Personalmanagement (PM) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) ist erst seit Mitte der 70er Jahren des letzten Jahrhunderts Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Forschung, die sich bis dahin ausschließlich mit den Problemen von Großunternehmen beschäftigt hat. In jüngster Zeit steigt allerdings das Interesse an diesem Forschungsgebiet. Die Gründe für diese Entwicklung sind vielfältig: Zum einen spricht die herausragende gesamtwirtschaftliche Bedeutung von mittelständischen Unternehmen für eine weitere Erforschung dieses Gebiets, um deren Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit auch in Zukunft zu erhalten oder sogar zu verbessern. Zum anderen wurde in den letzten Jahren deutlich, dass die vollständige Adaption von Instrumenten und Methoden des PM in Großunternehmen auf das der KMU nicht uneingeschränkt möglich ist, da diese Unternehmenstypen betriebsgrößenspezifische Unterschiede aufweisen, die für die Personalpolitik entscheidend sind. Darüber hinaus machen der wachsende Problemdruck ökonomischer, technologischer, sozio-kultureller, demographischer und auch rechtlich politischer Umfeldveränderungen auf die mittelständischen Unternehmen geeignete und innovative Anpassungsreaktionen des PM und der Personalentwicklung (PE) erforderlich. Natürlich führt auch die veränderte Einstellung vieler kleiner und mittlerer Unternehmer, durch ein effizientes PM maßgeblich zur Verbesserung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbsposition gegenüber konkurrierenden Großunternehmen und anderen mittelständischen Betrieben beitragen zu können, zu einer verstärkten Beschäftigung mit diesem Bereich. Auch die fortschreitende Dezentralisierung und Bildung kleiner, flexibler Einheiten der Größenordnung mittelständischer Betriebe bei Großunternehmen führt zu einem wachsenden Interesse an mittelständischem PM.
Inhaltsverzeichnis
1. Personalarbeit in Klein- und Mittelbetrieben - ein vernachlässigtes Forschungsgebiet im Aufwind
2. Abgrenzungskriterien von Klein- und Mittelbetrieben
2.1 Quantitative Merkmale
2.2 Qualitative Merkmale
2.3 Wirtschaftlicher Stellenwert – Größe in der Kleinheit
3. Personalmanagement und Personalentwicklung in KMU
3.1 Personalmanagement in KMU vs. Großunternehmen – worin unterscheiden sich die Ausgangssituationen?
3.2 Relevanz des Personalmanagements und der Personalentwicklung für KMU
4. Personalmanagement in KMU – eine desolate Situation?
4.1 Personalorganisation in KMU
4.1.1 Grundsätzlich mögliche Organisationsformen
4.1.2 Die geeignete Organisationsform für den Mittelstand
4.1.3 Organisation der Personalarbeit in der Praxis
4.2 Felder des Personalmanagements
4.2.1 Personalbedarfsplanung als Grundlage der Personalplanung
4.2.1.1 Bedeutung der Personalbedarfsbestimmung
4.2.1.2 Einflussfaktoren auf den betrieblichen Personalbedarf
4.2.1.3 Bedarfsarten
4.2.1.4 Quantitative Personalbedarfsplanung
4.2.1.5 Qualitative Personalbedarfsplanung
4.2.1.6 Interaktive Personalbedarfsplanung
4.2.2 Personalbeschaffungsplanung
4.2.2.1 Feststellung der Personalanforderungen
4.2.2.2 Arbeitsmarktbeobachtung und –analyse
4.2.2.3 Personalwerbung
4.2.2.3.1 Interne Personalwerbung
4.2.2.3.2 Externe Personalwerbung
4.2.2.4 Personalbeurteilung und –auswahl
4.2.2.5 Personaleinstellung und -einführung
4.2.3 Personalarbeit in KMU in der Praxis
4.2.3.1 Stellenwert des Personalmanagements in KMU
4.2.3.2 Aufgabenfelder des mittelständischen Personalmanagements
4.2.3.3 Operative versus strategische Orientierung
4.2.3.4 Instrumente und Methoden
5. Personalentwicklung
5.1 Weiterbildung
5.1.1 Weiterbildungsziele
5.1.2 Weiterbildungsplanung
5.1.2.1 Potentialanalyse
5.1.2.2 Qualifikationsbedarfsermittlung
5.1.2.3 Transferförderung
5.1.2.4 Konkrete Planung
5.1.2.5 Evaluation und Bildungscontrolling
5.1.3 Weiterbildung in KMU in der Praxis
5.1.3.1 Defizite in der Weiterbildungsplanung
5.1.3.2 Probleme bei der Potentialanalyse und der Bedarfsermittlung
5.1.3.3 Kosten der Weiterbildung und Schwierigkeit der Mitarbeiterfreistellung
5.1.3.4 Eingesetzte Methoden
5.1.3.5 Schlechter Wissenstransfer und Erfolgskontrolle
5.1.3.6 Intransparenz des Weiterbildungsmarktes
5.2 Verhaltensorientierte Personalentwicklung
5.2.1 Ziele und Definition
5.2.2 Methoden der verhaltensorientierten Personalentwicklung
5.2.2.1 Lernstatt
5.2.2.2 Teamentwicklung
5.2.3 Verhaltensorientierte Personalentwicklung in KMU in der Praxis
5.3 Organisationsentwicklung
5.3.1 Ziele und Definition
5.3.2 Methoden der OE
5.3.2.1 Data-Survey-Feedback
5.3.2.2 Das Konfrontations-Treffen
5.3.2.3 Die Intergruppen-Arbeit
5.3.3 Organisationsentwicklung in KMU in der Praxis
6. Weiterentwicklung des Personalmanagements und der Personalentwicklung in KMU
6.1 Voraussetzungen einer effektiven Personalarbeit in KMU
6.2 Lösungsansätze und Gestaltungsmöglichkeiten
6.2.1 Organisatorische Lösungsansätze
6.2.1.1 Professionalisierung durch die Implementierung einer Personalabteilung
6.2.1.2 Zusammenarbeit mit Universitäten und Hochschulen
6.2.1.3 Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern
6.2.1.3.1 Theoretisches Konzept
6.2.1.3.2 Praxisbeispiele
6.2.1.4 Kooperative Strukturen bei KMU – eine aussichtsreiche Alternative zur traditionellen Personalarbeit?
6.2.1.4.1 Theoretische Konzeption
6.2.1.4.2 Praxisbeispiele
6.2.2 Weiterentwicklung des Personalmanagements und der Personalentwicklung innerhalb bestehender Strukturen
6.2.2.1 Ausbau von informellen Lernformen – arbeitsplatznahes Lernen als Chance?
6.2.2.1.1 Formen informellen Lernens
6.2.2.1.2 Praxisbeispiel
6.2.2.2 Aufbau von Karrieremöglichkeiten
6.2.2.3 Aufbau eines Wissensmanagement-Systems
7. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit verfolgt das Ziel, die Relevanz eines strategischen Personalmanagements (PM) sowie einer geplanten Personalentwicklung (PE) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) nachzuweisen. Angesichts globaler Wettbewerbsbedingungen wird aufgezeigt, dass auch KMU trotz struktureller Dilemmata wie begrenzten Ressourcen auf qualifiziertes Personal angewiesen sind. Die Arbeit analysiert dabei, warum viele KMU trotz vorhandenen Problembewusstseins strategische Instrumente vernachlässigen, und stellt alternative Lösungswege vor, um diese Defizite zu überwinden.
- Spezifische Anforderungen und Rahmenbedingungen von Personalmanagement in KMU im Vergleich zu Großunternehmen.
- Analyse der Felder Personalbedarfsplanung und Personalbeschaffungsplanung als strategische Kernaufgaben.
- Theoretische Fundierung und praktischer Entwicklungsstand der Personalentwicklung (Weiterbildung, verhaltensorientierte PE, Organisationsentwicklung).
- Lösungsansätze zur Professionalisierung durch Kooperationen (Netzwerke, externe Dienstleister, Hochschulen).
- Stärkung der Personalarbeit durch informelle Lernformen und Wissensmanagement.
Auszug aus dem Buch
4.2.1 Personalbedarfsplanung als Grundlage der Personalplanung
Die Personalbedarfsplanung steht am Anfang der Personalplanung. Ihre Aufgabe besteht in der Ermittlung des zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe erforderlichen Soll-Personalbedarfs. Es können vier Dimensionen dieses Personalbedarfs unterschieden werden:71
• Die Anzahl der benötigten Mitarbeiter (quantitative Dimension),
• die Qualifikationen der benötigten Mitarbeiter (qualitative Dimension),
• der Zeitpunkt, zu dem diese Mitarbeiter benötigt werden und der Zeitraum, für den die Mitarbeiter gebraucht werden (zeitliche Dimension) und
• der Ort, an dem diese Mitarbeiter benötigt werden (räumliche Dimension).
Von besonderer Bedeutung sind zumeist die ersten beiden Dimensionen. Deshalb wird nach der Darstellung der Bedeutung der Personalbedarfsplanung, der Einflussfaktoren auf den betrieblichen Personalbedarf und der Bedarfsarten zwischen diesen beiden Dimensionen unterschieden.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Personalarbeit in Klein- und Mittelbetrieben - ein vernachlässigtes Forschungsgebiet im Aufwind: Einleitende Darlegung der wachsenden Bedeutung des Personalmanagements in KMU vor dem Hintergrund veränderter Wettbewerbsbedingungen.
2. Abgrenzungskriterien von Klein- und Mittelbetrieben: Diskussion quantitativer und qualitativer Kriterien zur Identifikation von KMU und deren wirtschaftliche Bedeutung für Deutschland.
3. Personalmanagement und Personalentwicklung in KMU: Gegenüberstellung der personalwirtschaftlichen Ausgangssituationen von KMU und Großunternehmen sowie Begründung der hohen Relevanz von PM und PE für den Mittelstand.
4. Personalmanagement in KMU – eine desolate Situation?: Analyse der Personalorganisation sowie der zentralen Planungsfelder (Bedarfs- und Beschaffungsplanung) mit Fokus auf die oft defizitäre praktische Umsetzung in KMU.
5. Personalentwicklung: Theoretische Abgrenzung von Weiterbildung, verhaltensorientierter PE und Organisationsentwicklung sowie deren aktueller Stand in der mittelständischen Praxis.
6. Weiterentwicklung des Personalmanagements und der Personalentwicklung in KMU: Vorstellung von Lösungsansätzen, wie Professionalisierung durch externe Kooperationen, informelle Lernkonzepte und Wissensmanagement zur Verbesserung der Personalarbeit beitragen können.
7. Fazit: Zusammenfassende Bewertung, dass KMU strategische Personalinstrumente benötigen und trotz vorhandener Dilemmata durch Kooperationen und informelle Wege ihre Professionalität steigern können.
Schlüsselwörter
Personalmanagement, Personalentwicklung, KMU, Mittelstand, Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Weiterbildung, Organisationsentwicklung, Wissensmanagement, Kooperation, Qualifizierung, Arbeitsmarkt, Fachkräftemangel, Personalplanung, Kompetenzentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit primär?
Die Arbeit untersucht den aktuellen Stand und die Notwendigkeit von professionellem Personalmanagement und Personalentwicklung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) im Vergleich zu Großbetrieben.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Publikation?
Die Arbeit fokussiert auf die Bereiche Personalplanung, Personalbeschaffung, betriebliche Weiterbildung, Organisationsentwicklung sowie informelle Lernformen und Wissensmanagement in einem mittelständischen Kontext.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, dass trotz struktureller Nachteile (z. B. Ressourcenmangel) ein strategisches Personalmanagement für den langfristigen Unternehmenserfolg von KMU unverzichtbar ist, und Wege zur Professionalisierung darzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Neben einer umfangreichen Literatur- und Theorieanalyse stützt sich die Arbeit auf empirische Studien sowie auf eigene Experten-Interviews mit Vertretern verschiedener KMU.
Womit befasst sich der Hauptteil der Arbeit?
Der Hauptteil analysiert detailliert die Personalorganisation, die Planungsprozesse bei Bedarf und Beschaffung sowie spezifische Instrumente der Personalentwicklung und der Organisationsentwicklung im Mittelstand.
Welche Keywords charakterisieren die Arbeit?
Die zentralen Schlagworte umfassen Personalmanagement, KMU, Strategische Planung, Personalentwicklung, Wissensmanagement und Kooperationsnetzwerke.
Warum haben KMU oft Schwierigkeiten bei der Personalbedarfsplanung?
Es mangelt häufig an strategischen Planungshorizonten, personellen Ressourcen und fachlichem Know-how, wodurch Planungsprozesse oft ad-hoc und reaktiv stattfinden.
Wie können KMU trotz geringer Ressourcen professionelle Personalarbeit umsetzen?
Die Arbeit empfiehlt Kooperationen, etwa in Netzwerken, eine verstärkte Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern und Hochschulen sowie den Fokus auf informelle Lernformen.
Welche Rolle spielt die Wissensweitergabe bei älteren Mitarbeitern?
Sie ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Da dem Mittelstand bei Renteneintritten wertvolles Wissen verloren gehen droht, wird der Aufbau von Wissensmanagement-Systemen als existenzsichernde Maßnahme hervorgehoben.
- Quote paper
- Eva Brustmann (Author), 2006, Personalmanagement und Personalentwicklung in KMU. Zum Stand der Forschung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/71332
