Kosten und Nutzen von Diversity Management

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Diversity und Diversity Management
2.1 Definition und Erscheinungsformen von Diversity
2.2 Definition und Verständnis von Diversity Management

3. Kosten von Diversity Management
3.1 Kosten der Erfüllung rechtlichen Auflagen
3.2 Programmkosten
3.3 Risikokosten
3.4 Opportunitätskosten

4. Nutzen von Diversity Management
4.1 Empirische Studien zu Diversity Management
4.2 Ergebnisse der Studien
4.2.1 Vorteile im Personalmarketing
4.2.2 Vorteile bei Marketing
4.2.3 Steigerung der Kreativität und Innovationskraft
4.2.4 Verbesserte Problemlösungen
4.2.5 Erhöhte Flexibilität der Organisation
4.3 Fazit

5. Auswirkungen und Nutzen von Diversity Management

6. Messung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses
6.1 Gründe für die Berechnung des Kosten-Nutzen-Verhältnisses
6.2 Ein Kosten-Nutzen-Modell als Messinstrument
6.2.1 Programmumsetzung
6.2.2 Ergebnisse von Maßnahmen in Sachen Vielfalt
6.2.3 Nutzeneffekte für Unternehmen
6.3 Diversity-Balanced-Scorecard-Modell am Beispiel Ford AG

7. Schlussbetrachtung

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffliche Differenzierung von Diversity

Abbildung 2: Vergleich der Verständnisansätze von Diversity Management

Abbildung 3: Kosten der Vielfalt

Abbildung 4: Chancen und Vorteile von Diversity Management

Abbildung 5: Planungs- und Evaluationssystem für Diversity-Management-Programme

Abbildung 6: Die vier Perspektiven der Balanced-Scorecard

Abbildung 7: Diversity-Balanced-Scorecard Beispiel Ford AG

1. Einleitung

Aufgrund der EU-Osterweiterung nehmen die kulturellen Unterschiede in Europa stetig zu. Die Partizipation von Frauen im Arbeitsleben verstärkt sich.^[1] Immer mehr hochqualifizierte Fachkräfte werden aus dem Ausland bezogen. Hinzukommt eine steigende Anzahl von globalen Kooperationen bzw. Fusionen.^[2] Vor diesem Hintergrund müssen die Unternehmen im Zuge der Globalisierung reagieren, weil eine sich verändernde Zusammensetzung der Belegschaft in Betrieben, bzw. Stakeholder nicht umgangen werden kann. Die Führungsleitung muss diese Vielfalt nicht nur erkennen, sondern sie sich auch zu Nutzen machen.

Diversity Management ist ein US-amerikanisches Unternehmenskonzept, das hierzulande noch erklärungsbedürftig ist, aber immer stärker in „Mode“ kommt. Ein gelungenes Diversity-Management-Modell findet man u. a. im Konzern Ford Deutschland, in dem es bereits ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie ist. Diversity Management sieht personelle Vielfalt nicht als Problem, sondern primär als Ressource, woraus Organisationen einen ökonomischen Nutzen ziehen können. Die Strategie enthält neben einem betriebswirtschaftlichen Antidiskriminierungskonzept auch ein „business success of diversity“^[3], ein Konzept zur Steigerung der Wertschöpfung eines Unternehmens.

Jedoch ist bislang ein Mangel an wissenschaftlichen Analysen der Auswirkungen und des Nutzens von Diversity Management in der Praxis feststellbar. Die Unternehmen sind deshalb davon zu überzeugen, dass Aufwendungen für immaterielle Vermögenswerte zum Vorteil des Humankapitals zu tätigen sind. Denn Aufwendungen in diesen Bereichen bringen zwar Kosten und Risiken, aber auch Nutzenffekte mit sich.^[4]

Daher liegt das Hauptaugenmerk der vorliegenden Diplomarbeit auf der Prüfung, inwieweit das Konzept Diversity Management messbar ist und welche/n ökonomischen Nutzen/Kosten es mit sich bringt. Zu Beginn werden in Kapitel 2 der Begriff Diversity und Erscheinungsformen beschrieben, um daraus resultierend das allgemeine Verständnis von Diversity Management darzustellen. Anschließend werden die verschiedenen Verständnisansätze von Diversity Management erklärt.

In Kapitel 3 und 4 werden der Nutzen und die Kosten, die das Konzept hervorbringt, verglichen. Es wird die Frage behandelt, welche potentiellen Kosten diese Strategie begleiten und welche Kosten für ein Unternehmen entstehen, wenn angesichts kultureller Veränderungen, eine Untätigkeit im Bereich Diversity erfolgt. Dies geschieht anhand theoretischer Literaturanalyse und gewonnener empirischer Forschungsergebnisse. Demgegenüber werden die ökonomischen Vorteile anhand aktueller Studien und Ausführungen zur betriebswirtschaftlichen Relevanz herausgearbeitet. Die positiven Auswirkungen von Diversity Management resultieren aus der Heterogenität der Belegschaft die einen betriebswirtschaftlichen Nutzen bringen kann. In Kapitel 5 werden die Kosten und Nutzen einander gegenüber gestellt, um sie anschließend zu diskutieren.

Da in der Praxis Erfolgsmessungen bezüglich Diversity Management kaum in Erscheinung treten, wird ein theoretisches Modell anlehnend an die Balanced-Scorecard als Messinstrument herangezogen. Das Beispiel von Ford Deutschland (Diversity-Balanced-Scorecard) zeigt, dass eine Evaluierung der Diversity-Management-Effekte in der Praxis auch möglich ist. Schließlich wird in der Schlussbetrachtung das Konzept Diversity Management kritisch beurteilt und als ökonomisches Antidiskriminierungskonzept näher betrachtet.

2. Diversity und Diversity Management

Um dem sich verändernden demographischen, kulturellen und wirtschaftlichen Kontext, in dem sich Unternehmen heute bewegen, gerecht zu werden und ihn in die eigene Organisation zu integrieren und zu nutzen, entstand Anfang der 90er Jahre in den USA ein neues Management-Konzept^[5]: Diversity Management. Diversity Management kann als betriebsstrategische Antwort auf die steigende Vielfalt unter Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden gesehen werden.

Zu Beginn wird eine getrennte begriffliche Differenzierung vorgenommen hinsichtlich Diversity und Diversity Management, wie in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Begriffliche Differenzierung von Diversity

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Sepehri 2002, S.77

Diversity ist demnach nicht bedeutungsgleich mit Diversity Management. Es besteht aber trotzdem ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Termini; eine vielfältige Belegschafts-struktur (= Diversity) ist eine notwendige Voraussetzung für die konzeptionelle Anwendung von Diversity Management.^[6]

2.1 Definition und Erscheinungsformen von Diversity

Das jeweilige Verständnis von Diversity der verschiedenen Autoren, die sich mit dem Begriff auseinander setzen, ist stark von ihrer kulturellen und ökonomischen Abstammung und ihrer unternehmerischen Tätigkeit bestimmt. Durch die Vielfalt der Beteiligten an der Diskussion hat sich diese zu einem komplexen Bündel von verschiedenen Meinungen und Sichtweisen entwickelt. Deshalb bleiben der Begriff Diversity und das Konzept Diversity Management bis heute oft unübersichtlich.^[7] Eine global gültige Definition des Begriffs „Diversity“ ist aufgrund der verschiedenen und teilweise sogar widersprüchlichen Sichtweisen, Ansätze und Publikationen kaum möglich.^[8]

Einige Autoren betrachten nur die sichtbaren Unterschiede (z.B. Hautfarbe, Alter, Geschlecht, etc.), andere sprechen auch den unsichtbaren Erscheinungsformen (z.B. kulturellen und sozio-ökonomischen Unterschieden) eine große Relevanz zu. Am weitesten lässt sich der Begriff fassen, wenn man alle möglichen Unterschiede von Menschen dazuzählt.^[9]

Milliken und Martins (1996) teilen die Erscheinungsformen von Diversity in zwei übergeordnete Gruppen, in wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare. Zu den wahrnehmbaren Erscheinungsformen zählen Rasse, Nationalität, Alter und Geschlecht. Aufgrund ihrer meist guten Wahrnehmbarkeit spielen sie bei sozialen Kategorisierungsprozessen sowie der Bildung von Stereotypen und Vorurteilen eine große Rolle.^[10] Kaum wahrnehmbare Erscheinungsformen können in „Wertunterschiede“ (z.B. Einstellungen, Persönlichkeit, kulturelle Werte, Religion etc. ), „Fähigkeiten- und Wissensunterschiede“ (z.B. Bildung, Fachkompetenz, Berufserfahrung, Hierarchieebenen etc.) sowie „Unterschiede in der Betriebszugehörigkeit“ (Dauer der Betriebs- bzw. Gruppenzugehörigkeit) unterteilt werden.^[11]

In der Praxis werden die Definitionen des Begriffs „Diversity“ von Führungskräften sehr weit gehalten.^[12] Von Führungskräften selbst wird die Definition des Begriffs „Diversity“ sehr eng an jenen der Wissenschaft angelehnt, wobei eine Tendenz zu einer sehr weiten Definition feststellbar ist.^[13] Stuber (2002a) stellt, basierend auf einer Umfrage unter 10 europäischen Unternehmen und 10 US-amerikanischen Tochterfirmen mit Firmensitz in Europa fest, dass 2/3 den Begriff sehr weit, jedoch noch mit einer begrenzten Anzahl von Attributen definierten, während 1/3 der Partizipanten keine Attribute angaben und sämtlich mögliche Unterschiede zum begriff Diversity zählten.^[14]

Wagner und Sepehri (2000a) bzw. Sepehri (2002) sehen nach einer Befragung von 185 deutschen Führungskräften des Unternehmen Siemens Diversity ebenfalls als sehr weit definiert an, jedoch mit einer klaren Hierarchie unter den darunter verstandenen Attributen. So messen die Befragten den Unterscheidungsmerkmalen Fachkompetenz, Persönlichkeit, Bildung und Sprache besondere Wichtigkeit bei, während angeblich sexuelle Neigung, Religion und Rasse hier zu Lande, an letzter Stelle stehen.^[15]

Zusammenfassend sollte Diversity aber nicht beschränkt auf trennende Gegensatzpaare, wie Ethnizität oder Geschlecht, die zu Gruppenbildung und Stereotypisierung führen, verstanden werden, denn schon innerhalb einer demographischen Gruppe kann ebensoviel Mannigfaltigkeit, Vorstellungen und Verhaltensweisen existieren wie zwischen verschiedenen demographischen Gruppen. Vielfältigkeit ist eine Mischung von Attributen, Verhaltensweisen, Eigenschaften und Talenten, die sehr komplex ist und sich ständig erneuert.^[16]

2.2 Definition und Verständnis von Diversity Management

Nachdem Diversity als Verknüpfung von Verschiedenartigkeiten vorgestellt wurde, wird nun Diversity Management, ein Konzept der Unternehmensführung, das auf Diversity aufbaut und mit dem diese Verschiedenartigkeiten gemanagt werden,^[17] erklärt.

Der Begriff Diversity Management wurde 1987 in dem bekannten Report „Workforce 2000“ des US-amerikanischen Hudson Institute erstmals erwähnt. Dieser informiert über die bevorstehenden großen demographischen Veränderungen in der US-amerikanischen Belegschaftsstruktur. Zuvor wurde der Begriff selten bis kaum verwendet.^[18]

Ausgehend von einer „valuing difference“ Philosophie, unter der die Verschiedenartigkeit, die in einem Unternehmen vorhanden ist, als Ressource betrachtet wird,^[19] werden unter Diversity Management freiwillige betriebliche Maßnahmen verstanden, die sich mit dieser Vielfalt und deren bewussten Nutzung beschäftigen.^[20]

Trotz der Vielfalt innerhalb einer Arbeitnehmerschaft sind Unternehmen und Organisationen in Europa nach wie vor Monokulturen. Es gibt eine so genannte „dominante Gruppe“^[21], in der Regel weiße Männer, denen eine Frau Kindererziehung und Haushalt abnimmt. Diese dominante Gruppe besetzt, so Krell weiter, nicht nur die Mehrzahl der Führungspositionen, sondern bestimmt somit auch maßgeblich die Werte, Normen und Regeln für alle Beschäftigten; sie prägt die Organisationskultur. Ein Beispiel aus dem Mineralölkonzern Shell AG in Deutschland verdeutlicht dies: „Der `echte Shellist` ist demnach männlich, deutscher Staatsbürger, allenfalls Engländer oder Holländer von weißer Hautfarbe, verheiratet, hat ein bis zwei Kinder, besitzt ein Eigenheim, ist sehr sicherheitsbewusst, eher konservativ, wenig spontan, nur mäßig kreativ, lange im Unternehmen beschäftigt, besitzt eine akademische Ausbildung […]“^[22].

Dem gegenüber steht als Leitbild die multikulturelle Organisation. Dieser Begriff stammt von Cox (1993)^[23], der diese wie folgt charakterisiert:

- eine Unternehmenskultur, die die Unterschiede der Menschen pflegt und schätzt
- Pluralismus als ein Prozess der Akkulturation^[24]
- vollständige strukturelle Integration der Mitarbeiter
- vollständige Integration der Mitarbeiter in die informellen Netzwerke
- keine institutionalisierte kulturelle Voreingenommenheit im Human-Ressources-Management
- zwischen den Gruppen der Beschäftigten gibt es nur ein Minimum von Konflikten; der Grund dafür: ein aktives Management von Diversity.^[25]

In einer multikulturellen Organisation herrscht demnach Chancengleichheit. Damit man dieses Potential nutzen kann, ist im Rahmen von Diversity Management die Planung und Einführung von umfassenden Managementprozessen nötig, mit dem Ziel, ein Betriebskultur zu schaffen, die für alle Mitglieder Entfaltungsspielräume bringt, ohne jene der dominanten Kultur zu benachteiligen. Dabei stehen auch Themen wie menschliche Leistungen, Gewinnmaximierung, Wettbewerbsfähigkeit und betriebliche Ziele im Mittelpunkt. Diversity Management geht folglich ganz klar über eine differenzierte Personalpolitik hinaus.^[26]

Beim Diversity Management sollte nicht nach Gruppenzugehörigkeit (Geschlecht, Ethnizität, etc.) unterschieden und eine differenzierende Personalpolitik durchgeführt werden, sondern Diversity Management ist ein individualisierendes Konzept. Es trägt der Tatsache Rechnung, dass beispielsweise weder Männer noch Frauen homogene Gruppen sind, sondern dass innerhalb dieser Gruppen Vielfalt sowie zwischen den Gruppen Gemeinsamkeiten existieren. Durch diese zentrale Stellung des Individuums - und nicht der Gruppe – kann im Idealfall einer Neubildung von Stereotypen entgegengewirkt werden.^[27]

Um die komplexen Verständnisansätze von Diversity und Diversity Management zu kategorisieren, teilen Thomas und Ely Diversity in drei Hauptkategorien ein (siehe Abb. 2), deren Reihenfolge einem Entwicklungspfad entspricht, von einer monokulturellen hin zu einer multikulturellen Organisation, die Diversity fördert:

- Fairness- und Diskriminierungs-Ansatz
- Marktzutritts- und Legitimitäts-Ansatz
- Lern- und Effektivitäts-Ansatz^[28]

Abbildung 2 soll nochmals einen Überblick über die drei Verständnisansätze gewähren und ihre wichtigsten Punkte und Unterscheidungsmerkmale hervorheben:

Abb. 2: Vergleich der Verständnisansätze von Diversity Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Voigt 2001, S.12

- Der Fairness- und Diskriminierungsansatz kommt dabei einer juristischen Betrachtung sehr nahe, was Cox auch als “Legal Requirements”^[29] bezeichnet. Diversity Management wird hauptsächlich als Gleichberechtigungsinstrument im Betrieb verstanden. Ziel ist eine faire Behandlung aller Mitarbeiter^[30], wobei die vorhandene Vielfalt selbst eher als Problem und nicht als Potential gesehen wird. Als Vorteile einer konsequenten Diversity-Politik im Unternehmen gelten nach Sepehri und Wagner, dass die in der Bevölkerung vorhandenen Unterschiede auch im jeweiligen Unternehmen repräsentiert seien und eine gleichberechtigte Behandlung aller Mitarbeiter erfolge.^[31] Ein weiterer Vorteil besteht in der raschen Umsetzbarkeit, der Schaffung von Zugangs- und Aufstiegsmöglichkeiten für Minderheitsangehörige in einer Organisation sowie der Erfüllung etwaiger gesetzlicher Antidiskriminierungsauflagen. Es ist darauf zu achten, dass unter der Annahme, alle Mitarbeiter eines Unternehmens seien gleich und es bestünde kein Unterschied zwischen ihnen, dass bei diesem Ansatz ein starker Assimilationszwang entstehen kann, der wiederum eine Homogenisierung der Organisation fördere. Eine effektive Nutzung des Potentials, das mit Diversity einhergehe, werde dadurch unmöglich. Zudem ist eine Veränderung der Organisationskultur, hin zu einer multikulturellen Organisation, nicht nötig um die Quoten zu erfüllen. Die moralischen Begründungen stehen im Vordergrund, während ökonomische Aspekte vernachlässigt werden.^[32]
- Beim Marktzutritts- und Legitimitäts-Ansatz wird versucht, eine Mitarbeiterstruktur im Unternehmen abzubilden, die dem eigenen Markt entspricht. 1996 gaben bei einer Umfrage unter ManagerInnen 34 multinationaler Unternehmen, 44% der Befragten die Notwendigkeit neue Marktsegmente zu bearbeiten als Hauptgrund für Diversity-Management-Initiativen in ihrem Unternehmen an.^[33] Organisationen, die den Marktzutrittsansatz benutzten, um ihre demographische Vielfalt zu steigern, agierten beinahe immer in Wirtschaftsbereichen, die eine hohe demografische Vielfalt unter den Kunden und am Arbeitsmarkt aufwiesen. Durch diesen Ansatz haben sich neue Karrierechancen gerade für Minderheiten und Frauen eröffnet, da Marketingpositionen sehr oft mit Mitgliedern dieser Gruppen besetzt wurden. So stellten bspw. US-amerikanische Telekom-Unternehmen und die Britisch Telecom VertreterInnen aus MigrantInnengruppen ein, mit der Hoffnung, diese würden neue KundenInnen aus der gleichen Kulturgruppe akquirieren können.^[34] Der Nachteil dieses Ansatzes liegt in der Überbetonung der kulturellen Vielfalt ohne zu beachten, welche langfristigen Auswirkungen diese auf die tägliche Arbeit hat. Die Mitarbeiter werden nur in den Bereichen diversifiziert, in denen sie mit bestimmten kulturellen Nischenmärkten in Kontakt treten. Dabei bleiben die Aufstiegschancen in ihrer jeweiligen Nischenmärkte beschränkt und andere Karrierewege für sie verschlossen. Sie werden somit nicht in die gesamte Organisation integriert und fühlen sich als Konsequenz dessen schlimmstenfalls von einer dominanten Klasse benutzt und unterbewertet.^[35]
- Ein ganzheitliches Verständnis zeichnet dagegen den integrativen Ansatz aus.^[36] Er beinhaltet einerseits einen ökonomischen Zugang, hat aber auch die Zielsetzung, die diversen Mitarbeiter zu respektieren, zu motivieren und zu integrieren. Das Lernen von der Vielfalt wird hierbei betont. Die Vielfältigkeit unter den Beschäftigten soll von der Organisation internalisiert werden, um von dieser Ressource langfristig zu lernen und profitieren zu können. Das Ziel ist die Bildung einer offenen und flexiblen Unternehmenskultur. Diversity Management soll die Innovationsfähigkeit, die Effizienz, Kunden- und MitarbeiterInnenzufriedenheit sowie die soziale Verantwortung im Unternehmen steigern.^[37] Der Erfolg von Diversity Management kann nach diesem Ansatz einerseits daran gemessen werden, inwieweit Diversity Management die ganze Organisation durchdringt und als Projekt unter vielen gesehen wird. Andererseits aber auch, inwiefern neue Mitarbeiter(-gruppen) die Macht haben, die Organisation mitzuverändern und traditionelle Gruppen dies auch zulassen.^[38]

In einer Gesamtbetrachtung kann dieser Ansatz als der fortschrittlichste, anspruchsvollste und umfangreichste bezeichnet werden, mit dem das Potential, das in einer pluralistischen Organisation liegt, gehoben werden kann.

Natürlich ist auch die Umsetzung von Maßnahmen in Sachen Mitarbeitervielfalt mit Kosten verbunden. Deshalb ist einer effizienten und zielgerechten Messung der Kosten von Maßnahmen im Zusammenhang mit Diversity Management in Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Zu diesem Zweck wird im nächsten Kapitel darauf Bezug genommen.

[...]

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^[1] Vgl. Köhler-Braun 1999, S. 188.

^[2] Vgl. O`Hara-Devereaux/Johnason 1996 zit. Nach Sepehri 2002, S. 4.

^[3] Vgl. Hon/Brunner 2000, S. 309.

^[4] Vgl. Centre for Starttegy Evaluation Services 2003, S. 27.

^[5] Vgl. Kapitel 2.2

^[6] Vgl. Sepehri 2002, S.77.

^[7] Vgl. Gilbert/Stead 1999, S. 61f; Hon/Brunner 2000, S. 309; Sepehri 2002, S. 75f; Sepehri/Wagner 2002, S. 123; Wagner/Sepehri 2002, S.11.

^[8] Vgl. Dass/Parker 1999, S.68f; Williams/O`Railly 1998, S.80; Wagner/Sepehri 2000, S.456.

^[9] Vgl. Sepehri 2002, S.90; Singh 2002, S.2; Wagner/Sepehri 2000, S. 457.

^[10] Vgl. Milliken/Martins 1996, S.403; Sackmann/Bissels/Bissels 2002, S. 45; Sepehri 2002, S.90f.

^[11] Vgl. Sepehri 2002, S. 91.

^[12] Vgl. Hickman/Creighton-Zollar 1998, S.187; Stuber 2002, S.49; Suber 2002a, S. 136.

^[13] Vgl. Stuber 2002, S. 49; Suber 2002a, S. 136

^[14] Vgl. Stuber 2002a, S. 138.

^[15] Vgl. Sepehri 2002, S. 52; Wagner/Sepehri 2000a, S. 56.

^[16] Vgl. Thomas 2001, S. 27.

^[17] Vgl. Sepehri/Wagner 2002, S. 128.

^[18] Vgl. Lorbiecki/Jack 2000, S. 20.

^[19] Vgl. Singh/Schiuma/Vinnicombe 2002, S. 3.

^[20] Vgl. Gilbert/Stead/Ivancevich, S. 64; Bittner 2000, S.29

^[21] Vgl. Krell 1999, S. 24.

^[22] Vgl. Balser, 1999, S. 14.

^[23] Vgl. Cox 1994, S. 227.

^[24] Def. von Akkulturation: „Akkulturation ist eine Form des Kulturwandels, bei der sich eine Kultur der Dominanz einer als überlegen angesehenen unterwirft und sich ihr anzugleichen versucht.” Vgl. Hirschberg 1988, S.17.

^[25] Vgl. ebenda S. 227-228.

^[26] Vgl. Cox 1993, S. 11; Kandola/Fullerton 1998, S. 8; Krell 2002, S. 107; Sepehri/Wagner 2002, S. 133.

^[27] Vgl. Emmerich/Krell 2001, S. 437; Krell 2001, S. 19.

^[28] Vgl. Sepehri 2002, S. 104; Thomas/ Ely 1996, S. 80.

^[29] Vgl. Cox 1994, S. 12ff.

^[30] Vgl. Sepehri/Wagner, 1999, S. 19.

^[31] Vgl. ebenda, S. 19.

^[32] Vgl. Dass/Parker 1999, S. 70f; Thomas/Ely 1996, S. 81f.

^[33] Vgl. Dass/Parker 1999, S. 71.

^[34] Vgl. Dass/Parker 1999, S. 71; Wagner/Sepehri 1999, S. 19; Thomas/Ely 1996, S. 83.

^[35] Vgl. Dass/Parker 1999, S. 71; Thomas/Ely 1996, S. 84f.

^[36] Vgl. Sepehri/Wagner 1999, S. 19.

^[37] Vgl. Dass/Parker 1999, S. 72; Thomas/Ely 1996, S. 85f; Wagner/Sepehri 1999, S. 19.

^[38] Vgl. Ely/Thomas 2001, S. 241-243.