Konzerncontrolling - Theoretische Grundsachverhalte und Anwendungsansätze

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau

2 Unterscheidungsnotwendigkeiten des Konzerncontrollings
2.1 Konzern
2.1.1 Unternehmensarten im Konzern
2.1.2 Konzern im juristischen Sinne und relevante Sichtweise für das Konzerncontrolling
2.2 Konzernarten und Gründe für deren Entstehen
2.2.1 Stammhauskonzern
2.2.2 Finanzholding
2.2.3 Managementholding

3 Konzerncontrolling im Stammhauskonzern
3.1 Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings im Stammhauskonzern
3.2 Instrumente des Konzerncontrollings im Stammhauskonzern
3.2.1 Verrechnungspreise
3.2.2 Konsolidierung einzelunternehmensbezogener Informationen
3.2.3 Kennzahlensysteme
3.3 Anwendungsansatz für ein Konzerncontrolling in einem Stammhauskonzern

4 Konzerncontrolling in der Finanzholding
4.1 Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings in der Finanzholding
4.2 Instrumente des Konzerncontrollings in der Finanzholding
4.2.1 Kennzahlensysteme
4.2.2 Unternehmensbewertung
4.3 Anwendungsansatz für ein Konzerncontrolling in einer Finanzholding

5 Ausblick und Würdigung

6 Anhang
Elektronische Fassung der Arbeit Fehler! Textmarke nicht definiert.

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die dynamische Umwelt stellt alle Unternehmen vor die Tatsache, sich ständig mit sich ändernden Situationen und Anforderungen befassen zu müssen.^[1] Um auf diese Anforderungen reagieren zu können, haben viele Unternehmen die Organisationsform des Konzerns gewählt. In Deutschland galten bereits im Jahr 1998 mehr als die Hälfte aller Kapitalgesellschaften als konzernverbunden.^[2] Bei den Personengesellschaften in Deutschland zeichnet sich ein ähnliches Bild. So gelten mehr als die Hälfte als in konzernähnlichen Verbindungen stehend.^[3]

Um einen Konzern zu definieren, wird oft die juristische Sichtweise herangezogen. Es sei jedoch bereits an dieser Stelle angemerkt, dass diese Sichtweise als zu eng gilt, da sie nicht alle Arten von möglichen Unternehmenszusammenschlüssen einschließt.^[4]

Das Controlling unterstützt den Managementprozess, indem es betriebswirtschaftliches Wissen über Führungsinstrumente und Verfahren bereithält und weitergibt.^[5] Die Bedeutung des Controllings^[6] für Unternehmen wächst mit sich verstärkendem Wettbewerb und den steigenden Forderungen der Kapitalgeber.

Controlling mit seiner Bedeutung als Führungsunterstützungsfunktion findet sich, wie in Einzelunternehmungen, auch in Konzernen. In der Literatur wird meist eine Einheitsunter­nehmung unterstellt; die spezifischen Probleme des Controllings in Konzernen werden selten fokussiert.^[7]

Das Konzerncontrolling unterstützt die Konzernführung bei den durch sie zu treffenden finanzwirtschaftlichen und erfolgswirtschaftlichen Entscheidungen, die im finanziellen Führungsbereich zu treffen sind.^[8]

„Das Konzerncontrolling ist eine der wichtigsten Führungs- und Führungsunterstützungs­funktionen der Konzernführung. [...] Ziel [...] ist es, der Konzernführung die Fähigkeit zur Koordination, Reaktion und Adaption zu geben, um ihr damit die Durchsetzung der übergreifenden Konzernziele zu ermöglichen.”^[9]

Konzerncontrolling und Beteiligungscontrolling werden in der Literatur oft ohne genaue Abgrenzung nebeneinander verwendet.^[10] Daher sind diese beiden Begriffe voneinander abzugrenzen. Das Beteiligungscontrolling umfasst alle Gesellschaften, an denen ein Konzern beteiligt ist; Konzerncontrolling hingegen schließt nur die Gesellschaften ein, auf die die Konzernführung aktiven Einfluss nehmen kann.^[11]

Konzerncontrolling kann – wie das Beteiligungscontrolling – entweder in einem engen oder weiten Sinne gesehen werden. Im weiten Sinne umfasst Konzerncontrolling alle Beteili­gungen des Konzerns und schließt somit auch das Beteiligungscontrolling (i.e.S. und i.w.S.) mit ein.^[12] Diese Arbeit untersucht Konzerncontrolling im engen Sinne. So gesehen umfasst Konzerncontrolling nur das Controlling der in den Konzernabschluss einbezogenen Beteiligungen.^[13]

1.1 Problemstellung

Dass eine Beschäftigung mit dem Thema Konzerncontrolling wichtig ist, zeigt eine Studie aus dem Jahre 1997, bei der 42 Konzerne nach ihrer Zufriedenheit mit ihrem Konzerncontrolling befragt wurden. Lediglich 69 % gaben an, dass das Konzerncontrolling ihre Erwartungen erfülle oder übertreffe.^[14]

Konzerncontrolling kann als mehrfaches Schnittmengenprodukt zwischen der Ebene der Konzernführung und der Fach- und Geschäftsbereichsebene, und dort jeweils zwischen Managern und Controllern, gesehen werden, wie die nachstehende Abbildung (Abb. 1-1) verdeutlicht. Es hat einen umfangreichen Aufgabenkatalog, zu dem neben strategischen Planungs- und Kontrollaufgaben, die Abstimmung zwischen den Geschäftsbereichen, Sonder­analysen, die Entwicklung der Controlling-Kultur und die Personalentwicklung für Controller gehören – dies alles neben der Entwicklung und Betreuung der Führungsinformationssysteme.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 - 1 : Das Konzerncontrolling als mehrmaliges Schnittmengenprodukt^[15]

Die wissenschaftliche Beachtung dieses Themas – des Konzerncontrollings – kann als gering bezeichnet werden. So stellen Borchers und Trebes im Jahre 1999 fest, dass sich Konzern­controlling erst seit wenigen Jahren einer größeren Aufmerksamkeit in der Literatur erfreut.^[16] Dies geschieht, obwohl es in der Praxis bereits seit längerem große Bedeutung hat.^[17]

1.2 Ziel und Aufbau

Ziel dieser Arbeit ist es, dem Leser Einblick zu gewähren in die theoretischen Grundsach­verhalte des Untersuchungsgegenstandes ‚Konzerncontrolling‘, und darüber hinaus Anwendungsansätze zu erarbeiten. Dem Leser soll deutlich werden, welche Determinanten aus dem Bereich der Konzernstruktur und Konzernstrategie das Konzerncontrolling beeinflussen. Auch sollen die drei Konzerntypen ‚Stammhauskonzern‘, ‚Managementholding‘ und ‚Finanz­holding‘ vorgestellt werden, um so einen konkreteren Einblick zu erlauben. Bei den Konzerntypen Stammhauskonzern und Finanzholding werden das Konzerncontrolling und die gebräuchlichsten Instrumente näher untersucht. Für diese Konzerntypen wird je auch ein Anwendungsansatz für das Konzerncontrolling erarbeitet.

Die Ausführungen sind so gegliedert, dass zunächst die Problematik des Konzerncontrollings dargelegt wird, bevor der Konzern als Untersuchungsobjekt der Betriebswirtschaft untersucht wird und die drei wesentlichen Konzerntypen vorgestellt werden. Anschließend wird das Konzerncontrolling im Stammhauskonzern und in der Finanzholding untersucht. Dabei wird auf die Konzeption und den Aufbau und die eingesetzten Instrumente des Konzern­controllings eingegangen; ebenso werden Anwendungsansätze erarbeitet. Die Arbeit schließt mit einem Resümee, das auf Basis der bisherigen Erkenntnisse einen Blick in die Zukunft wirft.

2 Unterscheidungsnotwendigkeiten des Konzerncontrollings

Die Konzeption und der Aufbau des Konzerncontrollings variieren je nach Branche, Größe und Struktur des Konzerns. Die Gestaltung des Konzerncontrollings gehört zu den Aufgaben der Konzernleitung. In den gewählten Gestaltungsformen spiegeln sich die Interessen und die Controllingphilosophie der Konzernleitung wider.^[18]

Controlling kann man als Ergänzung der auf traditionelle Rechnungslegung gestützten Führungsinstrumente bezeichnen.^[19] Es darf nicht mit Kontrolle gleichgesetzt werden.^[20] Insbesondere zeichnet sich Konzerncontrolling dadurch aus, dass es die selektive Aufbereitung der Daten der Konzerngesellschaften zur Aufgabe hat, nicht die Zusammen­fassung von Daten der Konzerngesellschaften wie sie die Konzernrechnungslegung durchführt.^[21]

Die Gestaltung des Konzerncontrollings in all seinen Facetten ist von Determinanten, wie z.B. der Branche, der Konzerngröße, der Konzernstruktur und vor allem von der verfolgten Strategie (structure follows strategy)^[22] abhängig.^[23] Viele Probleme des Konzerncontrollings ergeben sich an den Schnittstellen im Konzern. Solche finden sich beispielsweise zwischen der Muttergesellschaft und den Tochtergesellschaften.^[24]

Daher soll im Weiteren zunächst der Konzern mit seinen verschiedenen Ausgestaltungs­formen betrachtet werden, bevor die drei wesentlichen Konzernarten separat untersucht werden.

2.1 Konzern

Der Konzern – als Organisationsform – hat eine große Bedeutung in unserer heutigen Wirtschaftsordnung. Wie bereits oben gezeigt wurde, sind mehr als die Hälfte der Personen- und der Kapitalgesellschaften in Konzernverbindungen einbezogen oder konzernähnlich verbunden.

Ein Konzern ist mehr als die Addition der einzelnen Konzerntöchter; es kommen noch das Netz konzerninterner Beziehungen, Synergien, Spezialisierung und Größeneffekte hinzu.^[25] Sie bilden sich, um Vorteile zu nutzen, die sich bei dem Zusammenschluss ergeben sollen,^[26] wie beispielsweise:^[27]

- Geltung verschiedener rechtlicher Vorschriften für Muttergesellschaft und Tochtergesellschaften,
- verschiedene Wirkung im Außenverhältnis, durch jeweils eigene Rechtspersönlichkeit (beispielsweise, wenn der Zutritt zu bestimmten Märkten an bestimmte Rechtsformen gekoppelt ist),
- organisatorische Vorteile durch rechtliche Selbstständigkeit, höheren Autonomiegrad und stärkere Dezentralisierung.

Neben der Möglichkeit sich zu einem Konzern zusammenzuschließen, können Unternehmen auch andere Formen des Zusammenschlusses wählen. Hier seien repräsentativ folgende Formen genannt:^[28]

- Kooperation (ohne Kapitalverflechtungen) und
- Fusion.

Die Ausbildung der Koordinationsmechanismen innerhalb eines Konzerns wird durch konkrete situative Bedingungen und durch die verfolgte Konzernstrategie beeinflusst. Oft sind die situativen Faktoren (Kontextfaktoren) nicht kurzfristig beeinflussbar oder von unab­hängigen Variablen abhängig.^[29]

Konzerne beinhalten verschiedene Unternehmensarten und Beteiligungsformen. Diese werden im nächsten Absatz erläutert, bevor im darauf folgenden Absatz geklärt wird, wie Konzerne rechtlich bestimmt werden und welche Sichtweise für das Konzerncontrolling von Bedeutung ist.

2.1.1 Unternehmensarten im Konzern

Liegt ein Konzern vor, so wird zumeist lediglich von Muttergesellschaft und Tochter­gesellschaft gesprochen. Dabei wird vernachlässigt, dass es noch verschiedene weitere Stufen geben kann und meistens auch gibt. Es wird auch von Enkelgesellschaften gesprochen; dies sind Gesellschaften, an denen eine Tochtergesellschaft der Muttergesellschaft beteiligt ist.^[30] Zu den Begriffen siehe nachstehende Abbildung (Abb. 2-1). Da sich die Strukturen und Problematiken zwischen Mutter- und Tochtergesellschaft denen zwischen Tochter- und Enkelgesellschaft ähneln, wird nur auf das Verhältnis Muttergesellschaft zu Tochter­gesellschaft eingegangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2 - 1 : Bezeichnungen für die Gesellschaften im Konzer n

Wollen Unternehmen sich nicht zu Konzernen zusammenschließen, so können sie auch strategische Allianzen eingehen. Diese bezeichnen ein wechselseitiges Engagement auf verschiedenen Gebieten zwischen konkurrierenden Unternehmen. Die Tragweite und die erzielbaren Synergieeffekte lassen sich oft nur schwer abschätzen. So kann es beispielsweise zu kartell-/wettbewerbsrechtlichen Problemen kommen.^[31] Konzerne können auch strategische Allianzen eingehen. Diese werden dann von Tochtergesellschaften, beispielsweise zur gemeinsamen Forschung und Entwicklung, begründet.

Sollte ein Konzern gegen eine strategische Allianz zu viele Einwände wegen mangelnder Kontrolle haben, so bietet sich ein Joint Venture an, welches mehr Kontrollmöglichkeiten bietet.^[32] Joint Ventures sind selbstständige Unternehmungen, die durch zwei oder mehr Partner, für eine begrenzte Dauer oder für ein bestimmtes Projektes, gegründet werden.^[33] Es bestehen jedoch auch Gefahren, da im Rahmen eines Joint Ventures interne Informationen offen gelegt werden müssen und Verhandlungen über Gewinn- und Verlustbeteiligungen nötig sind.^[34]

Besonders in der Automobilindustrie lässt sich eine weitere Art von Unternehmens­beziehungen beobachten, welche als Just-in-time-Konzerne bezeichnet werden. Diese Form von Beziehung beabsichtigt nicht nur die Risiko-, Entwicklungs- und Vorratshaltungs­verlagerung, sondern auch eine Verknüpfung von Logistik, Qualitätskontrolle und Finanz­planung.^[35] Hierbei kommt es zu einer Quasi-Integration des Zulieferers in den belieferten Automobilkonzern. Die Macht des Abnehmers geht über die mögliche Einflussnahme hinaus, die in einem Vertrags- oder faktischen Konzern möglich ist.^[36]

Neben solchen Verbindungen bestehen im Konzern meist viele weitere Beteiligungen in verschiedener Höhe. Diese Beteiligungen werden aus rechtlicher Sicht je nach prozentualer Höhe der Beteiligung unterschieden und auch unterschiedlich benannt. Sie finden sich in der folgenden Abbildung (Abb. 2-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 - 2 : Bezeichnung und Stufen der Unternehmensbeteiligung^[37]

Eine weitere Form von Verbindungen sind Franchiseverhältnisse, die sich in den letzten Jahren verbreitet haben.^[38] Aus Lizenz- bzw. Franchiseverhältnissen oder Vertragshändler­beziehungen entstehen oft Netzstrukturen. Die rechtlich selbstständigen, aber wirtschaftlich abhängigen, Vertriebs-/Verkaufsgesellschaften sind durch Lieferverträge an die Hersteller bzw. Produzenten gebunden. Es kann bei dieser Verbindungsform zur Bildung von wirtschaftlichen Einheiten kommen, wenn der Lieferant bzw. Produzent auch die Kapital­ausstattung und Finanzierung des Franchaisenehmers übernimmt.^[39]

Nachdem nun dargestellt wurde, welche Beziehungen und Beteiligungsverhältnissen zum Vorliegen eines Konzern führen können, wird zunächst untersucht, worin sich die Sichtweise des Konzerns im juristischen Sinne und im betriebswirtschaftlichen Sinne unterscheiden. Dabei wird die für das Konzerncontrolling relevante Sichtweise herausgearbeitet.

2.1.2 Konzern im juristischen Sinne und relevante Sichtweise für das Konzerncontrolling

Die Definitionen für Konzerne unterscheiden sich je nachdem, ob man die juristische oder die betriebswirtschaftliche Sichtweise eines Konzerns wählt.

In der Rechtswissenschaft ist der Begriff ‚Konzern‘ an verschiedenen Stellen relevant:^[40] im Aktiengesetz, im Handelsgesetzbuch, im Publizitätsgesetz, im Steuerrecht und im Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer.^[41]

Gemäß dem Aktiengesetz existieren zwei Möglichkeiten, die zum Bestehen eines Konzerns führen. So kann ein Konzern aus einem Zusammenschluss von zwei oder mehr Unternehmen entstehen, wenn ein Unternehmen über mindestens eins, oder über mehrere Unternehmen herrscht.^[42] Dieser Fall stellt einen Unterordnungskonzern dar.^[43]

Ein Konzern kann auch entstehen, wenn mehrere Unternehmen, ohne voneinander abhängig zu sein, unter einheitlicher Leitung zusammengefasst werden.^[44] In dieser Form handelt es sich um einen Gleichordnungskonzern. Ein Konzern ist durch einheitliche Leitung und die Zusammenfassung mehrerer selbstständiger Gesellschaften gekennzeichnet.^[45]

Der Gesetzgeber hat auf eine Definition der ‚einheitlichen Leitung‘ verzichtet; um möglichst alle Ausgestaltungsformen zu umfassen, wird eine zu widerlegende Konzernvermutung aufgestellt.^[46] Ein Konzern liegt nach herrschender Meinung bereits dann vor, wenn sich abhängige Unternehmen dem Konzernziel unterzuordnen haben.^[47]

Im Handelsgesetzbuch ist der Begriff des Konzerns in Paragraph 290 relevant. An dieser Stelle findet sich aber ebenfalls keine Definition des Konzerns.^[48] Es wird hier auf das Mutter-Tochter-Verhältnis abgestellt, welches über einheitliche Leitung und Control-Konzept definiert wird.^[49]

Die gesetzlichen Regelungen sollen die Rechte und Pflichten der Beteiligten abgrenzen und berechtigte Interessen schützen.^[50] Als zentrales Ziel des Gesetzgebers kann der Minderheiten­schutz betrachtet werden.^[51]

Betriebswirtschaftlich ist für einen Konzern mehr notwendig als die rechtlich selbstständige Tochter und die Integrationskraft der einheitlichen Leitung;^[52] nämlich die Zusammenfassung von zwei oder mehreren rechtlich selbstständigen Unternehmen aus wirtschaftlichem Antrieb unter einheitlicher Leitung.^[53] Der Konzern muss als ein Ganzes betrachtet werden, mit jeweils absoluter Autonomie bezüglich der unternehmerischen Willensbildung. Dabei muss der Konzern eine gemeinsame Zielsetzung verfolgen.^[54] Der Konzern ist eine:^[55]

- Planungs-,
- Entscheidungs-,
- Steuerungs- und
- Kontrolleinheit.

Aus der rechtlichen Selbstständigkeit ergibt sich die Eigenverantwortung der Geschäfts­führungs- und Aufsichtsorgane. Aus dem wirtschaftlichen Verbund folgt hingegen die Notwendigkeit der Einflussnahme der Leitung der Konzernmutter auf die Konzerntöchter.^[56] Diese Spannungsfelder werden verstärkt durch finanzielle Verflechtungen der Tochter­gesellschaften untereinander, durch Leistungsaustausch und Unternehmensverträge zwischen den Tochtergesellschaften.^[57]

Die Verwendung der betriebswirtschaftlichen Sichtweise des Konzerns ist nicht frei von Problemen. Hier sei besonders das Verschwimmen von Grenzen zwischen den Konzern­unternehmen zu nennen. Dazu kommt es durch Überkreuzbeteiligungen und andere nicht­vertragliche oder auch vertragliche Verknüpfungen zwischen den Tochtergesellschaften.^[58]

Die näher erläuterte juristische Sichtweise sollte nicht zur Bestimmung von Konzernen verwendet werden. Diese ist organisatorisch zu eng, da sie beispielsweise Joint Ventures oder strategische Allianzen nicht einschließt.^[59] Es bietet sich daher an, die betriebswirtschaftliche Sichtweise eines Konzerns zu verwenden. Diese bildet die Reichweite des Konzern­controllings und die Reichweite des Einflusses der Konzernführung besser ab.

2.2 Konzernarten und Gründe für deren Entstehen

Bei einer Kategorisierung von Konzernen kann man nach der Form der jeweiligen Leitungsorganisation drei typische Konzernarten unterscheiden. Diese sind der Stammhaus­konzern, die Managementholding und die Finanzholding. Zwischen den beiden Extremen ‚Stammhauskonzern‘ und ‚Finanzholding‘ ist eine Vielzahl von weiteren Gestaltungsoptionen möglich.^[60] Als Unterscheidungskriterium für die Bestimmung der Konzernart dient im wesentlichen der Dezentralisierungsgrad der Gesellschaften im Konzern.^[61]

Als Beweggründe für das Entstehen von Konzernen können allgemein folgende genannt werden:^[62]

- Beabsichtigte Nutzung von güterwirtschaftlichen, finanzwirtschaftlichen und steuer­lichen Synergien,
- Verbesserung der Wettbewerbsposition,
- Eigeninteressen der Manager,
- Erzielung von Umverteilungsgewinnen,
- Ausnutzung der Unterbewertung der übernommenen Gesellschaft und
- Vorteile durch die rechtliche Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmen.

Als Grund für Konzernbildung kann man jedoch auch den Wunsch nach Wachstum^[63] durch Akquisitionen anführen. Dabei kann man zwischen unmittelbarem und mittelbarem Wachstum unterscheiden, wobei unmittelbares Wachstum bei der Muttergesellschaft und mittelbares Wachstum bei einer Tochtergesellschaft stattfindet.^[64]

Die vielfältigen betriebswirtschaftlichen Vorteile und Synergien, die der Konzernverbund bietet, sollen durch Konzernbildung genutzt werden.^[65]

Nach den verschiedenen Erweiterungen des Ursprungsunternehmens durch Zukäufe können sich die drei oben genannten Konzernarten herausbilden. Diese drei sollen nun im Folgenden einzeln genauer betrachtet werden.

2.2.1 Stammhauskonzern

Der Stammhauskonzern^[66] zeichnet sich durch ein zentrales Führungskonzept aus. Dieses beinhaltet zentrale Planungs- und Kontrollanstrengungen. Die Muttergesellschaft nimmt Eingriffe bis in die operativen Aufgaben der Tochtergesellschaften vor.^[67] Dies beschränkt weitgehend deren eigene Entscheidungskompetenz.

Die Konzernleitung liegt zumeist nicht bei einer rechtlich eigenständigen Einheit. Sie wird durch die Leitung der Muttergesellschaft ausgeübt. Die Muttergesellschaft ist selbst operativ am Markt tätig.^[68] Sie hat einen hohen Anteil an der Wertschöpfung des Konzerns.^[69] Die Tochter­gesellschaften haben die Aufgabe, das Geschäftsfeld der Muttergesellschaft zu ergänzen, und sind auch daher stark abhängig von der Muttergesellschaft.^[70] Ihre Interessen sind durch die der Konzernmutter bestimmt und sie sind in der Regel wesentlich kleiner als die Muttergesellschaft.^[71]

Die in der so genannten Stammeinheit – Muttergesellschaft – übliche Unternehmenskultur ist maßgebend für den gesamten Konzern. Es kann bei den neu hinzugekommenen Tochter­gesellschaften zu starken Unterschieden zu den im Konzern vorhandenen Unternehmenskultur kommen. Dies kann zu Problemen bei der Verständigung führen und die Zusammenarbeit innerhalb des Konzerns erschweren.^[72]

Als Absicht hinter der Entscheidung zur Bildung eines Stammhauskonzerns kann die Nutzung güterwirtschaftlicher Verbundeffekte gesehen werden.^[73] Zur Erreichung dieses Konzernziels wird die starke Zentralisierung der Entscheidungen mit ihren Nachteilen hingenommen.^[74] Diese Zentralisierung von Entscheidungen^[75] soll die konzerneinheitliche Ausrichtung auf das Stammgeschäft sicherstellen.^[76] Die einheitliche Leitung und der damit einhergehende Autonomieverlust der Konzerntöchter wird mit der erhofften Mehrwertschaffung durch die zentrale Führung durch die Konzernmutter gerechtfertigt.^[77] Die Mehrwertschaffung soll durch die Nutzung von Synergie- und Verbundeffekten erreicht werden.^[78] Diese können in finanzwirtschaftliche und leistungswirtschaftliche Effekte unterschieden werden. Die Unterscheidung ist insofern wichtig, da finanzwirtschaftliche Synergien im Vergleich zu Synergien in anderen Bereichen leicht zu realisieren sind. Leistungswirtschaftliche Synergien (oder beispielsweise auch Synergien aus den Bereichen Organisation oder Personal­verwaltung) erfordern einen wesentlich höheren Einsatz an Mitteln, versprechen aber auch die Hebung höherer Synergiepotentiale.^[79]

Die Führung des Konzerns ist im Stammhauskonzern nur ein untergeordnetes Ziel der Konzernmutter.^[80] Bei der Konzernmutter stehen die operative Steuerung der einzelnen Tochtergesellschaften und die eigene unternehmerische Tätigkeit im Vordergrund.^[81]

Stammhauskonzerne entstehen bei der vertikalen oder horizontalen Expansion^[82] der Konzernmutter in verwandte Geschäftsfelder.^[83] Meist haben Stammhauskonzerne homogene Leistungsprogramme.^[84] Homogene Produktprogramme rechtfertigen in Hinsicht auf die Absatz­märkte umfassende Koordination, wie sie im Stammhauskonzern erfolgt.^[85]

Bei der Bildung von Stammhauskonzernen hofft man, Transaktionskostenvorteile nutzen zu können.^[86] Die gewünschten Transaktionskostenvorteile können unter anderem aus Anordnungsbefugnissen entstehen.^[87] Bei hohen Graden der Spezifität ist die hierarchische Koordination überlegen und verursacht die geringeren Transaktionskosten.^[88] Weitere Vorteile können entstehen durch den Wissenstransfer und die gemeinsame Nutzung zentraler Dienste.^[89]

Der Stammhauskonzern kann zukünftig an Bedeutung gewinnen, wenn die aktuelle Konzentrationswelle anhält und sich der Trend zur Konzentration auf das jeweilige Kern­geschäftsfeld fortsetzt.^[90]

Die Vor- und Nachteile der Organisationsform Stammhauskonzern sind im Anhang in Abbildung 6-3 abgebildet.

2.2.2 Finanzholding

Das Führungskonzept der Finanzholding sieht keine Eingriffe bis in das operative Handeln der Tochtergesellschaften vor. Operative und strategische Entscheidungen werden durch die Tochtergesellschaften selbst getroffen.^[91] Die Konzernmutter beschränkt sich auf die Koordination im finanzwirtschaftlichen Bereich.^[92] Des Weiteren nimmt die Konzernmutter Einfluss auf personelle Entscheidungen, jedoch nur bezüglich Führungspositionen.^[93]

Den Tochtergesellschaften wird weitgehende Autonomie zugestanden.^[94] Es kommt im Konzernverbund zu keinem nennenswerten Leistungsaustausch zwischen den Tochter­gesellschaften.^[95] Kommt es doch zu einem Leistungsaustausch, so ist dieser zufällig und die Folge marktlicher Prozesse.^[96]

Leistungswirtschaftliche Synergien zu nutzen wird nicht angestrebt.^[97] Dies wäre auch mit einem hohen Aufwand verbunden, verglichen mit dem, der zur Ausschöpfung finanz­wirtschaftlicher Synergien notwendig ist.^[98]

Zu den Zielen der Finanzholding zählen, neben der optimalen Kapitalanlage unter Rentabilitätsgesichtpunkten,^[99] auch die Nutzung der Vorteile des internen Kapitalmarktes und der Risikoausgleich.^[100] Dieser wird erreicht durch ein nach Risikogesichtspunkten ausgewogen zusammengestelltes Beteiligungsportfolio.^[101]

Die Muttergesellschaft hält Beteiligungen ähnlich einer reinen Vermögensverwaltungs­gesellschaft.^[102] Jedoch ist die Finanzholding mehr als eine Kapitalverwaltungsgesellschaft, da sie (wie bereits oben angesprochen) die Finanzmittelbeschaffung und -steuerung zentral für die Tochtergesellschaften durchführt und auch Finanzplanungs- und Kontrollsysteme unterhält.^[103]

Die Konzernleitung hat für eine effiziente Allokation der finanziellen Ressourcen Sorge zu tragen.^[104]

Charakteristisch für die Finanzholding ist auch die Existenz verschiedener Beteiligungs­formen.^[105] Die Finanzholding übt die ihr zustehenden Rechte auf den Haupt- bzw. Gesellschafterversammlungen ihrer Tochtergesellschaften aus.^[106]

Der Markt koordiniert den Leistungsaustausch innerhalb der Finanzholding, was zu punktuell höheren Transaktionskosten führt. Jedoch erwartet man auf anderen Gebieten eine Reduktion der Transaktionskosten.

Bei niedrigen Graden der Spezifität ist die marktliche Koordination – wie sie in der Finanz­holding gegeben ist – der hierarchischen Koordination überlegen, da sie die niedrigeren Transaktions­kosten verursacht.^[107]

In Finanzholdings kommt es öfter zu Problemen, die sich im Bereich der Principal-Agent-Beziehungen^[108] ergeben.

Die Principal-Agent-Theorie befasst sich mit Situationen, die sich dadurch ergeben, dass ein Auftraggeber (Principal) einem Auftragnehmer (Agent) mit der Wahrnehmung seiner Interessen betraut.^[109] Der Agent führt einzelne Aufgaben aus, die im Interessen- und Verfügungsbereich des Principals liegen. Im Kern sind Principal-Agent-Beziehungen im Unternehmen Delegationsverhältnisse;^[110] dies ist in Abbildung 6-4 im Anhang verdeutlicht.

Auch kann die Führung der Tochtergesellschaften größere Informationsvorsprünge erreichen. Es existieren im Konzern größere Interessenunterschiede, als in einer rechtseinheitlichen Unternehmung. Dies kann jedoch wegen der Selbstständigkeit kaum durch stärkere Kontrollen kompensiert werden.^[111]

Die Vor- und Nachteile der Organisationsform Finanzholding sind in Abbildung 6-5 im Anhang dargestellt.

2.2.3 Managementholding

Die Managementholding^[112] steht zwischen den beiden Extremen ‚Stammhauskonzern‘ und ‚Finanzholding‘, die sich durch straffe zentrale Führung beziehungsweise weitgehende Autonomie der Tochtergesellschaften auszeichnen.^[113]

Die Konzernmutter ist bei der Managementholding selbst nicht operativ am Markt tätig, sie hat jedoch weiter reichende Aufgaben als die Konzernmutter der Finanzholding.^[114] Die Leistungserstellung in der Managementholding erfolgt durch die Tochtergesellschaften.^[115] Die Konzernmuttergesellschaft beschränkt sich auf konzernstrategische Entscheidungen und nimmt, soweit es nötig ist, Einfluss bis in einzelne Geschäftsfeldstrategien.^[116] Durch den, verglichen mit der Finanzholding, geringen Einfluss, der durch die Konzernmutter genommen wird, kommt es nur zu niedrigem Flexibilitätsverlust der Konzerntöchter.^[117] In der Management­holding gilt es, das Spannungsfeld zwischen Autonomie und Hierarchie ausgeglichen zu gestalten.^[118]

Die Managementholding kann aus einem Stammhauskonzern entstehen, durch Ausgliederung beziehungsweise durch die rechtliche Verselbstständigung von Unternehmensteilen. Sie kann auch durch die Übernahme zusätzlicher Aufgaben durch die Konzernmutter aus einer Finanz­holding entstehen.^[119] So kann beispielsweise aus einer Finanzholding eine Management­holding werden, wenn sich die Konzernführung entschließt, prozessunterstützende Funktionen wie Forschung und Entwicklung, Daten- und Informationsverarbeitung zentral durchzuführen. Die Übergänge zwischen den Konzernarten können fließend sein.^[120]

Um die Vorteile der Managementholding nutzen zu können, nimmt man Nachteile in Kauf. Zu diesen zählen unter anderen der Verzicht auf die Nutzung operativer Vorteile und das möglicherweise den Konzerninteressen zuwiderlaufende Eigeninteresse der Konzern­töchter.^[121]

Die Vor- und Nachteile der Organisationsform Managementholding sind im Anhang in Abbildung 6-6 aufgelistet.

3 Konzerncontrolling im Stammhauskonzern

Verglichen mit den Konzerncontrollings der anderen hier vorgestellten Konzernarten, zeigt das Konzerncontrolling im Stammhauskonzern die geringsten Unterschiede zu dem Controlling einer Einzelunternehmung, und somit wesentliche Unterschiede zu den Konzern­controllings in den anderen Konzernarten.^[122] Der Stammhauskonzern hat, verglichen mit den anderen Konzernarten, das am umfassendsten gestaltete Konzerncontrolling.^[123]

3.1 Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings im Stammhauskonzern

Die Struktur eines Konzerns folgt seiner Strategie, wie bereits oben ausgeführt. So kann man auch aus der Konzeption und dem Aufbau des Konzerncontrollings eines Stammhauskonzerns die meist auf die Muttergesellschaft des Konzerns zielende Strategie erkennen.

Das gesamte Controlling im Konzern ist auf die Unterstützung der Entscheidungen der Konzernzentrale ausgerichtet.^[124]

Das Konzerncontrolling ist intern mehrdimensional strukturiert und es umfasst das Rechnungswesen; es entfällt jedoch die strategische Planung.^[125] Das Rechnungswesen, als Teil des Konzerncontrollings umfasst beispielsweise die Konzernkostenrechnung und die Verrechnungspreisermittlung.^[126] Im Jahr 2000 wurde in einer Erhebung unter den 50 größten deutschen Konzernen eine durchschnittliche Mitarbeiteranzahl von 75 Mitarbeitern im Konzerncontrolling bei Stammhauskonzernen festgestellt.^[127]

Eine hierarchische Einordnung des Konzerncontrollings ist auf erster oder zweiter Führungsebene erstrebenswert. Sollte die Einordnung des Controllings auf der zweiten Hierarchieebene erfolgen, so sollte dies neben dem Treasuring (Kapitalmanagement) im Ressort des Finanzvorstandes geschehen.^[128]

[...]

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^[1] Vgl. Borchers, S.: Beteiligungscontrolling, 1997, S. 7.

^[2] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. VII.

^[3] Vgl. Hopfenbeck, W.: Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 2000, S. 262.

^[4] Vgl. Littkemann, J.: Controllingsysteme, 2002, S. 330.

^[5] Vgl. Lachnit, L./Müller, S.: Unternehmenscontrolling, 2006, S. 1.

^[6] Controlling ist eine „Unternehmensführungs-Servicefunktion, darauf gerichtet, der Unternehmensführung bei der zielorientierten Lenkung des komplexen Gebildes Unternehmung auf konzeptioneller, instrumenteller und informatorischer Basis behilflich zu sein.” Lachnit, L.: Controlling, 1992, S. 228.

^[7] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. VII.

^[8] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement, 1992, S. 47.

^[9] Schmidt, B. T.: Integrierte Konzernführung, 1993, S. 214.

^[10] Vgl. Borchers, S.: Beteiligungscontrolling, 1997, S. 22.

^[11] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 2.

^[12] Im Anhang wird in Abbildung 6-1 das Verhältnis von Beteiligungs- und Konzerncontrolling dargestellt.

^[13] Vgl. Burger, A./Ulbrich, P. R.: Beteiligungscontrolling, 2005, S. 87.

^[14] Vgl. Pellens, B./Rockholtz, C./Stienemann, M.: Konzerncontrolling, 1997, S. 1939.

^[15] In Anlehnung an Funk, R./Grotheer, M./Hörtig, J./Karl, S./Daum, J. H.: Konzerncontrolling, 1997, S. 79.

^[16] Vgl. Borchers, S./Trebes, D.: Konzerncontroller in der Praxis, 1999, S. 23.

^[17] Vgl. Borchers, S./Trebes, D.: Konzerncontroller in der Praxis, 1999, S. 23.

^[18] Vgl. Littkemann, J.: Controllingsysteme, 2002, S. 340.

^[19] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 246.

^[20] Vgl. Müller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 43.

^[21] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 247.

^[22] Vgl. Deimel, K.: Internationale Unternehmen, 2004, S. 195.

^[23] Vgl. Borchers, S./Trebes, D.: Konzerncontroller in der Praxis, 1999, S. 23.

^[24] Vgl. Schmidt, B. T.: Integrierte Konzernführung, 1993, S. 232.

^[25] Vgl. Scheffler, E.: Controlling für eine Holding, 1992, S. 642.

^[26] Vgl. Quick, R./Marten, K.-U./Ruhnke, K.: Wirtschaftsprüfung, 2006, S. 474.

^[27] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 53.

^[28] Vgl. Quick, R./Marten, K.-U./Ruhnke, K.: Wirtschaftsprüfung, 2006, S. 474.

^[29] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 195.

^[30] Vgl. Hoffmann, F.: Konzern, 1993, S. 12.

^[31] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 149.

^[32] Vgl. Schmidt, B. T.: Konzernführung, 1993, S. 103.

^[33] Vgl. Theopold, K.: Operative Holding, 1993, S. 186.

^[34] Vgl. Naumann, J.-P.: Strategische Holding, 1993, S. 260.

^[35] Vgl. z. B. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 147; Oldag, A.: Autozulieferindustrie, 1990, S. 35.

^[36] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 148.

^[37] In Anlehnung an Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 97.

^[38] Hier sind als Beispiele einige Mitglieder des Deutschen Franchise e.V. zu nennen, zu denen unter anderem die Restaurantketten Burger King, Mc Donalds und Wienerwald gehören. Im Einzelhandelsbereich sind die Unternehmen Fressnapf, Ihr Platz und Marc O'Polo anzuführen. Eine Übersicht über die Mitglieder des Verbandes Deutscher Franchise Verband e.V. findet sich unter: www.dfv-franchise.de.

^[39] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 152.

^[40] Da im Folgenden die juristische Bedeutung des Konzerns lediglich eine untergeordnete Bedeutung hat, wird hier nur in groben Zügen ein Überblick gegeben.

^[41] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 34.

^[42] § 18 Absatz 1 Satz 1 AktG

^[43] Vgl. Hüffer, U.: Aktiengesetz, 2006, § 18 RdNr. 6.

^[44] § 18 Absatz 2 AktG

^[45] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 34.

^[46] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 34.

^[47] Vgl. z.B. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 34; Hüffer, U.: Aktiengesetz, 2006, § 18 RdNr. 11-12.

^[48] § 290 HGB

^[49] Vgl. Ebenroth C. T./Boujong, K./Joost, D./Wiedmann, H.: Handelsgesetzbuch, 2001, § 290 RdNr. 5.

^[50] Vgl. Quick, R./Marten, K.-U./Ruhnke, K.: Wirtschaftsprüfung, 2006, S. 474.

^[51] Vgl. Quick, R./Marten, K.-U./Ruhnke, K.: Wirtschaftsprüfung, 2006, S. 474.

^[52] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 29.

^[53] Vgl. Quick, R./Marten, K.-U./Ruhnke, K.: Wirtschaftsprüfung, 2006, S. 474.

^[54] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 29.

^[55] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement und -controlling, 1993, S. 26.

^[56] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement und -controlling, 1993, S. 26-27.

^[57] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement und -controlling, 1993, S. 26.

^[58] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 30.

^[59] Vgl. Littkemann, J.: Controllingsysteme, 2002, S. 330.

^[60] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 33.

^[61] Vgl. Müller, S.: Management-Rechnungswesen, 2003, S. 14.

^[62] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 91-92.

^[63] Externes Wachstum führt zu schnellen Wachstumsschüben; es setzt jedoch die Organisation einem höheren Maße an Stress durch den Integrationsprozess aus. Internes Wachstum (welches oft durch Innovationen getragen wird) kann hingegen die Mitarbeiter hochgradig motivieren, da ihnen Entwicklungsmöglichkeiten und die Chance auf höheres Einkommen eingeräumt werden. Vgl. Rall, W.: Wachstum, 2002, S. 16-17; Thomaschewski, D.: Erfolgsfaktoren des Wachstums, 2002, S. 183.

^[64] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 93.

^[65] Vgl. Scheffler, E.: Konzernmanagement und -controlling, 1993, S. 28.

^[66] Der Stammhauskonzern wird auch als operative Holding bezeichnet. Vgl. Theopold, K.: Operative Holding, 1993, S. 167.

^[67] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 10.

^[68] Vgl. z.B. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 32; Maier, S. C.: Beteiligungscontrolling, 2001, S. 49.

^[69] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 22; Die Deutsche Lufthansa AG ist ein Beispiel für einen Stammhauskonzern. Vgl. Köstner, A./Kraft-Christoffel, J./Yenal, T. T.: Organisations­strukturen, 2006, S. 209.

^[70] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 22.

^[71] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 36.

^[72] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 203.

^[73] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 32.

^[74] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 22.

^[75] Die Zentralisierung von Entscheidungen kann in verschiedenen Stufen erfolgen. Eine Darstellung dieser Stufen findet sich in Abbildung 6-2 im Anhang.

^[76] Vgl. Maier, S. C.: Beteiligungscontrolling, 2001, S. 49.

^[77] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 208.

^[78] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 208.

^[79] Vgl. Burger, A./Ulbrich, P. R.: Beteiligungscontrolling, 2005, S. 52-53.

^[80] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 22.

^[81] Vgl. Borchers, S.: Beteiligungscontrolling, 1997, S. 15.

^[82] Vertikale Expansion liegt beispielsweise vor, wenn ein Mineralwasserproduzent eine Getränkehandels­gesellschaft übernimmt. Horizontale Expansion hingegen liegt beispielsweise dann vor, wenn ein Mineralwasser­produzent einen Fruchtsaftproduzenten übernimmt.

^[83] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 32.

^[84] Vgl. z.B. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 22; Theopold, K.: Operative Holding, 1993, S. 170.

^[85] Vgl. Burger, A./Ulbrich, P. R.: Beteiligungscontrolling, 2005, S. 55.

^[86] Der Transaktionskostenansatz betrachtet in der Analyse einzelne Transaktionen und umfasst sie von der Anbahnung, über die Vereinbarung und Kontrolle, bis einschließlich des physischen Güteraustausches. Durch die Wahl der geeigneten Organisationsform sollen die anfallenden Kosten minimiert werden. Die möglichen Kooperationsformen ergeben sich zwischen den Extremen Koordination über den Preis (Markt) und Koordination über Anweisungen (Hierarchie). Vgl. Weber, J./Dehler, M./Wertz, B.: Supply Chain Management, 2000, S. 268.

^[87] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 47.

^[88] Vgl. Theurl, T./Meyer, E. C.: Verrechnungspreise, 2004, S. 154.

^[89] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 22.

^[90] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 169.

^[91] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 38.

^[92] Vgl.Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 38; Scheffler, E.: Controlling für eine Holding, 1992, S. 641.

^[93] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 37.

^[94] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 31.

^[95] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 31.

^[96] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 38.

^[97] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 38.

^[98] Vgl. Burger, A./Ulbrich, P. R.: Beteiligungscontrolling, 2005, S. 52-53.

^[99] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 31.

^[100] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 178.

^[101] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 31.

^[102] Vgl. Borchers, S.: Beteiligungscontrolling, 1997, S. 15.

^[103] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 31.

^[104] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 31.

^[105] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 24.

^[106] Vgl. Theisen, M. R.: Konzern, 2000, S. 177.

^[107] Vgl. Theurl, T./Meyer, E. C.: Verrechnungspreise, 2004, S. 154.

^[108] Die aus den Principal-Agent-Beziehungen entstehenden Probleme können sich aus folgenden Gründen ergeben: Hidden Action (der Principal kann das Handeln des Agents nicht vollständig beobachten; so ist eine umfassende Beurteilung der Tätigkeiten des Agents nicht möglich), Hidden Information (der Principal besitzt kein so umfangreiches Wissen wie der Agent, daher kann er das Handeln des Agents nicht völlig evaluieren), Hidden Characteristics (die Eigenschaften des Agents sind nicht vollständig bekannt, so kann nicht für jede Situation prognostiziert werden, ob der Agent handeln kann) und Hidden Intention (der Agent kann dem Principal seine Absichten vorenthalten). Vgl. Burger, A./Ulbrich, P. R.: Beteiligungscontrolling, 2005, S. 59.

^[109] Vgl. z.B. Elschen, R.: Principal-Agent, 1998, S. 557.

^[110] Vgl. Hungenberg, H.: Zentralisation und Dezentralisation, 1995, S. 35.

^[111] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 51.

^[112] Die Managementholding wird je nach Ausmaß der Einflussnahme auf die Tochtergesellschaften auch als Führungsholding oder Geschäftsführende Holding bezeichnet. Vgl. Bühner, R., Holding, 1998, S. 339.

^[113] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 32.

^[114] Vgl. z.B. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 25; Scheffler, E.: Controlling für eine Holding, 1992, S. 641.

^[115] Vgl. Schmidbauer, R.: Beteiligungs-Controlling im Konzern, 1998, S. 37.

^[116] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 25.

^[117] Vgl. Borchers, S.: Beteiligungscontrolling, 1997, S. 15.

^[118] Vgl. Bühner, R.: Holding, 1998, S. 339.

^[119] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 32-33.

^[120] Vgl. Werdich, H.: Finanzholding, 1993, S. 308.

^[121] Vgl. Landsmann, C.: Finanzplanorientiertes Konzerncontrolling, 1999, S. 26.

^[122] Vgl. Borchers, S.: Beteiligungscontrolling, 1997, S. 9.

^[123] Vgl. Bendak, J.: Controlling, 1992, S. 84.

^[124] Vgl. Deimel, K.: Internationale Unternehmen, 2004, S. 196.

^[125] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 21.

^[126] Vgl. Borchers, S.: Beteiligungscontrolling, 1997, S. 23.

^[127] Vgl. Weber, J./Hunold, C./Prenzler, C./Thust, S.: Controllerorganisation, 2001, S. 28.

^[128] Vgl. Schmidt, B. T.: Konzernführung, 1993, S. 152.