Diskussionsleitung und Konfliktmoderation


Hausarbeit (Hauptseminar), 2007
21 Seiten, Note: 1,5

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung.

2. Der Sinn von Konflikten
2.1 Der Sinn von Konflikten in Unternehmen
2.2 Mögliche Folgen der Konfliktvermeidung
2.3 Effekte des Konfliktverhaltens

3. Die Führungskraft als Konfliktmanager

4. Diskussionsleitung
4.1 Die Rolle des Diskussionsleiters
4.1.1 Anforderungen an den Diskussionsleiter
4.1.2 Vorbereitung einer Diskussion
4.2 Aufgaben des Diskussionsleiters
4.2.1 Diskussionseröffnung
4.2.2 Diskussionsleitung
4.2.3 Überwindung kritischer Diskussionsphasen
4.2.4 Diskussionsabschluss

5. Konfliktmoderation
5.1 Welche Ursachen können eine Konfliktmoderation nötig machen?
5.2 Eigenschaften der Konfliktparteien
5.3 Prinzipien der Konfliktmoderation
5.4 Lenkungstechniken des Moderators
5.5 Aufgaben des Moderators
5.5.1 Rahmen-, Situations- und Auftragsklärung
5.5.2 Klären der Moderatorenrolle
5.5.3 Ziele und Erwartungen klären
5.6 Phasen der Moderationsstrategie
5.6.1 „Kommunikationsfehler“ korrigieren
5.6.2 Schwerpunkte der Intervention
5.7 Prozessrefexion
5.7.1 Akzeptanz der Konfliktlösung
5.7.2 Durchsetzungsmacht
5.7.3 Zeitaufwand
5.7.4 Wirkung

6. Abschließende Bemerkung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Ich habe mich in dieser Arbeit für das Thema Diskussionsleitung und Konfliktmoderation entschieden, weil ich es selbst in meinem beruflichen Alltag häufig erlebe, dass Diskussionen an einer bestimmten Stelle festfahren, ohne dass ein wirklicher Konsens gefunden wird. Ich führe dies meist auf die verschiedenen Kompetenzgebiete meiner Kollegen (in der forensischen Psychiatrie) zurück. Oftmals spielen dort auch persönliche Verletzbarkeiten eine Rolle, die eine erst sachliche Diskussion letztlich auf eine Beziehungsebene führen, was die Entscheidungsfindung im Team erschwert.

Deshalb habe ich versucht herauszufinden, inwieweit es nützlich sein kann, wenn eine Führungsperson gezielt die Rolle der Diskussionsleitung übernimmt und welche Erfolge in der Lösungsfindung möglicherweise daraus resultieren.

Die Konfliktmoderation habe ich als ein interessantes Gebiet des Konfliktmanagements empfunden, da diese ohne große Vorbereitung und Aufwendung von finanziellen Mitteln durchgeführt werden kann und sich speziell um kleine, nicht festgefahrene Konflikte bemüht.

Ich schreibe in dieser Arbeit -ausgenommen von Zitaten- in der männlichen Form. Dies soll keine geschlechtliche Homogenität voraussetzen, sondern vielmehr die Lesbarkeit erleichtern. Ist etwa von Mitarbeitern, Moderatoren, Teilnehmern etc. die Rede, sind selbstverständlich die Mitarbeiterinnen, Moderatorinnen, Teilnehmerinnen etc. gleichermaßen angesprochen.

2. Der Sinn von Konflikten

Konflikte gehören zum Leben und sie treten überall da auf, wo Menschen aufeinander treffen. Sie resultieren aus unterschiedlichen Interessen, Bewertungen und Fähigkeiten.

Oft werden die verschiedenen Positionen und Aspekte zu einem Thema erst durch einen Konflikt deutlich, was die Basis für wirksame Lösungen bilden kann. Positiv ausgedrückt können Konflikte zu einer Bereicherung im Denken und in der Handlungsfähigkeit führen. Betrachtet man den Konflikt als Chance, kann er durchaus hilfreich sein. Mit Konflikten konstruktiv umzugehen, bietet die Möglichkeit, mit den vielfältigen Meinungen gemeinsam zu sinnvollen Lösungen kommen zu können. (vgl. Pepels 2001, S. 11ff) Laut Schwarz besteht der Sinn von Konflikten darin, vorhandene Unterschiede zu verdeutlichen und diese fruchtbar zu machen. Ein Konflikt wirft dadurch die Fragen auf, wie wir uns von anderen unterscheiden, wer wofür zuständig ist und wer stärker oder besser ist. (vgl. Schwarz 2005, S. 15ff)

Positive Funktionen von Konflikten:

- Sie weisen auf Probleme hin
- Sie fördern Innovation
- Sie erfordern Kommunikation
- Sie lösen Veränderungen aus
- Sie festigen Gruppen
- Sie verlangen nach Lösungen (vgl. Beck, Schwarz 1995, S. 26)

2.1 Der Sinn von Konflikten in Unternehmen

Konflikte sind laut Schwarz für die Gruppendynamik eines Unternehmens von großer Bedeutung. In eigenen Forschungen hat er festgestellt, dass Gruppen in denen zur festgelegten „Autorität“ eine Opposition besteht, insgesamt erfolgreicher sind, als Gruppen, die einfach der „Autorität“ folgen. Dies begründet er durch die Tatsache, dass es jemanden gibt, der den Anweisungen oder Vorschlägen der Führung widerspricht, wodurch die Gruppenmitglieder zum nachdenken angehalten werden, unabhängig davon, ob der Widersprechende Recht hat oder nicht.

Diese Überlegungen und nicht der Widerspruch allein verbessern die Leistung einer Gruppe gegenüber derjenigen, der Opposition unbekannt ist. Eine durch Opposition gestärkte „Autorität“ trifft bessere Entscheidungen als eine „Autorität“ ohne Opposition. (vgl. Schwarz 2005, S. 29ff)

2.2 Mögliche Folgen der Konfliktvermeidung

Der Konflikt an sich schafft keine Unterschiede oder Differenzen, er macht sie nur deutlich.

Wird zu offensichtlich die Harmonie in einem Team betont, so bedeutet dies häufig das Streben nach schnelleren Lösungen. Infolgedessen ist es möglich, dass alternative Lösungen nur unzulänglich miteinbezogen werden und eventuell sinnvollere Lösungsmöglichkeiten nicht in Betracht gezogen werden. (vgl. Pepels 2001, S. 12)

Konfliktvermeidung bedeutet auch eine Flucht vor einer unangenehmen Situation und das Ergebnis wird unter der Aufgabe der eigenen Ziele erreicht, was wiederum zu großer Unzufriedenheit führen kann. (vgl. Regnet 2001, S. 92) In diesem Sinn gehört eine gewisse Konflikt- und Diskussionsbereitschaft zu einer konstruktiven und zielorientierten Kooperation. (vgl. Pepels 2001, S. 12)

2.3 Effekte des Konfliktverhaltens

Die Gefühle und Absichten der einzelnen Konfliktbeteiligten fließen in ihrem äußeren Verhalten zusammen und können bestimmte Wirkungen auf die Konfliktgegner haben:

Subjektive Effekte:

Die Gegenpartei fühlt sich verletzt, unverstanden und abgewiesen. Sie fühlt sich in ihrem negativen Bild der Konfliktgegner bestätigt, was dazu führt, dass zu radikaleren Gegenmaßnahmen gegriffen wird, was wiederum die andere Seite verletzt etc.

Objektive Effekte:

Diese Effekte treten zusätzlich auf, weil durch eine Konfliktsituation evtl. Sachschaden oder ein geschäftsschädigendes Verhalten entstanden ist.

A. Hugo Becker und H. Becker (2000, S. 126 in Glasl 2002, S. 46) beschreiben den zunehmenden Realitätsverlust der Konfliktparteien, weil das eigentliche Sachproblem durch das Auftreten von verletzten Gefühlen in den Hintergrund tritt und „Nebenkriegsplätze“ eröffnet werden. (vgl. Glasl 2002, S. 46)

„Für die Konfliktbehandlung ergibt sich daraus vor allem das folgende: Die Konfliktparteien müssen darin unterstützt werden, sich gegenseitig mit den Folgen ihres Tuns auseinander zu setzen. Dann können die Unterschiede zwischen Wollen und Wirkung erklärt und geklärt werden. […] Diese Klärungsbemühungen werden den Betroffenen schlussendlich helfen, die im Konflikt aufgetretenen Diskrepanzen aus eigener Kraft wieder zu überwinden. Konfliktlösung verhilft somit zur Verstärkung der Selbstlenkung und Selbstkontrolle der Konfliktparteien.“ (Glasl 2002, S. 46)

3. Die Führungskraft als Konfliktmanager

In Unternehmen werden die Aufgabenstellungen immer differenzierter und komplexer; dadurch sind viele Aufgabenstellungen nur noch in (interdisziplinären) Arbeitsgruppen, die oft zeitlich befristete Projektgruppen bilden, zu bewältigen. Durch die erhöhte Interaktion und Schnittstellen werden Konflikte zwischen und innerhalb von Gruppen immer wahrscheinlicher. (vgl. Berkel 1999 in Regnet 2001, S. 116) Für die Führungskraft, die immer mehr die Rolle des Moderators und Koordinators zu übernehmen hat (vgl. Rosenstiel, Regnet & Domsch 1999 in Regnet 2001, S. 116), wird die Konfliktbewältigung zu einer immer wichtigeren Führungsaufgabe. Dies wird besonders für höhere hierarchische Positionen zutreffen, da dort strategische Entscheidungen zu treffen sind und ein Interessenausgleich erzielt werden sollte.

„Die Führungskraft muss sich deshalb vom Problemlöser zu einer Person entwickeln, die für ihre Mitarbeiter die Voraussetzungen schafft (z.B. durch Informationsfluss, Kommunikationsmöglichkeiten), damit die anstehenden Aufgaben im Team gelöst werden können. […] Sie sollte sich deshalb nicht länger nur als „Macher“ verstehen, die Bewegung und Veränderung verursacht, Handlungsautonomie besitzt und ein hohes Kompetenzgefälle zu ihren Mitarbeitern/-innen aufweist, sondern vielmehr als Impulsgeber und Vermittler von Visionen, als die Person, die Prozesse in Bewegung bringt. Sie hat zu organisieren,dass, aber nicht wie ein Problem im Detail gelöst wird“ (Regnet 2001, S. 116) Die „Führungskunst“ besteht darin Konflikte frühzeitig zu erkennen und zu prüfen welche Art der Konfliktbearbeitung in Betracht gezogen werden kann. Ideal wäre es, wenn die Führungskraft als Moderator auftreten könnte, die den Konfliktbeteiligten hilft das Problem von allen Seiten zu betrachten, um es letztlich besser verstehen und bearbeiten zu können. (vgl. Regnet 2001, S. 116)

4. Diskussionsleitung

Eine Diskussion kann man nicht wie einen Vortrag bis ins letzte Detail planen. Es braucht eine Menge Spontaneität, Improvisation und Schlagfertigkeit, um eine Diskussion spannend zu gestalten. (vgl. http://www.cx. unibe.ch/hist/schmidt/tutorium/referat/inhalt.html)

4.1 Die Rolle des Diskussionsleiters

Der Diskussionsleiter versucht, alle Diskussionsteilnehmer aufzumuntern, ihre Positionen zu vertreten und sich darüber in ein Gespräch einzulassen. Die Beteiligten sollen ihre verschiedenen Standpunkte aufeinander beziehen und gemeinsam zu einem Konsens finden. Der Diskussionsleiter kommt der Forderung einer neutralen Diskussionsleitung nach. Darüber hinaus hat er für das Erreichen des Diskussionsziels zu sorgen. (vgl. http://www.cx.unibe.ch/hist/schmidt/tutorium/referat/inhalt.html)

4.1.1 Anforderungen an den Diskussionsleiter

Er muss das Diskussionsthema zwar nicht als Spezialist, aber doch mindestens in den groben Zügen kennen, um beispielsweise Themenabweichungen überhaupt feststellen zu können. Deshalb ist für den Diskussionsleiter eine entsprechende Vorbereitung unerlässlich:

- Wichtige Punkte, die in der Diskussion angeschnitten werden müssen, vorher schriftlich festhalten
- Sich selbst vorher mögliche Argumente und die Gegenargumente überlegen
- Sich auch fragen, welche Fragen an ihn gestellt werden könnten
- Karteikarten mit Stichworten für die Diskussion vorbereiten à was oft peinlich wirkt, ist das Herumsuchen und Blättern in Bergen von Büchern während der Diskussion, um eine Frage zu beantworten. Deshalb nur das Minimum an Unterlagen mitnehmen. (vgl. http://www.cx.unibe.ch/hist/schmidt/tutorium/referat/inhalt.html)

4.1.2 Vorbereitung einer Diskussion

Eine gut geplante und vorbereitete Diskussion führt in der Regel zu einem effektiveren Ergebnis. Deshalb sollte der Diskussionsleiter sich im Vorfeld einige Fragen diesbezüglich stellen:

- Was wissen die Diskussionsteilnehmer bereits über das Diskussionsthema?
- Auf welche eigenen Erfahrungen können sie sich abstützen?
- Woher beziehen sie ihre Informationen?
- Welche Fragen werden sie wohl an mich richten?

Wie verhalte ich mich bei einem zu aggressiven Diskussionsstil? (vgl. http://www.cx.unibe.ch/hist/schmidt/tutorium/referat/inhalt.html)

Des Weiteren sollte sich der Diskussionsleiter im Vorfeld um ein störungsfreies Umfeld bemühen, um die größtmögliche Aufmerksamkeit der Teilnehmer zu bekommen. Kleinere Störungen können sein:

- Unangenehme Raumtemperatur
- Schlecht gelüftete Räume
- Lärmbelästigungen
- Nichtlesbarkeit von eingesetzten Medien
- Akustische Verständigungsprobleme (vgl. Pepels 2001, S. 39)

4.2 Aufgaben des Diskussionsleiters

Der Diskussionsleiter hat verschiedene Aufgaben zu erfüllen, um den konstruktiven Ablauf der Diskussion zu gewährleisten.

4.2.1 Diskussionseröffnung

- über die Ausgangslage orientieren, das heißt Hintergründe der Diskussion erläutern und eine gemeinsame Basis bzw. Ausgangpunkt schaffen
- die Zielsetzung und Form der Diskussion erläutern
- festgelegte Gesprächsregeln erläutern
- bekanntgeben, ob der Diskussionsleiter sich auf die neutrale Leitung beschränkt oder selbst auch an der Diskussion teilnimmt
- Regelung der Protokollart
- Begrenzung der Redezeit und der Diskussionsdauer
- die Startfrage stellen à Startfrage muss eine offene Frage sein, damit sich ein breites Diskussionsfeld ergibt

4.2.2 Diskussionsleitung

- Sammeln und Ordnen der Diskussionsbeiträge
- vorerst auf Wertungen verzichten
- Querverbindungen aufzeigen (von Zeit zu Zeit divergierende Ansichten klar voneinander abheben und auch Gemeinsamkeiten aufzeigen)
- Darauf achten, dass wesentliche Diskussionspunkte nicht vergessen werden (Wesentliches in Erinnerung rufen, z.B. durch Wiederholung der Startfrage)
- Je nach Diskussionsverlauf das Thema erweitern oder einschränken (vgl. http://www.cx.unibe.ch/hist/schmidt/tutorium/referat/inhalt. html)
- Anregen in Ich- Botschaften zu sprechen àder Sender übernimmt damit die Verantwortung für seine eigenen Äußerungen (vgl. Klappenbach 2006, S. 185)
- Regeln des Aktiven Zuhörens anwenden, um die anderen wirklich zu verstehen
- Fragen stellen
- Bei Unklarheiten oder Missverständnissen, um den Punkt verstehen zu können (vgl. Krumpholz 2004, S. 205), denn die richtigen Fragen sind der Königsweg zur Information (Haeske 2003, S. 127)
- Offene Fragen (W- Fragen) àeignen sich hervorragend um Informationen zu erhalten und den Dialog einzuleiten (Vgl. Haeske 2003, S. 128)
- Informationsfragen à Verständnis der aktuellen Situation erweitern
- Kontaktfragen à um die wahrgenommene emotionale Stimmung einzuschätzen (vgl. Haeske 2003, S. 129ff)
- Störungen haben Vorrang à ist jemand gestört, lenkt ihn das soweit ab, dass er der Diskussion nicht mehr folgen kann und überträgt dies ggf. auch noch auf andere Teilnehmer (vgl. Pepels 2001, S. 39)
- Zwischenergebnisse festhalten

4.2.3 Überwindung kritischer Diskussionsphasen

- Passivität
- Problemstellung etwas näher umschreiben
- Startfrage wiederholen und ergänzend erläutern
- Themenabweichungen
- Es können jederzeit Verständnisfragen gestellt werden
- Es werden nur sachbezogene Beiträge weiterdiskutiert (vgl. http://www.cx.unibe.ch/hist/schmidt/tutorium/referat/inhalt.html)
- Blitzlicht- Technik verwenden à wenn mehrere Themen die Diskussionsfortführung ins Stocken bringen und Klarheit geschaffen werden soll, wohin die einzelnen Teilnehmer tendieren (vgl. Pepels 2001, S. 86)
- Aggressiver Diskussionstil

[...]

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Diskussionsleitung und Konfliktmoderation
Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf
Note
1,5
Autor
Jahr
2007
Seiten
21
Katalognummer
V73206
ISBN (eBook)
9783638736411
ISBN (Buch)
9783638799591
Dateigröße
464 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Diskussionsleitung, Konfliktmoderation
Arbeit zitieren
Natascha Poradny (Autor), 2007, Diskussionsleitung und Konfliktmoderation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73206

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