Coaching als Instrument des Konfliktmanagements in Unternehmen


Hausarbeit, 2007

33 Seiten, Note: keine


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Konflikt
2.1. Unterscheidungsformen von Konflikten
2.1.1. Die beteiligten Parteien
2.1.2. Die Formen des Konfliktes
2.1.3. Manifestationsformen und Eskalationsgrade

3. Coaching
3.1. Geschichtliche Entwicklung des Coachings
3.2. Methoden und Ansätze des Coachings
3.2.1. Art und Herkunft des Coachings
3.2.2. Das formale Setting
3.2.3. Die inhaltliche Ausrichtung
3.3. Grenzen und Möglichkeiten des Coachings
3.3.1. Grenzen
3.3.2. Möglichkeiten

4. Coaching bei Konflikten
4.1. Formales Vorgehen
4.2. Inhaltliches Vorgehen
4.2.1. Instrumente für ein Konfliktcoaching
4.2.1.1. Checkliste zum Einstieg
4.2.1.2. Inventar zur Messung des Eskalationsgrades
4.2.2. Ziele und Strategien
4.2.2.1. Coaching zur Konfliktprophylaxe
4.2.2.2. Coaching zur Konfliktbewältigung
oder –eindämmung
4.2.2.3. Coaching zur Konfliktstimulation

5. Andere mögliche Instrumente des Konfliktmanagements

6. Zusammenfassung/ Fazit und Ausblick

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Coaching ist eine wichtige Methode zur Bewältigung von Konflikten in Unternehmen. Die Ergebnisse des „Coaching Survey“ von Neumann und Schneider (2005, S.3) belegen die Wichtigkeit des Coachings in dieser Hinsicht. Von 210 befragten Personalmanagern nannten 65,6% Konflikte als Anlass für Coaching. Des Weiteren sei der Erfolg einer Coachingmaßnahme nach Meinung von 71,8% der befragten Personalmanager an einer „Verbesserung der Konflikt kultur“ im Unternehmen abzulesen (Neumann & Schneider, 2005, S. 3). In der vorliegenden Hausarbeit wird das Thema Konflikt zunächst grundsätzlich dargestellt. Mit dem speziellen Bereich: Auseinandersetzungen/ Konflikte in Unternehmen und Organisationen wird das Thema vertieft.

Im Weiteren wird die Beratungsmethode Coaching in Formen, Grenzen und Möglichkeiten dargestellt.

Im dritten Abschnitt wird erläutert, was ein Konfliktcoaching ausmacht, ob es spezielle Instrumente benötigt, welche Ziele ein Konfliktcoaching haben kann und wie deren Umsetzung in der Praxis aussehen kann.

Abschließend wird eine weitere Methode der betrieblichen Konfliktbearbeitung, die Mediation, vorgestellt werden.

2. Konflikt

Das Wort Konflikt lässt sich aus dem lateinischen mit „Zusammenstoß“ übersetzen (Duden,1996, S.422). Hesse und Schrader (1995, S.49) beschreiben in ihrem Buch „Krieg im Büro“ die allgemeine Auffassung, dass jeder weiß, was Konflikte sind und täglich mit ihnen zu tun hat, es jedoch bei einer genaueren Konfliktdefinition schwierig zu werden beginnt.

Um das Thema zu erhellen, unterscheiden sie im Weiteren zwischen innerseelischen (intrapsychischen) und zwischenmenschlichen (interpsychischen oder interpersonalen) Konflikten. Diese psychischen und sozialen Konflikte können laut Hesse und Schrader jedoch auch miteinander verwoben sein. Unter Bezugnahme auf Watzlawicks Kommunikationsmodell (Watzlawick, 1996, S.53) beschreiben Hesse und Schrader weiter die Sach- und die Beziehungsebene der Kommunikation. Diese beiden Ebenen gebe es auch bei Konflikten: Während auf der Sachebene scheinbar um Sachfragen und –themen gerungen werde, gebe es gleichzeitig auch die Beziehungsebene eines Konfliktes. Auf dieser würden sachunabhängige, emotionale und irrationale Faktoren mitwirken und die sachliche Auseinandersetzung mitbestimmen (Hesse & Schrader, 1995, S.49).

Schauen wir uns neben Hesse und Schraders Ansatz, Konflikte kommunikationsorientiert zu betrachten, eine etwas globalere, Disziplinen vergleichende Sichtweise an, um ein weiter gefächertes Bild zu bekommen. Astrid Schreyögg teilt die grundsätzlichen Richtungen der Konfliktbetrachtung in den wissenschaftlichen Disziplinen folgendermaßen ein (Schreyögg, 2002, S. 320): Zum einen existiert der in der frühen, verstehenden Soziologie vertretende Ansatz, Konflikte als etwas fast neutrales, natürlich existentes zu betrachten, die selbstverständlicher Bestandteil jeder Gesellschaft sind. Zum anderen gibt es die Sichtweise, dass Ansätze entwickelt werden sollten, Konflikte möglichst kunst-/ wirkungsvoll zu bändigen, also die Sichtweise des Konfliktes als Bedrohung oder eines zu vermeidenden oder zu behebenden Zustandes. Und zum dritten existiert der neuere Ansatz, Konflikte als positiven Motor für Neuentwicklungen zu betrachten (Konflikte sind verkleidete Möglichkeiten) (vgl. Schreyögg, 2002, S. 319/320).

Deutlich wird an den drei Positionen, dass sich aus der Grundhaltung dem Konflikt gegenüber eine Handlungsstrategie ableitet (weiter ausgeführt unter 4.2.2.) (Schreyögg, 2002, S.320). Um das Thema wieder auf die vorliegende Hausarbeitsthematik Konflikte in Unternehmen einzuengen, findet sich noch eine hierauf bezogenere Konfliktdefinition bei Glasl (2004, S.17):

Ein sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeiten im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und im Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge (Glasl, 2004, S.17).

Hier finden wir also nach einer kommunikationsorientierten und einer schulenvergleichenden Sicht die Sicht des Konfliktes als Interaktion, die auf einer erlebten Dissonanz unterschiedlicher Erlebensqualitäten zweier Aktoren, die zu einer Störung führt, beruht. Nach Glasls Definition existiert also ein sozialer Konflikt auf der Basis einer erlebten Beeinträchtigung seitens mindestens einer Partei (Glasl, 2004, S. 17) und ist eine soziale Interaktion. Zugrunde gelegt wird besonders diese Definition in der vorliegenden Arbeit, da es sich im Arbeitsleben um soziale Konflikte auf der Basis der Zusammenarbeit handelt (Hesse & Schrader, 1995, Pühl, 2002).

2.1. Unterscheidungsformen von Konflikten

Innerhalb der Psychologie ist laut Fischer und Wiswede die Unterscheidung zwischen Konflikten innerhalb und außerhalb von Systemen (wer ist beteiligt) und Formen des Konfliktes (psychisch oder sozial) eine übliche Einteilung (Fischer & Wiswede, 2002, S.623).

2.1.1. Die beteiligten Parteien

Fischer und Wiswede unterscheiden zunächst zwischen interpersonalen und intrapersonalen Konflikten, hier ähneln sie der oben aufgezeigten Sichtweise von Hesse und Schrader. Gemeint sind zum einen Konflikte zwischen- und zum anderen Konflikte im Inneren von Personen. Im Weiteren führen Fischer und Wiswede aus (Fischer & Wiswede, 2002, S.624), dass bei zwischenmenschlichen, intra-und inter-Gruppen-Konflikten nach dem Grad der jeweiligen "Konflikttiefe" unterschieden werden kann zwischen:

- Verteilungskonflikten (empfundene Gegensätze in Bezug auf die Nutzung/Realisierung von Ressourcen),
- Zielkonflikten (empfundene Gegensätze in Bezug auf Absichten/Interessen),
- Beziehungskonflikten (empfundene Gegensätze in Bezug auf Verhaltensdispositionen) und
- Identitätsbasierten Konflikten (empfundene Bedrohungen des eigenen Selbstbildes oder dessen, was einen als Person ausmacht)

Bei Systemen (z.B. Familien, Gruppen, Politik, Organisationen, Gesellschaften, Staaten) wird zusätzlich diagnostisch unterschieden zwischen:

- Rollenkonflikten
- Machtkonflikten und
- Informationskonflikten.

Darstellung des Konfliktbegriffes nach Fischer & Wiswede (2002)

Konflikt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Konflikte innerhalb und außerhalb von Systemen (vgl. Fischer & Wiswede, 2002, S.623).

Da es in dieser Hausarbeit vorwiegend um Konflikte in beruflichen Situationen geht, werde ich mich hier weitestgehend auf die rechts in der Grafik dargestellten Konflikte beziehen, da diese auf der Basis von Interaktionsprozessen von Interesse sind.

2.1.2. Die Formen des Konfliktes

Mit Formen des Konfliktes ist einerseits die Lokalisation des Konfliktes gemeint - innerpsychisch oder in der sozialen Interaktion - andererseits die Konfliktthemen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2: Formen des Konfliktes (Fischer & Wiswede, 2002, S.623).

Als Haupttyp der sozialen Konflikte wird bei Fischer und Wiswede der Verteilungskonflikt, oder auch Interessenskonflikt, genannt.

Die Rollenkonflikte sind der Übergang zwischen psychischen und sozialen, also interpersonalen Konflikten, da es hier einerseits die intrapersonale Komponente der miteinander nur begrenzt zu vereinbarenden Rollen gibt, andererseits tauchen hier aber auch die äußeren Erwartungen unterschiedlicher Rollensender auf. (Fischer & Wiswede, 2002, S.624)

Bewertungskonflikte dagegen resultieren aus den unterschiedlichen Interessen, Zielen, Werten und Verhaltensregeln der Menschen.

Verteilungskonflikte bedeuten, dass unterschiedliche Personen an begrenzten Ressourcen interessiert sind.

Beeinträchtigungskonflikte entstehen durch gegenseitige Beeinträchtigung beim Ausleben seiner Bedürfnisse.

Kommunikationskonflikte resultieren aus missverständlicher Kommunikation (Fischer & Wiswede, 2002, S.625).

Diese recht theoretisch bleibende Sicht der Konfliktthemen erhellen und ergänzen Hesse und Schrader (1995, S.53) mit praktischen Berufssituationsbeispielen: Bei den Verteilungskonflikten seien die Güter Gehalt, Macht, Kompetenz und Anerkennung am Arbeitsplatz häufiger Konfliktstoff. Rollenkonflikte können einmal auf Basis von äußeren Rollenwechseln, z.B. Beförderungen, entstehen, aber auch bei Rollenunsicherheiten in Bezug auf die bestehende Berufsrolle. Des Weiteren nennen Hesse und Schrader (1995) Zielkonflikte, die unter den Bewertungskonflikten einzuordnen sind. Sie beschreiben, dass in Arbeitssituationen häufig Unklarheit darüber herrsche, was Prioritäten oder Ziele der Zusammenarbeit seien und dass es zum Teil sogar konkurrierende Absichten oder Zielvorstellungen gebe. Auch könne fehlende Kommunikation über die zu erzielenden Ergebnisse ein Grund für Zielkonflikte sein (Hesse & Schrader 1995, S.54). Des Weiteren nennen Hesse und Schrader (1995, S.54) noch Beziehungskonflikte im Sinne eines Gefühls der Antipathie zwischen Kollegen, die auf der Basis der jeweiligen Erfahrungen und Persönlichkeitsstrukturen zweier Menschen, z.B. im Zusammenleben im Büro, entstehen. Sie beschreiben noch einen weiteren Typ von Konflikten, die Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikte. Diese zeichnen sich durch die Überzeugung eines Arbeitnehmers aus, die Richtung und den Weg zu den Arbeitszielen allein bestimmen zu können. Diese Konflikte entstehen aus Informations- und Kenntnisdefiziten, unterschiedlichen Einstellungen und mangelnder Empathie. Hier ist anzunehmen, dass die Beziehungs-, Beurteilungs- und Wahrnehmungskonflikte eine weitere Ausdifferenzierung der Kommunikationskonflikte sind, was bedeutet, dass sie im Vorfeld durch andere Kommunikation zu vermeiden gewesen wären. König und Haßelmann (2004) vertreten die Sicht, dass es gar keine echten inneren Konflikte gebe. Ihrer Meinung nach entzünden sich Konflikte immer an Handlungen anderer Menschen, also an dem, was außerhalb unseres Kopfes in der Interaktion mit anderen Menschen vor sich geht. Allerdings spielt dann die subjektive Verarbeitung durch den einzelnen Menschen eine Rolle (König & Haßelmann, 2004, S.17).

2.1.3. Manifestationsformen und Eskalationsgrade

Konflikte können weiterhin nach ihren Manifestationsweisen und am Grad der Eskalation klassifiziert werden. Das heißt: wie stellt sich ein Konflikt dar und wie ist der Verlauf bzw. wie stark ist er eskaliert? Die Konfliktmanifestationsweise unterteilt Königswieser (1987, S.1242) in vier Kategorien:

a) Die „Konfliktumgehung“: Hier wird der Konflikt - besonders in leistungsorientierten, emotionsarmen Organisationen - verdrängt, umgedeutet, harmonisiert. Negative Gefühle werden versucht, auf die Sachebene zu verschieben.
b) Die „sozial reduktive Form der Konfliktaustragung“: Hier geht es im weitesten Sinn um die Vernichtung des Gegners, im Arbeitskontext sicher am ehesten um soziale (Rufmord), ökonomische (Entlassung, finanzielle Einbußen) und psychische (Entwertung) Aspekte.
c) Die „Pro-sozialen Formen der Konfliktaustragung“: Aushandeln und Verhandeln, Metakommunikation, insgesamt offene Auseinandersetzung über unterschiedliche Interessen.
d) Und schließlich gibt es die indirekten Muster der Konfliktaustragung: z. B. „in Ruhe lassen“ oder „versickern lassen“.

Die von Königswieser (1987) unterteilten Manifestationsweisen zeigen auf, wie unterschiedlich sich ein Konflikt in der Arbeitswelt darstellen kann: Neben einem völligen „im Sande verlaufen lassen“ im Sinne von indirekter Konfliktaustragung, kann es auch zu so massiven Formen wie Rufmord und Entlassung im Arbeitskontext kommen. Bei der Konfliktumgehung scheint das Ziel verfolgt zu werden, Konflikte zu versachlichen, da es sie in der betreffenden Organisation „nicht geben soll“. Am konstruktivsten scheint die von Königswieser benannte pro-soziale Form zu sein: Hier wird der Konflikt nicht abgewehrt, sondern im Sinne eines „lernenden Systems“ zugelassen und ausgetragen. Interessant erscheint bei Königswieser (1987) der aus den Manifestationsformen hervorgehende Ansatz, der besagt, dass von Organisationsmitgliedern eine Grundhaltung zu Konflikten einer Organisation wahrgenommen und im Sinne einer Konfliktkultur umgesetzt wird.

Ein Konflikt ist jedoch nicht nur per Thema und Erscheinungsform unterscheidbar, sondern ist, wie Berkel herausarbeitet, auch ein prozeßhaftes Geschehen (Berkel, 2005, S.44).

Um diesen Prozeß darstellen und einordnen zu können, hat Glasl (2004, S.233) auf der Basis seiner Praxis und empirischer Forschungen ein Phasenmodell der Eskalation entwickelt. Die erste Hauptphase wird von Glasl zunächst mit Verhärtung beschrieben: Standpunkte der Konfliktparteien prallen aufeinander, aber der Glaube an Lösungen durch Gespräche besteht noch. Diese Phase unterscheidet sich laut Glasl (2004, S. 235) nur unwesentlich von alltäglichen Meinungsunterschieden, jedoch beginnen sich z.B. Meinungen zu starren Standpunkten zu verhärten, Rollen kristallisieren sich deutlicher heraus und insgesamt ist die Offenheit und Aufgeschlossenheit der Konfliktparteien beeinträchtigt.

Danach folgt laut Glasl eine Stufe der Debatte: Es kommt zu Polarisierung, Gruppenbildungen und verbaler Gewalt. In dieser Stufe wird eine harte, verbale Konfrontationen nicht mehr gescheut. Interessen und Ideen der einzelnen Parteien treten in den Vordergrund, durch Bewusstwerden des Eigeninteresses wird das Zusammengehörigkeits- und Selbstwertgefühl der Parteien erhöht. Es kommt zu einem negativen sozialen Klimawechsel (Glasl, 2004, S. 239).

Die nächste Etappe beschreibt er mit dem Stichwort Taten: Es besteht eine Diskrepanz zwischen verbalem und nonverbalem Verhalten. Die Parteien sind zu der Einsicht gelangt, dass Gespräche zu nichts mehr führen und gehen zu Taten über. In Gruppen herrscht jetzt Konformitätsdruck zu einstimmigen Meinungen. Alle Hoffnungen einer Lösung sind weg vom Reden auf aktives Handeln übergegangen. Der nonverbale Ausdruck tritt in den Vordergrund und drückt laut Glasl (2004, S. 253) die wahre Einstellung der Parteien aus.

In der zweiten Zweite Hauptphase beschreibt Glasl die nächste Stufe der Eskalation mit den Stichworten Images, Koalitionen: Gerüchte werden gestreut, Anhänger/-innen für die eigene Seite gesucht. Das Denken der Parteien ist jetzt durch Dualitäten gekennzeichnet: dafür oder dagegen, schwarz oder weiß. Die eigene Reputation, das Image, wird zu wahren versucht, indem man sich selbst möglichst gut darstellt bzw. überhöht um sich selbst weiter respektieren zu können. Mit anderen (Gruppen) kommt es zu Koalitionsbildungen und Allianzen mit dem Ziel der Selbststärkung (Glasl, 2004, S. 261).

In der weiteren Etappe spricht Glasl von einem Gesichtsverlust: Es kommt zu öffentlichen und direkten Gesichtsangriffen, zur Isolation der Gegner. Die Parteien haben in dieser Phase das Gefühl, den anderen plötzlich demaskiert und durchschaubar wahrzunehmen. Spätestens ab hier wird laut Glasl (2004, S. 271) der Konflikt zu einer Identitätsbedrohung, da er sich um Werte zu drehen beginnt.

Es folgen Drohstrategien: Es kommt zu Drohungen und Gegendrohungen, der Stress wird ab jetzt sehr hoch. Hier werden Drohgebärden durch konkretes Verhalten ersetzt, was den Gegner in eine bestimmte Richtung zwingen soll (z.B. Einschalten von Medien oder Streik) (Glasl, 2004, S. 282).

Die dritte Hauptphase beginnt mit Handlungen unter dem Stichwort Begrenzte Vernichtungsschläge: Die Gegner/-innen werden entmenschlicht, ein kleiner Schaden wird als Sieg erlebt. Ein Weg zurück erscheint den Parteien jetzt immer schwieriger. Ab hier sind die Parteien überzeugt, dass es nichts zu gewinnen gibt und der Gegner bei eigenen Verlusten auch geschädigt werden muss (Glasl, 2004, S.297).

Die Stufe der Zersplitterung folgt : Vitale Systemfaktoren werden zerstört, das feindliche System desintegriert. Das bedeutet, dass die Vernichtungsaktionen des Gegners um vieles heftiger werden. Jedoch bemühen sich die Parteien noch, ihre eigene Existenz nicht in Gefahr zu bringen. (Glasl, 2004, S. 299).

Die letzte Etappe nennt Glasl (2004, S.299) Gemeinsam in den Abgrund: Kein Weg führt mehr zurück und die Vernichtung zum Preis der Selbstvernichtung wird angestrebt. Im jetzt eingesetzten „totalen Kollisionskurs“ nehmen die Parteien ihren eigenen Untergang in Kauf, wenn sie nur irgendwie über den Gegner triumphieren können.

[...]

Ende der Leseprobe aus 33 Seiten

Details

Titel
Coaching als Instrument des Konfliktmanagements in Unternehmen
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Soziale Verhaltenswissenschaften/Psychologie)
Veranstaltung
Kurs 4767 Konfliktgenese und -bewältigung
Note
keine
Autor
Jahr
2007
Seiten
33
Katalognummer
V72238
ISBN (eBook)
9783638720663
ISBN (Buch)
9783638728652
Dateigröße
501 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Insgesamt ist die ausführliche und aktuelle Arbeit klar strukturiert, objektiv formuliert und wissenschaftlich auf sehr ordentlichem Niveau. Die Arbeit hat die Anforderungen an eine Hausarbeit erfüllt.
Schlagworte
Coaching, Instrument, Konfliktmanagements, Unternehmen, Kurs, Konfliktgenese
Arbeit zitieren
Katrin Hartung (Autor), 2007, Coaching als Instrument des Konfliktmanagements in Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/72238

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