategievariante darin, dass die Kosten vernachlässigt werden. Auch bei diesem Strategietyp müssen die Kosten entlang der Wertschöpfungskette niedrig gehalten werden, um das Gesamtziel zu erreichen.

Die Strategie der Nischenbildung

Bei diesem Strategietyp zielen bzw. konzentrieren sich alle Aktivitäten auf die Bedürfnisbefriedigung und den Kundennutzen einer spezifischen Abnehmer-gruppe oder eines regionalen Marktes.^[40] Durch die Nischenbearbeitung wird von einer effizienteren Bearbeitung des Marktes ausgegangen, als es bei einer breiten Aufstellung möglich wäre. Alleinstellungsmerkmal ist die richtige Positionierung innerhalb der Nische. Allerdings gibt es einige Voraussetzungen und Risiken, die beachtet werden müssen, um erfolgreich in einer Nische agieren zu können. Ist der Markt überhaupt in Nischen segmentierbar? Bietet er dann ausreichend Umsatzvolumen? Inwieweit können Nischendienstleistungen vom Gesamtmarkt kopiert werden?

2.3.2. Problemfelder der drei Strategietypen nach Porter

Porters Ansatz dieser drei Strategientypen sind alternative Möglichkeiten, um sich dem Wettbewerb zu stellen. Seine Untersuchungen beziehen sich überwiegend auf das verarbeitende Gewerbe und die Konsumgüterindustrie. Der Dienstleistungsbereich ist bislang weitestgehend unbetrachtet geblieben.

Generelles Fazit muss sein, dass sich die Unternehmung schwerpunktmäßig in eine Strategierichtung entwickeln muss, um erfolgreich zu sein. Ist das nicht der Fall und es findet keine strategische Grundausrichtung statt, bewegt sich das Unternehmen „zwischen den Stühlen (Stuck in the middle)“.^[41]

[...]

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^[1] Dummyname auf Wunsch des Auftraggebers

^[2] Statistisches Bundesamt: www.Destatis/ Bevölkerungszahlen 2005.de.

^[3] Vgl. Umfrageergebnis des Branchenforums: http://www.partnervermittlungsvergleich.de/umfrage2.htm.

^[4] Vgl. Definition Anhang 1.

^[5] Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 26.

^[6] Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 27.

^[7] Vgl. Deutscher Franchise-Verband: Franchising. Effizienzvergleich mit alternativen Vertriebskonzepten.

^[8] Vgl. Stanworth, J.; Purdy, D.; Price, S.: Franchise Growth and Failure in the U.S.A an the U.K.: A Troubled Dream World Revisited, in: Franchising Research: An International Journal, 1997, S. 75-94 und Franchising into the Twenty First Century, in: Business Horizons, November/December 1993, S. 35-43.

^[9] Vgl. Boehm, H.: Konzernstrategie, 2003, S. 585.

^[10] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 124.

^[11] Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 103.

^[12] Vgl. Anhang 4, Abb. 11: Strategien als hierarchisches Konstrukt, Barney, S. 11.

^[13] Vgl. Gabler Kompakt Lexikon Wirtschaft, 2001, S. 330.

^[14] Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 103.

^[15] Vgl. Ulrich, P.; Fluri, E: Management, 1992, S. 94 u. Johnson, G.; Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy, Tex and Cases, S. 186 f.

^[16] Vgl. Erweiterte Konzeption z.B. Thomson/Strickland , S. 27, Miller/Dress S. 9f.

^[17] Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 123.

^[18] Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 27.

^[19] Vgl. Fischer, Th.: Kostenmanagement strategischer Erfolgsfaktor, 1993, S. 16.

^[20] Vgl. Coenenberg, A.; Baum, H.G.: Strategisches Controlling, 1997, S. 39.

^[21] Vgl. Eschenbach, R.; Kunesch, H.: Strategische Konzepte, 1996, S. 5.

^[22] Vgl. Gälweiler, A.: Strategische Unternehmensführung, 1990, S. 55.

^[23] Vgl. Eschenbach, R.; Kunesch, H.: Strategische Konzepte, S. 5.

^[24] Moltke, H.v.: Militärische Werke, a.a.O., S. 292.

^[25] Vgl. Hinterhuber, H.: Wettbewerbsstrategie, S. 53.

^[26] Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 12.

^[27] Vgl. Barney, J.: Gaining and Substained Competitive Advantage, 1997, S. 10 und Macharnzina, K.,: Unternehmensführung, 1993, S. 204ff.

^[28] Mintzberg, H.: The Rise an Fall of Strategic Planning, 1994.

^[29] Vgl. Al-Laham, A.; Welge, M.: Strategisches Management, 2003, S. 320.

^[30] Vgl. Fleck, A.: Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 9.

^[31] Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategien, 1990, S. 70 ff.

^[32] Vgl. Ansoff, H.I.: The new Corporate Strategy, 1988.

^[33] Vgl. Mintzberg, H.: Die Strategische Planung, 1995.

^[34] Vgl. Hamel, G.; Prahalad, C.: Wettlauf um die Zukunft, 1995.

^[35] Vgl. Hungenberg, H.: Strategisches Management in Unternehmen, 2000, S. 55.

^[36] Vgl. zum Synergiekonzept im Überblick: Ropella, W.: Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, S.189 und Welge, H.W.: Synergie in: HWB 3801.

^[37] Definition in Anhang 1.

^[38] Vgl. Al-Laham, A.; Welge, M.: Strategisches Management, 2004, S. 389.

^[39] Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2004, S. 391.

^[40] Vgl. Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2004, S. 392.

^[41] Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 79.