Die Mitarbeiterbesprechung als Instrument struktureller Kommunikation


Hausarbeit, 2007
28 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einordnung der Mitarbeiterbesprechung in die Unternehmenskommunikation

2. Abgrenzung der Mitarbeiterbesprechung
2.1. Mitarbeiterbesprechung
2.2. Mitarbeitergespräch
2.3. Sitzung

3. Die Mitarbeiterbesprechung im Harzburger Modell

4. Strukturelle Analyse einer Mitarbeiterbesprechung
4.1. Besprechungstypen
4.2. Organisatorische Vorbereitungen
4.3. Durchführung
4.4. Nachbereitung

5. Erfolgskriterien der Besprechungsleitung

6. Auswertung der Kriterien einer Mitarbeiterbesprechung
6.1. Vorteile und Risiken einer Mitarbeiterbesprechung
6.2. Praxisprobleme und neue Anwendungen
6.3. Eignung einer Mitarbeiterbesprechung als Instrument struktureller Kommunikation

7. Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung der Mitarbeiterbesprechung in die Unternehmenskommunikation

Abbildung 2: Formen des Delegierens von Aufgaben

Abbildung 3: Mustertagesordnung

Abbildung 4: Musterbesprechungsraum 1

Abbildung 5: Musterbesprechungsraum 2

Abbildung 6: Musterbesprechungsraum 3

Abbildung 7: Bestuhlungsformen einer Mitarbeiterbesprechung

Abbildung 8: Besprechungsablauf

Abbildung 9: Musterprotokoll

Abbildung 10: Teilung und Weitergabe von Wissen im Unternehmen

Abbildung 11: Organisatorische Vorbereitung ausreichend?

1. Einordnung der Mitarbeiterbesprechung in die Unternehmenskommunikation

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einordnung der Mitarbeiterbesprechung in die Unternehmenskommunikation[1]

Der Begriff der Unternehmenskommunikation umfasst sowohl die betriebliche interne Kommunikation, als auch die externe Kommunikation, d.h. zum Beispiel die Kommunikation mit externen betrieblichen Partnern und Kunden. Der für diese Hausarbeit relevante Bereich stellt die interne Kommunikation dar, die sich wiederum als Instrument der Unternehmenskommunikation in zwei wesentliche Teilbereiche untergliedern lässt. Es handelt sich hierbei um die Informationsvermittlung und die Dialogführung. Die Mitarbeiterbesprechung lässt sich dem Teilbereich der Dialogführung zuordnen und stellt im Wesentlichen den sprachlichen Austauschprozess zwischen Führungskraft und unterstellten Mitarbeitern dar.

Die Bedeutung der Unternehmenskommunikation verdeutlicht Dieter Herbst, der definiert, dass eine gut organisierte und funktionierende Unternehmens-kommunikation Orientierung gibt, aktiv erklärt statt passiv zu verteidigen und eine Prozess- statt Ergebniskommunikation ist. Sie bezieht alle Kommunikations-partner mit ein, ist widerspruchsfrei, systematisch, dauerhaft, flexibel, anpassbar und bedürfnisorientiert.[2]

Inwiefern eine Mitarbeiterbesprechung diese Kriterien erfüllen kann, soll anhand verschiedener Merkmale überprüft werden, in denen vor allem die Vorbereitung und der Ablauf einer Mitarbeiterbesprechung fokussiert werden.

2. Abgrenzung der Mitarbeiterbesprechung

Häufig ist eine eindeutige Trennung synonymer Begriffe schwierig, da in der betrieblichen Praxis entsprechende Bezeichnungen unterschiedlich definiert und verwendet werden. Hier soll vor allem eine Abgrenzung zum Mitarbeitergespräch und der Sitzung durchgeführt werden.

Wesentliche Kriterien, die eine Einteilung in die verschiedenen Instrumente der Unternehmenskommunikation ermöglichen, sind die Anzahl der Teilnehmer und deren Stellung im Unternehmen, der Anlass bzw. das Ziel, die Häufigkeit und die Zeitdauer der Zusammenkunft[3].

2.1 Mitarbeiterbesprechung

Die Mitarbeiterbesprechung ist eine Unterredung der Führungskraft mit mindestens zwei Unterstellten. Sie findet in regelmäßigen Intervallen statt und setzt Ihren inhaltlichen Schwerpunkt auf den Austausch unterschiedlicher Meinungen von Mitarbeitern und der Führungskraft[4]. Ziel ist es Erfahrungen, Kenntnisse und Auffassungen der teilnehmenden Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess der Führungskraft einzubeziehen, um den Betriebserfolg zu maximieren. Die Entscheidungsbefugnis über angesprochene Punkte liegt beim Vorgesetzten, der seine Entscheidung entweder entsprechend der Beratung oder aber auch entgegen dieser fällen kann.[5] Die Mitarbeiterbesprechung dauert in der Regel 0,5 bis maximal 2 Stunden.[6]

Sie stellt einen Teilbereich der vertikalen Kommunikation im Unternehmen dar in der die Führungskraft entweder einen autoritären oder aber einen kooperativen Führungsstil verwenden kann. Möchte die Führungskraft von Beginn an klare Anweisungen an die unterstellten Mitarbeiter delegieren, verwendet sie den autoritären Führungsstil (Top down Verfahren).[7] Stehen die Beiträge der Mitarbeiter im Vordergrund, hält sich die Führungskraft mit dem eigenen Redeanteil stark zurück und wählt einen kooperativen Führungsstil (bottom up Verfahren). Die Führungskraft und die teilnehmenden Mitarbeiter argumentieren dabei während der Besprechung auf einer hierarchischen Ebene.[8]

Im Rahmen der weiteren Ausarbeitung wird der kooperative Führungsstil analysiert und näher erläutert, da 92% aller deutschen Führungskräfte diesen in einer Mitarbeiterbesprechung verwenden.[9]

2.2 Mitarbeitergespräch

Eine Unterredung der Führungskraft mit nur einem Unterstellten nennt man Mitarbeitergespräch. Wichtigstes Unterscheidungskriterium zur Mitarbeiterbesprechung ist hier der 4-Augen-Kontakt.[10] Die Aufgabenstellung und die zeitliche Dauer entsprechen den Merkmalen der Mitarbeiterbesprechung, jedoch ergeben sich kommunikative Abweichungen. Das Mitarbeitergespräch findet in einem noch persönlicheren Rahmen statt und beinhaltet eine sehr vertrauliche Note. Zudem kann das Mitarbeitergespräch thematisch in unterschiedlichen Formen auftreten (Einführungsgespräch, Feedbackgespräch, Disziplinargespräch …usw.), die wiederum kommunikative Besonderheiten beinhalten.[11] Diese Ausprägungen werden in der folgenden Erarbeitung nicht weiter ausgeführt. Generell gilt, dass es in einer Mitarbeiterbesprechung vorrangig um die Bearbeitung von Sachthemen geht, wohingegen das Mitarbeitergespräch häufig eine Thematisierung der Arbeitsbeziehung von Vorgesetztem und Mitarbeiter beinhaltet.

2.3 Sitzung

Die Sitzung umfasst eine etwas umfangreichere Personenzahl als die Mitarbeiterbesprechung bzw. das Mitarbeitergespräch. Die teilnehmenden Personen sind oft auf der gleichen hierarchischen Ebene (z.B. Vorstandsmitglieder). Im Vordergrund steht hier eine schnelle Entscheidungs-findung bzw. eine prägnante Verhandlung statt eines Informations- und Meinungsaustausches. Sie findet ebenfalls in regelmäßigen Abständen statt, kann allerdings mehrere Stunden oder sogar einen ganzen Tag andauern.[12]

3. Die Mitarbeiterbesprechung im Harzburger Modell

Das Modell basiert auf dem Ansatz der Delegation von Verantwortung (Management by Delegation). „Die Delegation als Komponente der formalen Organisationsstruktur umfasst Regelungen bezüglich der Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen in sozio-technischen Systemen“.[13] Es beinhaltet die Neuverteilung der Aufgaben einer Institution und die damit zusammenhängenden Kompetenzen auf möglichst niedrige Unternehmensebenen. Es soll ein Wandel vom Mitarbeiter als Befehlsempfänger, zur engagierten und hoch motivierten Personalkraft mit Weisungsbefugnis vollzogen werden.[14] Das Modell vermittelte vor allem in den 70er Jahren Führungskräften Wissen, wie sie eine Delegation von Verantwortung und der damit verbundenen Stellenbeschreibung im Mitarbeiterverhältnis durchführen konnten. Der traditionelle autoritäre Führungsstil sollte umgangen und von einem, durch persönliche Motive geprägten, neuen Stil ersetzt werden. Brachliegende Handlungsbedürfnisse sollten so seitens der Mitarbeiter reaktiviert und in den betrieblichen Alltag integriert werden.[15]

Weiterhin beinhaltete das Modell Führungsanweisungen, Stellvertretungen, Dienstaufsichten und Erfolgskontrollen, Zielvereinbarungen, und eben auch die Mitarbeiterbesprechungen, die als wesentliches Teilelement hier von wichtiger Bedeutung war. Als Instrument vertikaler Kommunikation im Unternehmen bot sie die Chance eine direkte Delegation von Kompetenzen und Aufgaben an die unterstellten Mitarbeiter durchzuführen.[16]

Das Harzburger Modell wurde wegen reger Kritik vom Management by objektives in den 80er Jahren abgelöst, da es teilweise als realitätsfremd eingestuft wurde und für das einzelne Unternehmen als unflexibel angesehen wurde. Ein Nachteil wurde vor allem im möglichen Missbrauch des Delegierenden als Machtinstrument durch subjektive Manipulation gesehen.[17]

Das neue Führungsmodell basiert schwerpunktmäßig auf den Zielsetzungen und Zielvereinbarungen eines Unternehmens mit den Mitarbeitern. Insbesondere sind hier die Unternehmensstrategie und die Ziele von Organisationseinheiten im Unternehmen zu nennen.

Interessant ist es dennoch, das Harzburger Modell als Ursprung der Mitarbeiter-besprechung und als Begründung für deren Notwendigkeit anzusehen. Das in der ursprünglichen Form nicht mehr vorzufindende Modell hat zwar an Bedeutung verloren, die Grundzüge und wesentlichen Ideen wurden allerdings in die heutige Zeit übernommen. So erklärt sich eben, dass die Mitarbeiterbesprechung als Instrument struktureller, betrieblicher Kommunikation, sich einer immer weiter wachsenden Akzeptanz und Nachfrage gegenübersieht.[18]

Einen Einblick in die heutigen Anwendungsformen bietet eine Studie des Internationalen Management Instituts Hernstein aus Österreich. Die regelmäßig durchgeführte Studie analysiert aktuelle Trends im Bereich Führung, Organisationsentwicklung und Personalentwicklung in österreichischen, deutschen und Schweizer Unternehmen. Ein Vergleich wird zudem zu neuen EU-Beitrittsländern gezogen (Slowenien, Ungran, Tschechische Republik). Der Report gibt einen umfassenden Überblick über die Sichtweisen von Führungskräften, wobei 2/3 Top-Manager und 1/3 Manager der zweiten Führungsebene sind, die in Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern arbeiten.[19] Interessant ist hier vor allem die Auswertung zur Frage: „Wie delegieren Manager aus den EU-Beitrittsländern?“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Formen des Delegierens von Aufgaben[20]

Es zeigt sich, dass 79% der deutschen Führungskräfte angeben, Aufgaben meistens persönlich in Form eines Gesprächs bzw. einer Mitarbeiterbesprechung zu delegieren. Dies stellt den höchsten Wert innerhalb der Vergleichsländer dar. In Deutschland ist die Bedeutung der Delegation von Aufgaben telefonisch oder per E-Mail zwar wichtig, da sie situativ geeignet eingesetzt werden kann, dennoch entfallen gerade einmal 18% auf diesen Bereich. Die restlichen 3% stellen die Delegation in Form von Memos oder Ähnlichem dar. Der Vergleich der Betriebsgrößen zeigt, dass in „kleineren“ Großbetrieben (100 bis 249 Beschäftigte) häufiger in persönlichen Besprechungen delegiert wird als in Großbetrieben, da Führungskräfte in kleineren Unternehmen mehr Kontakt zu ihren Mitarbeitern haben.[21]

Letztendlich ist also zu erkennen, dass die persönliche Delegation und somit auch die Mitarbeiterbesprechung heute von großer Bedeutung ist und das Harzburger Modell Prägungen bezüglich der Delegationsformen hinterlassen hat. Die persönlichen Motive und die Integration von möglichst unterschiedlichen Ideen und Meinungen haben heute einen hohen Stellewert und zeigen, dass das Harzburger Modell nicht völlig ausgestorben ist.

4. Strukturelle Analyse einer Mitarbeiterbesprechung

4.1 Besprechungstypen

Die eigentliche MAB kann thematisch in drei Besprechungstypen untergliedert werden:

- Besprechung zum Informationsaustausch (Einbringen von Wissen und Beobachtungen, keine Grundsatzdiskussionen)
- Besprechung zur Lösungssuche (Herbeiführen konkreter Ergebnisse)
- Besprechung zur Entscheidungsfindung (Abwägen der Lösungsalternativen)[22].

4.2 Organisatorische Vorbereitungen

Um einen reibungslosen Ablauf der Mitarbeiterbesprechung aus organisatorischer Sicht zu gewährleisten sind zahlreiche Entscheidungen bereits vor Beginn der eigentlichen Besprechung zu treffen.

Die Unternehmensleitung sollte Ihre Unternehmensgrundsätze klar formuliert haben. Die Führungskraft soll diese in der eigenen Zielformulierung für die einzelne Mitarbeiterbesprechung übertragen und präsentieren (Besprechungs-ziele). Eine Zielvereinbarung mit den Mitarbeitern ist unabdingbar und hilft operative Ziele im Voraus zu klären und somit die Erwartungen der Führungskraft an die Mitarbeiter bereits zu Beginn der Besprechung zu vermittelt.[23] Sie stellt ein wesentliches Instrument des Management by objectives dar, in dem konkret dargestellt wird, weshalb etwas Bestimmtes, auf welche Weise, mit welchem messbaren Ergebnis und bis wann erreicht werden soll.[24] Es werden somit Prioritäten gesetzt, die nutzlose Aktivitäten in der Hektik des Tagesgeschäfts vermeiden.[25] Festgelegt werden sollte auch, in welchem Entscheidungsrahmen sich die Besprechung bewegt, d.h. welche Entscheidungen bereits unwiderruflich getroffen wurden und welche im Beeinflussungsgrad der Mitarbeiter wieder zu finden sind.[26]

[...]


[1] nach Meier 2002, S. 15

[2] Vgl. Herbst 2003, S. 487

[3] Vgl. Kießling-Sonntag 2005, S. 18

[4] Vgl. Bröckermann 2003, S. 353

[5] Vgl. Höhn 1971, S. 16, 29

[6] Vgl. Kießling-Sonntag 2005, S. 21, Reppesgaard 2004, S. 2

[7] Vgl. Homes, www.netzwelt.de, 2003

[8] Vgl. Bröckermann 2003, S. 353

[9] Vgl. Wagner, www.hernstein.at, 2005

[10] Vgl. Höhn 1972, S. 29

[11] vgl. Mentzel et. al. 2003, S. 14

[12] Vgl. Kießling-Sonntag 2005, S. 20

[13] Siedenbiedel 2001, S. 118

[14] Vgl. o.V., www.finanzxl.de

[15] Vgl. o.V., www.finanzxl.de

[16] Vgl. Marx 2006, www.die-akademie.de

[17] Vgl. o.V., www.finanzxl.de

[18] Vgl. o.V., www.finanzxl.de

[19] Vgl. Wagner, www.hernstein.at, 2005

[20] Wagner, www.hernstein.at, 2005

[21] Vgl.Wagner, www.hernstein.at, 2005

[22] Vgl. Kießling-Sonntag 2005, S. 25 ff.

[23] Vgl. Mentzel et al. 2003, S. 94

[24] Vgl. Mentzel et al. 2003, S.94

[25] Vgl. Bischof et al. 1997, S.22, Mentzel et al.2003, S. 95

[26] Vgl. Bischof et al. 1997, S. 27

Ende der Leseprobe aus 28 Seiten

Details

Titel
Die Mitarbeiterbesprechung als Instrument struktureller Kommunikation
Hochschule
Fachhochschule Aachen
Veranstaltung
Organisation und Unternehmensführung
Note
1,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
28
Katalognummer
V71778
ISBN (eBook)
9783638633260
ISBN (Buch)
9783638704663
Dateigröße
966 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Hausarbeit wurde im Rahmen eines Schwerpunktmoduls an der Fachhochschule in Aachen erstellt. Neben einer Analyse, ob die Mitarbeiterbesprechung ein geeignetes Instrument zur strukturellen Kommunikation darstellt werden vor allem die Vorbereitung, Durchführung und die Nachbereitung einer Mitarbeiterbesprechung analysiert.
Schlagworte
Mitarbeiterbesprechung, Instrument, Kommunikation, Organisation, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Volker Küpper (Autor), 2007, Die Mitarbeiterbesprechung als Instrument struktureller Kommunikation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/71778

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