Non Performing Loans. Verkauf und Handel von Problemkrediten in Deutschland


Bachelorarbeit, 2007
77 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Wesen von Non-Performing Loans
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Gegenstände einer NPL-Transaktion
2.2.1 Differenzierung von Problemkrediten
2.2.2 Besicherte und unbesicherte Kredite
2.2.3 Zusammensetzung und Umfang einer NPL-Transaktion
2.2.4 Kreditarten

3 Gründe für das hohe NPL-Volumen in Deutschland

4 Wahl der Handlungsalternativen im Umgang mit Problemforderungen
4.1 Gegenüberstellung der Handlungsalternativen im Umgang mit NPL
4.2 Eigenes Work Out
4.3 Outsourcing
4.4 Ausbau des internen Work Outs (ggf. NPL-Ankauf)
4.5 Verkauf

5 Der Markt für NPL in Deutschland
5.1 Entstehung von Sekundärmärkten für NPL
5.2 Status Quo auf dem deutschen NPL-Markt
5.3 Weitere Entwicklung des deutschen Marktes

6 Marktteilnehmer und ihre Motivation
6.1 Verkäuferseite
6.1.1 Akteure
6.1.2 Motivation der Verkäufer
6.2 Investorenseite
6.2.1 Akteure
6.2.2 Strategien der Investoren
6.2.3 Das Geschäftsmodell der Investoren

7 Der Verkaufsprozess
7.1 Strukturvarianten einer Portfoliotransaktion
7.1.1 Outright Sale
7.1.2 Joint Venture
7.1.3 Ausgliederung / Abspaltung
7.2 Dauer und Phasen des Verkaufsprozesses
7.2.1 Dauer eines Transaktionsprozesses
7.2.2 Phase 1: Entscheidungs- und Verkaufsvorbereitung
7.2.3 Phase 2: Vermarktungsphase
7.2.4 Phase 3: Due Diligence
7.2.5 Phase 4: Vertragsverhandlungen und Vertragsdurchführung
7.3 Erfolgsfaktoren einer Transaktion

8 Der Forderungsverkauf der Niederschlesischen Sparkasse
8.1 Vorstellung der Niederschlesischen Sparkasse
8.2 Verkaufsentscheidung
8.3 Zusammensetzung und Größe des Portfolios
8.4 Käufer
8.5 Verfahren und Art des Transfers
8.6 Motive der Niederschlesischen Sparkasse
8.7 Ablauf der Transaktion
8.8 Fazit der Niederschlesischen Sparkasse

9 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wirtschaftswachstum in Deutschland im Vergleich zur Entwicklung der Insolvenzen

Abb. 2: Gegenüberstellung der Handlungsalternativen für den Umgang mit Problemkrediten

Abb. 3: Entscheidungsmatrix für die Strategiealternativen

Abb. 4: Schätzungen über das vorhandene NPL-Volumen in Deutschland

Abb. 5: Verteilung des Kreditvolumens und des NPL-Volumens in Deutschland

Abb. 6: Durchschnittliche Zusammensetzung eines verkauften Portfolios

Abb. 7: Entwicklung des NPL-Transaktionsvolumens

von 2002 bis 2009

Abb. 8: Marktanteile deutscher Banken am Verkauf

von NPL-Portfolien

Abb. 9: Vergleich der Eigenkapitalunterlegung nach Basel I und II

Abb. 10: Die wichtigsten Gründe, warum Banken bereit sind, ihre Kredite an Investoren zu verkaufen

Abb. 11: Strukturvarianten einer Portfoliotransaktion

Abb. 12: Werttreiber einer NPL-Transaktion

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über ausgewählte NPL-Transaktionen

Tabelle 2: Übersicht über interne und externe Antriebsfaktoren

Tabelle 3: Risikogewichtung nach Basel II (Standardansatz)

Tabelle 4: Ermittlung des zu hinterlegenden Eigenkapitals

Tabelle 5: Mögliche Abschläge auf den Nominalwert in Abhängigkeit

von der Art der Forderung

Tabelle 6: Bilanzsumme und Kreditvolumen der Sparkasse Görlitz

(2003 bis 2004)

1 Einleitung

„Banken vergolden ihre faulen Kredite“[1]

„Neue Welle im Kredithandel erwartet – Banken verkaufen faule Ratenkredite“[2]

„Deutsche Banken nehmen Abbau fauler Kredite in Angriff“[3]

Schlagzeilen wie diese kann man seit 2003 immer häufiger in der Presse finden.

Steigende Insolvenzzahlen und eine allgemein schwache Konjunkturlage ließen bei den Banken in der Vergangenheit das Volumen notleidender Kredite stark ansteigen[4].

Einhergehend mit neuen Regelungen zur Eigenkapitalhinterlegung sind Kreditinstitute bestrebt, dieses Volumen abzubauen und neue Strategien im Kreditrisikomanagement zu entwickeln. In den USA und China bereits seit mehreren Jahren erfolgreich praktiziert, gewinnt dabei auch hierzulande der Verkauf von sog. Non-Performing Loans (NPL) immer mehr an Bedeutung. Schätzungen über das vorhandene Volumen an Problemforderungen reichen von 160 bis 320 Mrd. EUR, womit Deutschland den weltweit drittgrößten Markt darstellt[5].

Seit 2003 hat sich hierzulande ein Markt für NPL entwickelt, der zunehmend auch ausländische Investoren anlockt. Allein in den vergangenen drei Jahren wurden insgesamt Forderungen in Höhe von mehr als 21 Mrd. EUR veräußert[6]. Kreditinstituten bietet eine Veräußerung ihrer Problemkredite neben einem vorzeitigen Liquiditätszufluss und einer Eigenkapitalentlastung zahlreiche weitere Vorteile[7], die in dieser Arbeit noch aufgezeigt werden.

In jüngster Vergangenheit ist somit bei den Banken eine Neuausrichtung des Kreditrisikomanagements zu beobachten. Neben dem Verkauf können Banken dabei auf weitere Möglichkeiten im Umgang mit Problemkrediten zurückgreifen, wie bspw. das Work Out – das Abarbeiten – notleidender Kredite oder das Outsourcing.

In vorliegender Arbeit wird zunächst das Wesen von NPL dargestellt und eine Differenzierung von Problemkrediten vorgenommen. Weiterhin werden Ursachen für das vorhandene hohe Volumen an notleidenden Krediten in Deutschland aufgezeigt.

Welche Möglichkeit im Umgang mit Problemforderungen für ein Kreditinstitut am ehesten geeignet ist, wird anhand verschiedener Kriterien erörtert.

Darauf aufbauend erfolgt eine tiefere Betrachtung des Verkaufs von NPL. In diesem Zusammenhang sollen aktuelle Entwicklungen auf dem deutschen Markt sowie Marktteilnehmer und ihre Motivation genauer untersucht werden. Das Ziel an dieser Stelle ist, Vorteile, die sich für ein Kreditinstitut durch den Verkauf von NPL ergeben, herauszustellen.

Weiterhin soll genauer erörtert werden, ob der deutsche Sekundärmarkt für Kredite ausreichend Potential bietet, damit sich der NPL-Verkauf zu einem festen Baustein im Umgang mit Problemforderungen entwickeln kann. Gleichzeitig soll eine Tendenz für die zukünftige Entwicklung des deutschen NPL-Marktes abgeleitet werden.

Anschließend wird der Ablauf eines Verkaufsprozesses für NPL aufgezeigt. Anhand des Forderungsverkaufs der Niederschlesischen Sparkasse sollen abschließend Erfahrungen beispielhaft dargelegt werden.

Ein zusammenfassendes Fazit schließt die Arbeit ab.

2 Das Wesen von Non-Performing Loans

2.1 Begriffsabgrenzung

Im Allgemeinen werden unter Non-Performing Loans Kreditengagements verstanden, bei denen der Kreditnehmer seinen Zahlungsverpflichtungen nicht oder nur eingeschränkt nachkommt oder bei denen es bereits zu einem Ausfall gekommen ist.[8]

Eine allgemein gültige Definition des „notleidenden Kredits“ gibt es im deutschen Markt bisher noch nicht. Nach Lenhard und Lindner scheint sich aber die in den Basel II-Richtlinien verwendete Definition allmählich durchzusetzen. Demnach „ist ein Kredit dann als notleidend anzusehen, wenn fällige Zahlungen mehr als 90 Tage überfällig sind.“[9]

Häufig werden Begriffe wie Problemkredit, „fauler“ Kredit oder dem im amerikanischen Raum geprägten Distressed Debt synonym verwendet.

Unter einer NPL-Transaktion wird demnach der Verkauf eines Bündels von NPL bzw. Problemkrediten verstanden.[10]

2.2 Gegenstände einer NPL-Transaktion

Gegenstände einer NPL-Transaktion können hinsichtlich

- Art und Umfang der Besicherung eines Kreditengagements,
- Zusammensetzung und Größe des zu veräußernden Portfolios sowie
- der Kreditart

unterschieden werden.

Zu berücksichtigen ist weiterhin, dass neben notleidenden Krediten u. a. auch lediglich problembehaftete Kredite Bestandteil einer Transaktion sein können. Daher wird zunächst eine Kategorisierung von Problemkrediten vorangestellt.

2.2.1 Differenzierung von Problemkrediten

Die Autoren des Werkes „Non Performing Loans (NPL) in Deutschland“ unterteilen Problemkredite in die folgenden Kategorien:

- Non-Performing Loans (notleidende Kredite)
- Sub-Performing Loans (problembehaftete Kredite)
- Loans on Watchlist (Kredite unter besonderer Beobachtung)
- Non Strategic Loans (Kredite aus nicht strategischem Geschäftsfeld)

Von den bereits unter 2.1 erläuterten Non-Performing Loans sind die Sub-Performing Loans abzugrenzen.

Unter diesem Begriff werden Kreditengagements zusammengefasst, bei denen zwar eine Zahlungsstörung vorliegt, jedoch noch kein Ausfall.[11] Die Wahrscheinlichkeit, dass der Kreditnehmer seinen Zins- und Tilgungsverpflichtungen zu einem späteren Zeitpunkt nachkommt, ist nach Meinung von Lindner und Lenhard bei diesen Darlehen höher einzustufen als bei NPL.[12]

Koch und Strafuß sehen eine ordnungsgemäße Bedienung dieser Darlehen in absehbarer Zukunft jedoch auch hier als gefährdet an.[13]

Eine Abgrenzung der Loans on Watchlist ist deutlich schwieriger.

Diese Kategorie umfasst Kredite, deren Schuldner ein schlechtes Rating aufweisen[14] und denen aufgrund subjektiver Daten des Risikomanagements ein erhöhtes Risiko beizumessen ist.

Non Strategic Loans fassen Kreditengagements zusammen, die bankseitig nicht zu den als wichtig eingestuften strategischen Aktivitäten gehören. Solche Kredite müssen nicht zwingend eine Leistungsstörung aufweisen. So besteht bspw. die Möglichkeit, dass die Bank ihren Fokus nicht mehr auf bestimmte Branchen, Regionen oder Zielgruppen richtet und sich daher von den Kreditportfolien trennen möchte. Dies kann z. B. in einer verschlechterten Risikoeinschätzung für eine bestimmte Region begründet sein.[15]

2.2.2 Besicherte und unbesicherte Kredite

Die Besicherung der Kreditengagements ist ein weiteres wichtiges Unterscheidungsmerkmal. So eignen sich für eine NPL-Transaktion vor allem Immobilienkredite mit erstrangigen Sicherheiten, denn der Restwert der Forderung ergibt sich dabei hauptsächlich aus dem Wert der Sicherheit.[16] Diese kann relativ zügig im Rahmen der Verwertung veräußert werden, wodurch dem Kreditgeber bzw. nach einem Verkauf dem Erwerber der Forderung sofort ein Teilbetrag der ausstehenden Forderung zufließt. Dies trifft sowohl bei privaten als auch bei gewerblichen Darlehen zu.

2.2.3 Zusammensetzung und Umfang einer NPL-Transaktion

Hinsichtlich der Zusammensetzung der zu veräußernden Kundenforderungen kann bei einem Verkauf unterschieden werden in Single-Name Transaktionen, bei welchen nur einige wenige Kredite eines einzelnen Schuldners veräußert werden, und Basket-Transaktionen.[17] Letztere umfassen dutzende bis zu einigen hundert Kreditengagements. Davon abzugrenzen sind Portfoliotransaktionen, welche bis zu tausend Kreditnehmer beinhalten können.[18]

2.2.4 Kreditarten

NPL-relevante Portfolien können grundsätzlich aus Immobilienkrediten, Firmenkundenkrediten sowie Privatkundenkrediten zusammengesetzt sein.

Eine getrennte Betrachtung erscheint hier sinnvoll, da die Risikoprofile und die Wiederverwertbarkeit dieser Kreditarten deutlich voneinander abweichen.[19]

Firmenkundenkredite sind im Vergleich zu Immobilienkrediten häufig mit Sicherungsübereignungen und Zessionen besichert. Die meist individuelle Gestaltung der Kreditvereinbarungen und die damit verbundene mangelnde Standardisierbarkeit schlagen sich in einem erhöhten Risiko und somit auch in einem höheren Bearbeitungsaufwand nieder.[20]

Bei Immobilienfinanzierungen im privaten Wohnungsbau steht der Wert der Sicherheit bei der Wertermittlung der zu veräußernden Forderung im Vordergrund. Die Bonität des Schuldners ist somit zu vernachlässigen. Gewerbliche Immobilienfinanzierungen haben aufgrund der individuellen Kreditverträge einen erhöhten Bearbeitungsaufwand. Neben dem Wert der Sicherheit ist bei diesen Krediten auch die Bonität des Kreditnehmers von Bedeutung[21].

Der Vorteil immobilienbesicherter Darlehen besteht darin, dass selbst wenn der Schuldner keinerlei Tilgung leisten kann, der Gläubiger der Forderung mit den Erträgen aus der Immobilie selbst oder durch deren Verwertung rechnen kann[22].

Weiterhin sind immobilienbesicherte Darlehen leichter zu bewerten und somit sowohl für Käufer als auch für Verkäufer interessanter. Karsten von Köller, Deutschland-Chef vom Investor Lone Star, bestätigt dies anhand der von Lone Star durchgeführten Transaktionen. Dabei wurden überwiegend Kredite, die durch Immobilien besichert waren, gekauft, da das Einbringen der ausstehenden Forderungen, bspw. durch eine Verwertung der Sicherheiten, verhältnismäßig einfach sei.[23]

Aufgrund der verschiedenen Ansprüche dieser Kreditarten empfiehlt es sich, möglichst einheitliche, homogene Portfolien bei einer NPL-Transaktion zu bilden. Dadurch können Investoren gezielt angesprochen werden. Dies schlägt sich für das veräußernde Kreditinstitut positiv auf den zeitlichen Aufwand bei der Bewertung der Forderungen nieder.[24] An geeigneter Stelle wird auf die Zusammensetzung des Portfolios näher eingegangen.

3 Gründe für das hohe NPL-Volumen in Deutschland

Das Volumen an leistungsgestörten Krediten ist in den letzten Jahren in Deutschland gewachsen (siehe Abb. 7, S. 21).

Der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young zufolge befinden sich notleidende Kredite in Höhe von ca. 320 Mrd. EUR in den Büchern deutscher Banken[25].

Zurückzuführen ist diese hohe Summe hauptsächlich auf die schwache Konjunktur der letzten Jahre und die z. T. damit einhergehende steigende Zahl der Insolvenzen[26].

Vor allem Firmenkunden konnten aufgrund wirtschaftlicher Schwierigkeiten ihren Zins- und Tilgungsverpflichtungen nicht mehr ordnungsgemäß nachkommen. Aber auch bei privaten Kreditengagements waren zunehmend Zahlungsschwierigkeiten zu verzeichnen, häufig ausgelöst durch den Verlust des Arbeitsplatzes des Kreditnehmers.[27]

Abbildung 1 auf der folgenden Seite zeigt den Anstieg der Insolvenzen von 1999 bis 2005.

Neben der Anzahl der Gesamtinsolvenzen ist die Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen explizit dargestellt. Demgegenüber ist das Wirtschaftswachstum in diesem Zeitraum anhand des preisbereinigten Bruttoinlandsproduktes abgebildet.

Der starke Anstieg der Gesamtinsolvenzen ist auf eine wachsende Zahl der Privatinsolvenzen zurückzuführen[28]. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass jedoch der Anteil der Unternehmensfinanzierungen am Gesamtkreditvolumen deutlich höher ist als der der Privatkredite[29] und somit mehr Einfluss auf die Entwicklung des Kreditgeschäfts hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wirtschaftswachstum in Deutschland im Vergleich zur Entwicklung der Insolvenzen

Quellen: eigene Darstellung in Anlehnung an Koch, Strafuß, S. 39;

Statistisches Bundesamt, 2006, online;

creditreform, 2006 a, online, creditreform, 2006 b, online;

Deutsche Bundesbank, 2006 a, online

Zu erkennen ist eine negative Korrelation zwischen der Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen und des Wirtschaftswachstums. Sinkt das Wachstum des BIP, steigen aufgrund der schlechteren konjunkturellen Entwicklung die Unternehmensinsolvenzen. So ist in der Abbildung deutlich zu erkennen, dass in den Jahren 2000 bis 2003 das Wirtschaftswachstum sank. Im selben Zeitraum erhöhte sich die Zahl der Unternehmensinsolvenzen.

Eine ähnliche Tendenz zeichnet sich auch bei einer Erholung der wirtschaftlichen Entwicklung ab.

Durch die relativ geringe Eigenkapitalausstattung deutscher Unternehmen kann eine konjunkturelle Schwächephase, in der mit Umsatzrückgängen zu rechnen ist, kaum abgefedert werden. Der Kapitalbedarf der Unternehmen ist zu großen Teilen durch Fremdkapital gedeckt. Ein Umsatzrückgang führt so schnell zu einem Liquiditätsmangel, d. h. Zins- und Tilgungsverpflichtungen aus den Kreditverträgen kann nicht mehr fristgerecht nachgekommen werden. Für die Bank hat dies einen Anstieg des Volumens an Problemkrediten zur Folge.[30]

Weiterhin führte die Entwicklung des Immobilienmarktes zu einem erhöhten NPL-Volumen. Nach Ansicht von Diehm und Hamberger stellen besonders Darlehen, „die zur Finanzierung von Immobilienkäufen oder Bauvorhaben in den neuen Bundesländern aufgenommen und mit Immobilien besichert worden waren“ ein besonderes Problem dar.[31] Hohe Wohnungsleerstände verursachten einen Verfall der Immobilienpreise und damit einen Werteverfall der zugrunde liegenden Kreditsicherheiten. Mit den erzielten Mieten konnten nach Abzug der Bewirtschaftungskosten oftmals die Kredite nicht mehr ordnungsgemäß bedient werden.

Einen weiteren Grund für das hohe NPL-Volumen in Deutschland sehen Schneider und Stegemann in dem sich stetig verschärfenden Wettbewerb im Bankensektor. Einerseits möchten Banken ihre Marktanteile weiter ausbauen, andererseits ist der vorhandene Markt bereits unter den Kreditinstituten aufgeteilt. Vor allem in den Bereichen Konsumentenkredite und Hypothekendarlehen können Banken ihren Mitbewerbern Kunden nur abwerben, indem sie einen aggressiven Preiskampf betreiben oder indem sie ihre Strategie auf neue Kundengruppen ausweiten, die aber häufig ein höheres Risiko bergen.

Um dennoch Neugeschäft zu generieren, nahmen Banken zwischen 1997 und 2002 eine um jährlich 13,3% gesunkene Gewinnmarge in Kauf. Dazu trug maßgeblich ein Anstieg der Risikokosten um jährlich 16,7%[32] bei.[33]

Durch die Erschließung riskanterer Kundensegmente holten sich viele Banken auch einen größeren Anteil ausfallgefährdeter Kredite ins Portfolio.

4 Wahl der Handlungsalternativen im Umgang mit Problemforderungen

4.1 Gegenüberstellung der Handlungsalternativen im Umgang mit NPL

Um die Bestände ihrer Problemforderungen abzubauen, bieten sich den Banken die folgenden Möglichkeiten:

- Eigenes Work Out (Abwicklung) der Problemkredite
- Outsourcing (z.B. durch Beauftragung eines Inkassodienstleisters)
- Verkauf der Forderungen
- Verbriefung der Forderungen.

Da bisher hierzulande noch keine Verbriefung notleidender Forderungen bekannt geworden ist, wird diese Möglichkeit im weiteren Verlauf nicht Bestandteil dieser Arbeit sein.

Für ein Kreditinstitut hängt die Wahl der Alternative entscheidend von verschiedenen Faktoren ab, wie bspw.:

- der internen Work Out-Kompetenz,
- dem angestrebten Zeithorizont für den Abbau der Problemkredite,
- dem eigenen Risikoprofil,
- dem zu erwartendem Erlös[34],
- der Institutsgröße sowie
- der gesamten Geschäftsstrategie.

Schneider und Stegemann sehen in der Institutsgröße sowie der Geschäftsstrategie die wesentlichen Einflussfaktoren[35].

Anhand dieser Faktoren werden die möglichen Handlungsalternativen in Abbildung 2 gegenübergestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Gegenüberstellung der Handlungsalternativen für den Umgang mit Problemkrediten

Quellen: eigene Darstellung; vgl. Binder, S. 21 f. sowie Froitzheim u.a., S. 155.

Dabei wurden bei der Geschäftsstrategie Faktoren wie Kosten, Risikotransfer sowie Zeithorizont berücksichtigt, da diese maßgeblich von der strategischen Ausrichtung einer Bank abhängen oder diese bestimmen.

Die Work Out-Kompetenz ist einerseits Teil der strategischen Ausrichtung, da sie bestimmend dafür ist, inwieweit das Abwicklungsgeschäft zur Kernkompetenz der Bank zählt. Andererseits ist diese Kompetenz auch entscheidend von der Institutsgröße abhängig. Eine große Universalbank verfügt sicherlich über mehr Fachpersonal auf diesem Gebiet als ein relativ kleines Kreditinstitut.

Nachfolgende Abbildung 3 zeigt die Möglichkeiten im Umgang mit Problemkrediten in Abhängigkeit von der strategischen Ausrichtung[36] sowie der Institutsgröße.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Entscheidungsmatrix für die Strategiealternativen

Quelle: eigene Darstellung

4.2 Eigenes Work Out

Von der Größe des Kreditinstituts hängen die Bilanzsumme sowie das Volumen ausgegebener Kredite ab. So kann es bei kleineren Instituten der Fall sein, dass die notwendigen Mindestvolumina für Portfolioverkäufe nicht erreicht werden, da das entsprechende NPL-Volumen nicht vorhanden ist. Ein Verkauf rechnet sich dann u. U. nicht.

Verfügt das Kreditinstitut aber über entsprechende eigene Work Out-Erfahrungen und entsprechendes Fachpersonal, bietet sich die eigene Abwicklung der Problemkredite an.

Ein effizientes Work Out kann Risikokosten und Einzelwertberichtigungen (EWB) um 10 bis 15% senken[37].

4.3 Outsourcing

Sind nicht genügend Erfahrungen im Umgang mit Problemforderungen vorhanden und werden die notwendigen Mindestgrößen der NPL-Portfolien nicht erreicht, ist es sinnvoll, mit der Abwicklung einen Inkassodienstleister zu beauftragen. Dieser verfügt über die entsprechende Erfahrung und kann oft sowohl konsequenter als auch effizienter an die Schuldner heran treten.

4.4 Ausbau des internen Work Outs (ggf. NPL-Ankauf)

Großen Kreditinstituten, wie bspw. Universalbanken, steht meist schon das entsprechende Fachpersonal in den Abwicklungsabteilungen zur Verfügung. In diesem Fall ist u. U. über einen NPL-Ankauf nachzudenken, da dadurch ein lukratives Zusatzgeschäft durch die professionelle Verwertung der NPL aufgebaut werden kann.

Denkbar sei hier auch die Ausgliederung der gesamten Abwicklungsabteilung und deren Ausbau zu einer sog. Bad Bank. Aufgrund der darin gebündelten Kompetenz können NPL besser verwertet werden.[38]

Unter einer Bad Bank wird ein Institut verstanden, welches eigens dafür gegründet wird, um Problemkredite abzuarbeiten. Banken haben die Möglichkeit, ihre notleidenden Kredite an die Bad Bank auszulagern bzw. zu verkaufen. Eine Bad Bank verfolgt das Ziel, zumindest einen Teil der ausstehenden Forderungen einzutreiben, z. B. durch Vergleiche mit den Schuldnern. Diese Arbeit wird so den Banken abgenommen und verbleibt bei der Bad Bank.[39]

So trennte sich bspw. die Dresdner Bank AG durch den Ausbau der eigenen Work Out-Abteilung von einem Großteil ihrer Problemkredite. 2003 wurde in der Institutional Restructuring Unit (IRU) das nicht-strategische Geschäft gebündelt. Das Gesamtportfolio belief sich zu diesem Zeitpunkt auf 35,5 Mrd. EUR. Darunter befanden sich sowohl nicht-strategische und problembehaftete Kredite als auch nicht-strategische Tochtergesellschaften und Unternehmensanteile. Die IRU hatte das Ziel, binnen fünf bis sechs Jahren das Kreditportfolio zu reduzieren sowie Unternehmenseinheiten zu restrukturieren, zu verkaufen oder in andere Bereiche zu integrieren. Diese Vorgaben wurden vorzeitig erreicht, so dass die IRU bereits 2005 geschlossen werden konnte.[40]

[...]


[1] Vgl. Reitz, 2004, online

[2] Vgl. Köhler, Kort, 2004, online

[3] Vgl. Landgraf, S. 26.

[4] Ebd.

[5] Vgl. Sahm, Ulbricht, S. 632.

[6] Vgl. Dierig, S. 21.

[7] Vgl. Weber, S. 1.

[8] Vgl. Froitzheim u.a., S. 12.

[9] Vgl. Lenhard, Lindner, S. 974.

[10] Vgl. Froitzheim u.a., S. 12.

[11] Vgl. Froitzheim u.a., S. 38.

[12] Vgl. Lenhard, Lindner, S. 974.

[13] Vgl. Koch, Strafuß, S. 19.

[14] Vgl. Lützenrath, Neumann, S. 26.

[15] Vgl. Froitzheim u.a., S. 39.

[16] Vgl. Anders, S. 9.

[17] Vgl. Anders, S. 9.

[18] Vgl. Froitzheim u.a., S. 40.

[19] Vgl. Froitzheim u.a., S. 41.

[20] Vgl. Hamberger, Diehm, S. 183.

[21] Vgl. Hamberger, Diehm, S. 183.

[22] Vgl. Wiktorin, S. B9.

[23] Vgl. Dostert, S. 28.

[24] Vgl. Froitzheim u.a., S. 41.

[25] Vgl. o.V.: Boom bei notleidenden Krediten hält an, S. 5.

[26] Vgl. Landgraf, S. 26.

[27] Vgl. Hamberger, Diehm, S. 182.

[28] Vgl. creditreform, 2006 b, online

[29] Vgl. Deutsche Bundesbank, 2006 b, online

[30] Vgl. Koch, Strafuß, S. 37.

[31] Vgl. Hamberger, Diehm, S. 182.

[32] Diese Zahlen beziehen sich auf das Segment der ungesicherten Konsumentenkredite.

[33] Vgl. Schneider, Stegemann, S. 795.

[34] Vgl. Young, S. 30.

[35] Vgl. Schneider, Stegemann, S. 798.

[36] Es wurde sich hierbei auf die Darstellung der Work Out-Kompetenz beschränkt, da diese eine evtl. Verkaufsentscheidung wesentlich beeinflusst.

[37] Vgl. Schneider, Stegemann, S. 797.

[38] Vgl. Schneider, Stegemann, S. 798.

[39] Vgl. o.V.: Was macht eine Bad Bank?, 2005, online

[40] Vgl. Dresdner Bank AG, 2005 a, online

Ende der Leseprobe aus 77 Seiten

Details

Titel
Non Performing Loans. Verkauf und Handel von Problemkrediten in Deutschland
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
77
Katalognummer
V71413
ISBN (eBook)
9783638618649
Dateigröße
1064 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Performing, Loans, Verkauf, Handel, Problemkrediten, Deutschland
Arbeit zitieren
Nadja Weiße (Autor), 2007, Non Performing Loans. Verkauf und Handel von Problemkrediten in Deutschland, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/71413

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