Die zunehmende Globalisierung, verbunden mit steigendem internationalem Wettbewerbsdruck, drängt Unternehmen dazu, die im Laufe der Zeit gewachsenen Strukturen und Managementinstrumente neu zu überdenken. Der Wandel der Märkte, vom Verkäufer- zum Käufermarkt, zwingt die Unternehmen sich auf diese neue Situation einzustellen. Seitens verantwortlicher Manager werden Stimmen laut, dass die Kunden nicht mehr bereit sind, die kalkulierten Absatzpreise trotz hervorragender Funktionen und Qualität zu bezahlen. Diese Feststellung kommt jedoch zu spät, wenn sich das Produkt bereits auf dem Markt befindet. Die Folge ist eine Preisherabsetzung auf den Absatzmärkten. Dies wiederum führt zu der Notwendigkeit der Kostensenkung im Unternehmen. Die Reduktion der Kosten reicht aber für nachhaltigen Unternehmenserfolg nicht aus. Es wird eine strategische Erneuerung gefordert, die das Überleben des Unternehmens sichert sowie Wettbewerbsvorteile schafft bzw. erhält.
Die Planung neuer Produkte muss deshalb bereits im Entwicklungsprozess den auf dem Markt erzielbaren Preis und folglich, nach Abzug des Gewinnanteils, die eigene Selbstkostenobergrenze berücksichtigen. Dabei sollten die Kosten der einzelnen Produktfunktionen bzw. -komponenten in Relation zu den perzipierten Kundenbedürfnissen stehen. Nur so kann gewährleistet werden, dass der betriebene Aufwand vom Kunden wahrgenommen und honoriert wird. Eine konsequente Verfolgung dieser Prinzipien repräsentiert die Zielkostenrechnung.
Der Einsatz der Zielkostenrechnung wird in der Literatur nahezu durchgängig positiv bewertet. Als Haupteinsatzbereiche sind vor allem Großunternehmen der Automobil- und Unterhaltungselektronikbranche zu nennen. Aufgrund der in den letzten Jahren gestiegenen Popularität des Controllinginstrumentes Zielkostenrechnung, sind der Bekanntheitsgrad und die Anwendung dessen auch in anderen Branchen gestiegen.
Ziel dieser Arbeit soll es sein, die Möglichkeiten und Grenzen für den Einsatz der Zielkostenrechnung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aufzuzeigen. Dabei soll geklärt werden, welche Voraussetzungen für den Einsatz erfüllt werden müssen. Es stellt sich die Frage, ob der Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU Sinn macht.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
2 KMU und Controlling
2.1 Charakteristika von KMU
2.1.1 Quantitative Abgrenzung und Bedeutung
2.1.2 Qualitative Abgrenzung und Bedeutung
2.2 Ausgestaltung des Controlling in KMU
2.2.1 Controllingverständnis in KMU
2.2.2 Controllinginstrumente in KMU – Notwendigkeit und Realisierung
2.2.3 Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument – laufend oder fallweise?
3 Das Controllinginstrument Zielkostenrechnung
3.1 Die Entstehung der Zielkostenrechnung
3.2 Die Grundidee und die Anwender der Zielkostenrechnung
4 Rahmenbedingungen für die Anwendung der Zielkostenrechnung in KMU
4.1 Typisierungsmerkmale und Anwendungsvoraussetzungen
4.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung
5 Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU
5.1 Zielkostenfindung in KMU
5.1.1 Methoden der Zielkostenfindung
5.1.1.1 Market into Company
5.1.1.2 Out of Competitor
5.1.1.3 Out of Company
5.1.1.4 Out of Standard Costs
5.1.1.5 Into and out of Company
5.1.2 Selektion für das weitere Prozedere
5.2 Zielkostenspaltung in KMU
5.2.1 Komponentenmethode
5.2.2 Funktionsmethode
5.2.3 Die Conjoint-Analyse als Instrument zur Ermittlung der Funktionswertigkeit aus Sicht der Kunden
5.2.4 Spezifika des Zielkostenkontrolldiagramms
5.3 Möglichkeiten zur Zielkostenrealisierung in KMU
5.3.1 Wertanalyse
5.3.2 Prozesskostenrechnung
5.3.3 Benchmarking
6 Kritische Evaluation von Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU
7 Ausblick
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Das primäre Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Grenzen für den Einsatz der Zielkostenrechnung in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) aufzuzeigen und zu klären, welche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung erfüllt sein müssen.
- Charakterisierung und Bedeutung von KMU in der Wirtschaftslandschaft
- Analyse des Controllingverständnisses und des Einsatzes von Controllinginstrumenten in KMU
- Grundlagen und Entstehung der Zielkostenrechnung als strategisches Instrument
- Methoden der Zielkostenfindung, -spaltung und -realisierung unter Berücksichtigung von KMU-spezifischen Rahmenbedingungen
- Kritische Evaluation der Eignung der Zielkostenrechnung für die mittelständische Praxis
Auszug aus dem Buch
3.2 Die Grundidee und die Anwender der Zielkostenrechnung
Im Folgenden soll der Grundgedanke der Zielkostenrechnung kurz dargestellt werden. Dieser ist einfacher Natur. So beschrieb Robin Cooper das Problem treffend:
„We tend to build up a model of the product, determine what it´s going to cost, and then ask whether we can sell it for that. The Japanese turn it around: They say: ‘It´s got to sell for x. Let´s work backwards to make sure we can achieve it’”
Unter der Zielkostenrechnung bzw. dem Zielkostenrechnungsmanagement „versteht man also ein Bündel von Kostenplanungs-, -kontroll- und -managementinstrumenten, die in frühen Phasen der Produkt- und Prozessgestaltung einsetzen, um Kostenstrukturen im Hinblick auf Markterfordernisse zu gestalten“. Es handelt sich um ein Instrument des strategischen Kostenmanagements, welches je nach Bedarf und damit i. d. R. bei der Mehrzahl der Unternehmen, fallweise eingesetzt wird. Dabei wird das Ziel eines kundenorientierten Angebotes unter Beachtung einer, den Fortbestand sichernden, Rendite verfolgt. Zur unterschiedlichen Vorgehensweise im Vergleich zum klassischen Kostenmanagement vgl. Abbildung 5.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Die Einleitung beleuchtet den steigenden globalen Wettbewerbsdruck und die Notwendigkeit, durch marktorientierte Produktplanung wettbewerbsfähig zu bleiben, wobei die Zielkostenrechnung als Lösungsansatz eingeführt wird.
2 KMU und Controlling: Dieses Kapitel definiert KMU anhand quantitativer und qualitativer Merkmale und untersucht den aktuellen Stand der organisatorischen Verankerung sowie den Einsatz von Controllinginstrumenten in diesen Unternehmen.
3 Das Controllinginstrument Zielkostenrechnung: Hier werden die historische Entstehung der Zielkostenrechnung in Japan sowie ihr zentraler Grundgedanke als strategisches Instrument der Kostenplanung und -steuerung erläutert.
4 Rahmenbedingungen für die Anwendung der Zielkostenrechnung in KMU: Das Kapitel identifiziert spezifische Anforderungen an Unternehmen, wie Innovationstyp, Fertigungsgröße und Marktstruktur, die für eine erfolgreiche Anwendung der Zielkostenrechnung entscheidend sind.
5 Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU: Dies ist der Hauptteil der Arbeit, der detailliert Methoden der Zielkostenfindung, Instrumente der Zielkostenspaltung (z.B. Conjoint-Analyse) sowie Ansätze zur Zielkostenrealisierung (z.B. Wertanalyse, Prozesskostenrechnung) analysiert.
6 Kritische Evaluation von Möglichkeiten und Grenzen des Einsatzes der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU: Eine zusammenfassende Bewertung, die zeigt, dass die Methode trotz Herausforderungen bei der Implementierung ein wirkungsvolles Instrument für KMU unter wettbewerbsintensiven Bedingungen darstellt.
7 Ausblick: Der Ausblick identifiziert weiteren Forschungsbedarf, insbesondere hinsichtlich einer stärkeren Integration der Zielkostenrechnung in das gesamte Unternehmenskonzept sowie der Nutzung moderner IT-Systeme.
Schlüsselwörter
Zielkostenrechnung, Target Costing, KMU, Controlling, Kostenmanagement, Produktentwicklung, Marktorientierung, Wettbewerbsfähigkeit, Zielkostenfindung, Zielkostenspaltung, Conjoint-Analyse, Wertanalyse, Prozesskostenrechnung, Benchmarking, Kostenreduktion.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob und unter welchen Voraussetzungen die Zielkostenrechnung als strategisches Controllinginstrument in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) sinnvoll eingesetzt werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Die Arbeit umfasst die Charakteristika von KMU, die Konzepte des strategischen Kostenmanagements, die Methoden der Zielkostenfindung und -spaltung sowie die kritische Analyse der Anwendbarkeit dieser Instrumente im Mittelstand.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Ziel ist es, die Möglichkeiten und Grenzen der Zielkostenrechnung in KMU aufzuzeigen und Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Implementierung in der Praxis zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und nutzt Erkenntnisse aus zahlreichen empirischen Studien zum Stand des Controllings und des Target Costings in verschiedenen Branchen.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil konzentriert sich auf die praktischen Ansätze der Zielkostenfindung (Market into Company), die Methoden der Zielkostenspaltung sowie Instrumente zur Realisierung von Kostenzielen, wie die Wertanalyse und das Benchmarking.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Zielkostenrechnung, KMU, Controlling, Kostenmanagement, strategische Produktplanung und Marktorientierung charakterisieren.
Wie unterscheidet sich das Controlling in KMU von Großunternehmen?
In KMU ist das Controlling stärker durch die Rolle des Eigentümers und eine geringere Formalisierung geprägt, während in Großunternehmen oft standardisierte Prozesse und eine ausgeprägte Koordinationsfunktion im Vordergrund stehen.
Warum ist die Conjoint-Analyse für KMU relevant?
Die Conjoint-Analyse ist für KMU ein wertvolles Instrument, da sie präzise Kundenpräferenzen für Produktmerkmale liefert und somit eine kundenorientierte Zielkostenfindung unterstützt.
Welche Rolle spielt das Zielkostenkontrolldiagramm?
Es dient dazu, das Verhältnis zwischen dem Wichtigkeitsgrad der Kundenanforderungen und den tatsächlichen Produktkosten zu visualisieren, um gezielten Korrekturbedarf bei den Kostenkomponenten zu identifizieren.
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- Dipl.-Kfm. Lukas Bartylak (Author), 2007, Die Zielkostenrechnung als Controllinginstrument für KMU, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73148
