Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
2 Anforderung an den Front Line Employee
2.1 Dimensionen der Qualität (Performance Quality)
2.2 Dimensionen der Produktivität (Performance Productivity)
3 Stressoren am Arbeitsplatz
3.1 Grundlagen der Stressforschung
3.1.1 Begriffsbestimmung
3.1.2 Stresskonzepte
3.1.3 Arbeitsstressoren und soziale Stressoren
3.1.3.1 Arbeitsstressoren
3.1.3.2 Soziale Stressoren
3.2 Instrumente der Stressbewältigung
3.2.1 Coping – Belastungsbewältigung
3.2.2 Persönlichkeit und die Belastbarkeit des „Stressempfängers“
3.2.3 Intervention durch direkte und moderierende Effekte
3.2.3.1 Task Control
3.2.3.2 Boss Support
4 Rollenkonflikte und Rollenmehrdeutigkeiten bei Front Line
Employees
4.1 Grundlagen der Rollentheorie
4.1.1 Begriffsbestimmung
4.1.2 Rollenkonflikte und Rollenmehrdeutigkeiten
4.2 Rollenkonflikte
4.2.1 Inter-Rollenkonflikt
4.2.2 Intra-Rollenkonflikt
4.2.2.1 Intersender-Konflikt
4.2.2.2 Intrasender-Konflikt
4.2.3 Person-Rollen Konflikt
4.2.4 Rollenüberlastung
4.3 Rollenmehrdeutigkeiten
5 Auswirkung der Rollenkonflikte und -mehrdeutigkeiten auf den
Front Line Employee
5.1 Burnouttendenzen des Front Line Employees
5.1.1 Begriffsbestimmung
5.1.2 Verlauf von Burnout
5.1.3 Erklärungsansätze des Burnoutphänomens
5.1.3.1 Persönlichkeitsorientiert
5.1.3.2 Situationsorientiert
5.2 Commitment und Turnover Intent des Front Line Employees
5.2.1 Commitment
5.2.2 Fluktuationsabsichten
6 Prophylaxe mittels „My Work Place“ – Diagnoseinstrument von
McKinsey zur Erfassung des inneren Zustandes der Mitarbeiter
der Organisation
6.1 Theoretische Fundierung des Diagnoseinstrumentes
6.1.1 Integrierte Diagnose der Unternehmensleistung
6.1.2 Diagnose der Leistungsdynamik der Organisation
(interne Architektur) als zentraler Bestandteil
6.1.3 Leistungssteigerung der Organisation durch Nutzung der
Diagnoseergebnisse
6.2 Praktische Anwendung des Diagnoseinstrumentes in Dienstleistungs-
organisationen
7 Fazit und Ausblick
Literaturverzeichnis.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Vermutete Erfolgskriterien
Abbildung 2: Tatsächliche Erfolgskriterien
Abbildung 3: Beschäftigungsanteile unterschiedlicher Sektoren in %
Abbildung 4: Das Modell von Singh
Abbildung 5: Stress Coping Cycle
Abbildung 6: Die drei Stadien des allgemeinen Adaptionssyndroms
Abbildung 7: Ausgangsbedingungen des Stress, Stresssymptome und
Krankheiten
Abbildung 8: Bewältigungsstrategien
Abbildung 9: Each employee performs many roles
Abbildung 10: Das Rollenepisodenmodell
Abbildung 11: Rollenkonflikte
Abbildung 12: Burnout-Symptomatik
Abbildung 13: Impact of Organizational Design on Burnout
Abbildung 14: Integrierte Diagnose der Unternehmensleistung.
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Seit mit der PIMS-Studie empirisch belegt wurde, dass die Qualität von Sachgütern und Dienstleistungen ausschlaggebend ist für die Sicherstellung eines langfristigen Unternehmenserfolges, hat sich innerhalb der wissenschaftlichen Literatur eine rege Diskussion um diesen Tatbestand entwickelt. Schnell kam man zu der Schlussfolgerung, dass „die Bedeutung der relativen Qualität für den Unternehmenserfolg im Dienstleistungssektor höher einzuschätzen ist als im Durchschnitt aller Branchen“ (Hentschel, 1990, S. 230). Die Sicherstellung eines hohen, konstanten Qualitätsniveaus der angebotenen Leistung hat sich somit über die letzten Jahre hinweg zum Dreh- und Angelpunkt des Dienstleistungssektors entwickelt. Aufgrund der Homogenität der angebotenen Leistungen ist aber eine Differenzierung über die Qualität kaum mehr möglich. Eine Umorientierung der Unternehmen hin zu den Mitarbeitern der Organisation muss vonstatten gehen.
Die Benchmark-Studie „Excellence Barometer 2001“ belegt diese Forderung. Die Studie macht deutlich, dass deutsche Unternehmen Erfolgsfaktoren noch immer falsch einschätzen. Die meisten Unternehmen gehen von der Annahme aus, dass die Produktqualität bzw. Dienstleistungsqualität ausschlaggebend ist für den Unternehmenserfolg (Vgl. Abb. 1)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Vermutete Erfolgskriterien. In: Becker, 2001, S. 8
Innerhalb des Vergleiches zwischen den vermuteten und den tatsächlichen Erfolgskriterien traten nunmehr aber große Unterschiede auf. Nahm die Qualität der Produkte/Dienstleistungen bei den vermuteten Kriterien noch den ersten Platz ein, so rangiert diese Erfolgsdeterminante bei den tatsächlichen Erfolgskriterien nur noch auf dem letzten Platz. Vielmehr sind Erfolgskriterien wie Mitarbeiter-orientierung und Führungskompetenz von Bedeutung (Vgl. Abb. 2). Die folgenden Ausführungen werden verdeutlichen, weshalb eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung von Nöten ist und inwieweit diese Orientierung gleichsam bedeutsam ist für den Unternehmenserfolg.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Tatsächliche Erfolgskriterien. In: Becker, 2001, S. 9
Gerade im Bereich von Dienstleistungen ist die Mitarbeiterorientierung ein wichtiges Kriterium, um langfristig im Wettbewerb zu bestehen. Dienstleistungen sind abstrakte, nicht greifbare Güter, die neben ihrer Immaterialität außerdem anhand der fehlenden Lagerfähigkeit, ihrer Heterogenität und der Untrennbarkeit bei der Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung definiert werden. Ein weiteres wichtiges Element von Dienstleistungen ist die Begegnung und die Interaktion mit fremden Menschen. Zudem werden nicht nur Anforderungen seitens der Organisation an den Dienstleister herangetragen, sondern der Kunde stellt zeitgleich und mitunter andere Anforderungen an den Dienstleister.
Die vorliegende Arbeit setzt sich insbesondere mit den Anforderungen an die Front Line Employees (im Folgenden FLE genannt) auseinander. Ein Arzt wie auch ein Kellner bietet gleichsam seine Dienste an, dem Arzt kommt aber im Vergleich weitaus mehr Ansehen seitens der Bevölkerung zu als dem Kellner. Das Berufsfeld des FLEs ist dadurch gekennzeichnet, dass jene Personen unterbezahlt sind, keine richtige Ausbildung genossen haben, zu viel arbeiten und zudem noch vielen Stressfaktoren ausgesetzt sind (Vgl. Hartline/Ferrell, 1993, zit. nach Singh 2000, S. 15). Zudem stehen die FLEs zwischen den Kunden und dem Management und versuchen gleichzeitig beide Parteien zufrieden zu stellen.
Die Konfrontation mit verschiedenen Anforderungen wirkt sich zumeist belastend auf das Individuum aus und kann Stress zur Folge haben. Der Dienstleister unterliegt somit einer zweiseitigen Leistungsverpflichtung. Die Zufriedenstellung der Organisation und der Kunden ist konstitutiv für die Dienstleistungsbranche. Es besteht allgemeiner Konsens darüber, dass langanhaltender Stress in Burnout münden kann. Führungskräfte von Dienstleistungs-organisationen müssen sich dieser Konsequenzen bewusst sein bzw. werden.
Die Verschiebung hin zur Dienstleistungsgesellschaft zeigt, wie bedeutsam der Themenkreis ist (Vgl. Abb. 3). Der Beschäftigungsanteil im primären Sektor (Land- und Forstwirtschaft) tendiert immer mehr gegen null, die Beschäftigungszahlen im produzierenden Gewerbe (sekundärer Sektor) nehmen ebenfalls stetig ab. Eine Beschäftigungsverlagerung in den tertiären Sektor (Dienstleistungen) lässt sich anhand von statistischen Daten belegen. In Anbetracht dieser Verlagerung muss sich jedes Unternehmen bewusst sein, welche Tücken und Gefahren die Arbeit des Dienstleisters in sich birgt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Beschäftigungsanteile unterschiedlicher Sektoren in %. In: Zwick, 2000, S. 265
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Ausgehend von dieser Problematik werden sich die folgenden Ausführungen auf die brisante Situation des Dienstleisters beziehen. Zunächst werden die grundlegenden Anforderungen an den Dienstleister skizziert. Nachfolgend findet eine Auseinandersetzung mit den Grundlagen der Stressforschung statt. Zu Beginn werden verschiedene Stresskonzepte vorgestellt und im Anschluss daran werden jene Stressoren benannt, die für den Dienstleistungssektor von Bedeutung sind. Abschließend wird aufgezeigt, wie Individuen Stress bewältigen und ob sich ein gewisser Grad an Aufgabenkontrolle/soziale Unterstützung positiv auf die Stressreduktion auswirkt.
Der vierte Teil widmet sich den Rollenkonflikten und Rollenmehrdeutigkeiten. Jene Konstrukte sind mitunter die wichtigsten Stressoren innerhalb des Dienstleistungssektors. Sie entstehen, wenn unterschiedliche Erwartungen an den Dienstleister herangetragen werden oder wenn dem Dienstleister nicht genügend Informationen zur Verfügung stehen, um seine Arbeit effektiv und qualitativ wertvoll auszuführen. Die verschiedenen Arten der Rollenkonflikte werden näher dargestellt und im fünften Teil werden schließlich die Folgen der Rollenkonflikte und -mehrdeutigkeiten aufgezeigt.
Der fünfte Teil beschäftigt sich folglich mit der Frage, ob die verschiedenen Anforderungen und die ungenügende Informationslage Burnout, Commitment und Fluktuationsabsichten beeinflussen und begünstigen. Commitment wird dabei als starkes Engagement gegenüber der Arbeit und der Organisation verstanden. Abschließend wird im sechsten Teil ein Instrument vorgestellt, das den Rollenkonflikten und Rollenmehrdeutigkeiten entgegenwirken soll. Das Prophylaxeinstrument „My Work Place“ von McKinsey (2001) untersucht den inneren Zustand der Mitarbeiter und zeigt auf, warum Leistungsbarrieren bei den Mitarbeitern vorliegen. Abschließend ist anzumerken, dass die folgenden Ausführungen der Arbeit sich im Wesentlichen auf das Modell von Singh (2000) beziehen. Die grundlegenden Elemente des Modells und deren Verknüpfungen werden in der nachfolgenden Abbildung 4 dargestellt. Die beiden roten Pfeile sollen im Gegensatz zu den schwarzen Pfeilen aufzeigen, dass ein moderierender und kein direkter Effekt vermutet wird. Diese Vermutung wird innerhalb der Arbeit überprüft.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
RACO: role ambiguity-company, RACU: role ambiguity-customer, RCIS: role conflict-intersender, RCRD: role conflict-resources and demands, BURNM: burnout-management, BURNC: burnout-customer, PERFQ: performance quality, PERFP: performance productivity
Abbildung 4: Das Modell von Singh. In: Singh, 2000, S. 16
2 Anforderung an den Front Line Employee
Versucht man, Dienstleistungen ökonomisch zu erfassen, so endet dieses oftmals in purer Verzweiflung. Aufgrund ihrer Immaterialität, ihrer Heterogenität und der Untrennbarkeit von Erstellung und Inanspruchnahme, treten Probleme an den Dienstleister heran, die Hersteller von Sachleistungen nicht zu bewältigen haben. Sachleistungen sind beim Verkauf bereits erstellt und können sofort konsumiert werden. Dienstleistungen hingegen entstehen größtenteils in Interaktion mit Kunden. Immer wenn Anbieter und Nachfrager aufeinandertreffen, entsteht ein „Augenblick der Wahrheit“, in welchem sich die Leistung des Anbieters gegenüber dem Wettbewerber behaupten muss. Dieser Moment trägt dazu bei, die Qualitätswahrnehmung des Nachfragers zu verändern. Folglich muss der Dienstleister diesen Augenblick als nicht wiederkehrende Chance ansehen, „denn häufig sind es die Verhaltensweisen des Personals, seine Verlässlichkeit, seine Hilfsbereitschaft, sein Einfühlungsvermögen und seine Kompetenz, die das Prozessverhalten der Kunden beeinflussen und deren Dienstleistungserleben entscheidend bestimmen“ (Stauss, 1995, S. 383). Somit treffen wir auf das entscheidende Problem bzw. Kennzeichen der Dienstleistungsbranche. Die Mitarbeiter, die im direkten Kundenkontakt stehen, unterliegen einer zweiseitigen Leistungsverpflichtung. Durch ihre Position zwischen den „Fronten“, treffen Anforderungen seitens des Unternehmens und seitens der Kunden auf sie.
Die Organisation, die sich gegenüber dem Wettbewerber abgrenzen möchte, strebt nach einem hohen Maß an Dienstleistungsqualität, fordert zudem aber auch ein hohes Produktivitätsniveau von ihren Mitarbeitern ein. Singh (2000) nimmt an, dass die Produktivität und die Qualität unterschiedliche Konstrukte der Performance Productivity sind, die von unterschiedlichen Ursachen beeinflusst werden. Die Qualität steht für „their interactions with customers” und die Produktivität für den „output in their contacts with customers and backroom work” (Singh, 2000, S. 26). Demgegenüber hegt der Nachfrager mitunter andere Anforderungen. Zwar erwartet dieser auch eine qualitativ hochwertige Leistung, stellt zudem aber noch andere Anforderungen an den Dienstleistungserbringer. Mitunter stellt die Produktivität einen nicht allzu zentralen Sachverhalt für den Konsumenten dar. Die Anforderungen der beiden Seiten werden im Folgenden näher dargestellt. Zudem werden im Ansatz die Konflikte umrissen, die sich für die FLEs aus ihrer Position ergeben. Durch ihre zweiseitige Leistungsverpflichtung „they can become frustrated and confused in their search for the best way to fulfil their multiple roles“ (Hartline /Ferrell, 1996, S.61).
2.1 Dimensionen der Qualität (Performance Quality)
Hinsichtlich des Begriffes der Qualität gibt es viele Definitionsversuche. Qualität – vom lateinischen „qualis“ abgeleitet – meint soviel wie die Beschaffenheit, die Güte oder auch den Wert einer Sache. Das Deutsche Institut für Normung definiert Qualität wie folgt als „Vermögen einer Gesamtheit inhärenter Merkmale eines Produkts, Systems oder Prozesses zur Erfüllung von Anforderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien“ (DIN, 2001, S. 316). Innerhalb der Diskussion um eine eindeutige Definition von Qualität hat sich nunmehr herausgestellt, dass es keinen eindeutigen Qualitätsbegriff gibt. Vielmehr lässt sich Qualität von verschiedenen Ansatzpunkten aus definieren. Zu nennen wären in diesem Fall der produktbezogene und kundenbezogene Qualitätsbegriff. Unterschiede zwischen den beiden Qualitätsbegriffen lassen sich hinsichtlich der Objektivität und Subjektivität ausmachen. Basiert die Messung des produktbezogenen Qualitätsbegriffs auf objektiven Kriterien, so zeichnet sich der kundenbezogene Qualitätsbegriff durch seine Subjektivität aus. Jeder Kunde hat andere Präferenzen und Vorstellungen von Qualität.
Anhand des subjektiven Urteils der Käufer lässt sich somit ausmachen, inwieweit es einem Dienstleistungsanbieter schwer fällt, seine Leistung auf ein allgemein gültiges Qualitätsniveau zu bringen und zu halten. Welche Attribute der Dienstleistung werden vom Kunden als relevant empfunden? Schätzen die Manager der Dienstleistungsunternehmung diese Attribute ebenfalls als relevant ein oder bestehen Diskrepanzen zwischen den Auffassungen der beiden Seiten? Alle diese Fragen versuchten Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985) anhand einer explorativen Studie zu klären. Neben den Diskrepanzen (auch GAPs genannt) bezüglich der Vorstellungen der Führungskräfte und den Erwartungen der Konsumenten, identifizierten Parasuraman et al. bei der Auswertung der Interviews zehn Qualitätsdimensionen[1], die der Qualitätswahrnehmung der Nachfrager zugrunde liegen. Auf Basis dieser Kriterien führten Parasuraman et al. 1988 die Forschung fort und entwickelten das SERVQUAL–Modell, das der Messung von Dienstleistungsqualität dient. Anhand eines standardisierten Fragebogens haben sie fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität generiert[2].
(1) Die Zuverlässigkeit („ reliability “), als die Fähigkeit, die versprochene Leistung zuverlässig und akkurat auszuführen
(2) Das Entgegenkommen („ responsiveness “), als die Gewilltheit und Schnelligkeit, dem Kunden bei der Lösung seines Problems zu helfen
(3) Die Leistungskompetenz („ assurance “), als das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Angestellten
(4) Das Einfühlungsvermögen („ empathy “), als die Bereitschaft, sich um individuelle Wünsche einzelner Kunden zu kümmern
(5) Die Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds („ tangibles “), als die Gesamtheit des physischen Umfelds einer Dienstleistung, einschließlich der Räumlichkeiten, der Einrichtung und des Erscheinungsbilds des Personals
Ausgehend von den fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität weiß der Dienstleistungsanbieter nunmehr in etwa, welche Erwartungen der Konsument bezüglich der Dienstleistung hegt. Singh verwendet demgegenüber nur vier Dimensionen der Dienstleistungsqualität (Trust, Promptness, Reliability, Individualized Attention), die aber in etwa deckungsgleich mit den Dimensionen des SERVQUAL-Modells sind.
Shamir (1980) stellte in der Untersuchung statusniederer Dienstleister[3] fest, dass sich die Dienstleister in einem sogenannten „Two-Bosses Dilemma“ befinden. Handeln sie nach den Vorgaben ihres Vorgesetzten, fühlt sich der Kunde gegebenenfalls nicht gerecht behandelt. Hat das Unternehmen beispielsweise ein Zeitmanagement eingerichtet, so kann der Fall eintreten, dass der Wunsch nach Beratung seitens der Kunden zu kurz kommt. Der Kunde beansprucht mehr Zeit, der FLE hinkt somit dem Zeitplan hinterher. Hierdurch befindet sich der FLE in einer Konfliktsituation. Welche der beiden Parteien soll zufrieden gestellt werden? Welche hat den größeren Stellenwert? Zum Zeitpunkt der Erbringung der Dienstleistung ist der Kunde vorerst abhängig vom Dienstleister, langfristig existiert jedoch „eine Abhängigkeit des Unternehmens und der Arbeitsplätze von der Aufrechterhaltung der Kundenbeziehungen“ (Grund, 1998, S. 47). Haben somit die Erwartungen der Kunden Vorrang vor den Erwartungen des Unternehmens? Einerseits verlangt das Unternehmen von seinen Mitarbeitern, dass sie im Sinne der Kunden arbeiten, da „a high-quality performance is thought to enhance customer satisfaction and loyalty“ (Singh, 2000, S. 16). Andererseits fordern sie ein gewisses Produktivitätsniveau, was den Anforderungen der Kunden zuwider laufen kann. Shamir stellte in seiner Untersuchung fest, dass die Kunden eine Dienstleistung als qualitativ gut einstufen, wenn die FLEs zuwider den Regeln der Unternehmung handeln.
Die kurze Darstellung der Position des FLEs spiegelt wider, welchen Konflikten der Dienstleister ausgesetzt ist. Um die Qualität zu sichern, wird vom FLE erwartet, dass er stets höflich und zuvorkommend ist, auf alle Wünsche und Vorstellungen der Kunden eingeht und einen prompten und akkuraten Job ausführt. Die eigenen Emotionen sollen zurückgestellt werden. Somit übt die Organisation Kontrolle über die Emotionen ihrer Angestellten aus. Die Organisation postuliert sogenannte „Display rules“ (Vgl. Ashforth/Humphrey, 1993). Diese Regeln geben wieder, welche Art von Gefühlen ein Dienstleister gegenüber einem Kunden zeigen soll. Das bewusste zur Schau stellen bestimmter Emotionen wird somit zu einem Teil der Arbeit der Dienstleister, der von der Organisation gefordert wird. Demgegenüber wird oftmals vergessen, dass die Mitarbeiter nicht jeden Tag die gleiche Leistung erbringen können. Gerade die Mitarbeiter im Dienstleistungssektor werden durch ihre Zwischenposition in eine Konfliktsituation getrieben. Verschiedene Parteien tragen unterschiedliche Anforderungen an sie heran. Dem FLE fällt es schwer, zu entscheiden, welche die wichtigere ist.
Die Qualität der Interaktion kann unter diesen Spannungen leiden. Bedenkt man, welche Schwierigkeiten im Vorfeld bestanden, Dienstleistungsqualität näher zu bestimmen, so liegt es auf der Hand, dass die Qualität schneller leidet als die Produktivität. Im Gegensatz zur Produktivität ist die Qualität schwer quantifizierbar. Zudem hat sie keine unmittelbaren Konsequenzen auf z.B. den Lohn. Senkt der FLE hingegen seine Produktivität, so wird dieses schneller bemerkt. Von daher hält der FLE sein Produktivitätsniveau konstant, schraubt unterdessen aber die Qualität herunter (Vgl. Singh, 2000, S. 31).
2.2 Dimensionen der Produktivität (Performance Productivity)
„FLE productivity is assessed by comparing quantifiable output with behavioral standards for both the customer contact (e.g., number of calls handled) and backroom functions (e.g., completing paperwork)“ (Singh, 2000, S. 16). Wie im vorigen Abschnitt dargestellt, ist die Produktivität im Gegensatz zur Qualität zwar quantifizierbar und somit schneller erfassbar, die meisten Dienstleistungs-organisationen legen aber vermehrt Wert auf die Qualität. Liegt der Fokus einzig und allein auf dem Qualitätsniveau, hat dies zur Folge, dass „eine Differenzierung von Wettbewerbern nicht mehr ausschließlich über die Produktqualität erreicht werden kann“ (Stock, 2001, S. 2). Wenn alle Dienstleistungsanbieter nach einem hohen Maß an Qualität streben, wird die angebotene Leistung auf dem Markt immer homogener. Aufgrund der Homogenität ist eine Differenzierung über die Qualität kaum mehr möglich. Somit gewinnt neben der Qualität der Faktor der Produktivität an Popularität hinzu. Viele Unternehmen entwickeln demnach Strategien, um die Produktivität zu erhöhen. Ein Beispiel ist die Standardisierung immer wiederkehrender Abläufe (Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 742ff.). Dabei besteht aber wiederum die Gefahr, dass den Wünschen der Kunden nicht mehr nachgekommen wird. Die Anforderungen der Kunden werden gegebenenfalls durch die Standardisierung nicht mehr bedarfsgerecht erfüllt.
Ausgehend von der Definition von Singh hat die Produktivität zwei Dimensionen (Contact Output, Backroom Work). Gemessen wird die Produktivität, indem der zählbare Output mit zuvor festgelegten “Behavioral Standards” (Vgl. Singh, 2000, S. 16) verglichen wird. Singh nennt als Beispiel für die „Behavioral Standards“, dass das Unternehmen für seine Mitarbeiter festlegt, wie viel Zeit der FLE für eine Antwort durchschnittlich braucht und wie viel Zeit zwischen zwei Gesprächen vergehen darf. Es existiert zumeist eine ganze Palette dieser Standards, auf die aber hier nicht näher eingegangen werden kann.
3 Stressoren am Arbeitsplatz
Wie im letzten Kapitel demonstriert, können die skizzierten Konflikte beim FLE Stress auslösen. Aufgrund seiner Position zwischen dem Unternehmen und dem Kunden treffen unterschiedliche Anforderungen auf den FLE, die ihn in eine Konfliktsituation bringen können. Diese Situation wird auch als „caught in the middle“ bezeichnet. Die Konsequenz, die sich aus dieser Situation ergibt, ist dass der FLE die gewünschte Interaktionsqualität nicht mehr erbringen kann und den Anforderungen der beiden Parteien nicht gerecht wird. Demzufolge wird das folgende Kapitel sich den Fragen widmen, welche Stressoren im Dienstleistungssektor von Bedeutung sind, unter welchen Bedingungen Stressoren überhaupt zu Stress führen können und welche Bewältigungsstrategien dem FLE zur Verfügung stehen. Ebenfalls findet eine Betrachtung der Persönlichkeits-merkmale der FLEs statt. Anhand der Persönlichkeitsmerkmale soll dargestellt werden, warum einige Personen mehr oder weniger anfällig sind für Stress als andere. Abschließend werden die Konstrukte „task control“ und „boss support“ betrachtet. Singh hat diese Konstrukte in sein Modell integriert, um zu beobachten, inwieweit sie direkte und moderierende Effekte auf die Stressreduktion haben. Singh nimmt an, dass die soeben benannten Coping Ressourcen dem FLE helfen, die „inherent tension and stress in the FLE roles and performance“ (Singh, 2000, S. 15) abzubauen.
3.1 Grundlagen der Stressforschung
Stress ist ein ebenso beliebtes Wort wie Mobbing oder Burnout. Das Wort gehört zum alltäglichen Sprachgebrauch, aber der richtigen Bedeutung sind sich die wenigsten bewusst. Schon im Jahre 1976 hielt Selye fest (Vgl. Burisch, 1989, S. 28), dass es über 100.000 Publikationen zum Thema Stress gibt. Ein Rückgang des Interesses an dieser Thematik ist nicht zu beobachten, der Forschungsbereich gewinnt stetig an Popularität. Manche Autoren gehen sogar soweit, Stress seiner Effekte wegen, „als die Pest des zwanzigsten Jahrhunderts“ (Cooper, 1981, S. 24) zu bezeichnen. Innerhalb der Stressforschung existieren mehrere Schulen. Im Rahmen dieser Arbeit ist die von Lazarus geprägte psychologische Stressforschung und die von Kahn et al. geprägte organisationspsychologische Stressforschung relevant. Eine Auseinandersetzung mit der letzteren „Schule“ findet in Kapitel 4 „Rollenkonflikte und Rollenmehrdeutigkeiten bei Front Line Employees“ statt. Vorerst werde ich mich den Begriffen Stress und Stressreaktion systematisch nähern und nachfolgend einen Vergleich zwischen der physiologischen (Selye) und der psychologischen Stressforschung (Lazarus) ziehen.
3.1.1 Begriffsbestimmung
In der Stressliteratur findet man viele verschiedene, teilweise auch kontroverse, Ansätze zur Definition dessen, was Stress ist und was Stress ausmacht. Einigkeit besteht darüber, dass die Stressreaktion ein subjektiver Zustand ist und der Beschreibung von Verhaltensweisen und psychischen Zuständen dient. Die Stressreaktion wird durch Stressoren ausgelöst. „Bei Stressoren handelt es sich um Ereignisse, Vorgänge, Situationen und Zustände, die vom Individuum im Hinblick auf das Wohlergehen als bedeutsam eingeschätzt werden und die Bewältigungsmöglichkeiten deutlich beanspruchen oder überfordern“ (Neuenschwander, 2001, S. 56). In diesem Zusammenhang muss darauf hingewiesen werden, dass nicht jeder Stressor unmittelbar zu einer Stressreaktion führt. Für die eine Person kann Zeitdruck ein Stressor sein. Andere Personen hingegen leisten nur unter Zeitdruck gute Arbeit und bewerten die Situation infolgedessen positiv. Daraus lässt sich folgern, dass die Stressoren keiner objektiven Bewertung unterliegen, sondern einer subjektiven durch das Individuum. Das Individuum schätzt die Stressoren auf Basis von Erfahrungen und groben Erwartungen ein und leitet daraus ungefähre Konsequenzen für sich selbst ab.
Bezogen auf die Stressempfindung existieren massive Unterschiede zwischen der Vergangenheit und der Gegenwart. Früher fiel es den Menschen schwer, sich selbst einzugestehen, dass sie Stress erleben. Aufgrund von kulturellen Faktoren entsprach es nicht dem Wertesystem und den kulturellen Gegebenheiten, sich zu beklagen (Vgl. Cooper, 1981, S. 142). Vor allem gestand sich das „starke Geschlecht“ nicht ein, dass ein psychisches wie physisches Ungleichgewicht bei ihnen vorliegt. Oblag ihnen doch die Aufgabe, die Familie zu schützen und zu versorgen. Damals war es den Individuen unangenehm, zuzugeben, dass man Stress erlebt, heutzutage stellt diese Aussage nichts Besonderes mehr dar. „Der Begriff wird (...) in der Regel in umgangssprachlichem Sinn für alles gebraucht, was irgendwie ‚unangenehm‘ ist bzw. als solches in Verruf steht“ (Burisch, 1989, S. 26).
Zwar wird Stress von den meisten Menschen als unangenehm empfunden, die wissenschaftliche Definition stützt sich dabei aber nicht auf dieses Merkmal.
Vielmehr steht Stress für ein Ungleichgewicht zwischen den Anforderungen seitens der Umwelt oder einem Selbst und den zur Verfügung stehenden Ressourcen, um diese Anforderung zu bewältigen (Vgl. Abb. 5).
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 5: Stress Coping Cycle. In: Cherniss, 1983, S. 48
Ausschlaggebend ist in diesem Fall “the perceived degree of harm that would occur if the demands were not met” (Cherniss, 1983, S. 44). Werden die Anforderungen nicht erfüllt, so kann dies schädliche Nachwirkungen für das Individuum haben. Im Rahmen der Stressbewältigung ist es immer wichtig, die Bewältigungsmöglichkeiten sofort in die Überlegung mit einzubeziehen. Sobald eine Anforderung den Anschein erweckt, schwer bezwingbar zu sein, zieht das Individuum all seine verfügbaren Bewältigungsressourcen in Betracht (Vgl. 3.2). Grundlage dieser Arbeit bildet dabei das transaktionale Stresskonzept von Lazarus, dass davon ausgeht, dass das Individuum verschiedene Bewältigungsstrategien hat und Situationen unterschiedlich bewertet.
3.1.2 Stresskonzepte
Wie zuvor festgestellt, steht am Anfang jeder Stressreaktion mindestens ein Stressor, der jene Reaktion auslöst. Weiterhin kann festgehalten werden, dass nicht jeder Stressor Stress auslöst und dass Stress immer im Verbund mit den Bewältigungsmöglichkeiten gesehen werden muss. Ohne die Einbeziehung der Belastungsbewältigung kann Stress nicht verstanden werden. Nachfolgend werden die zwei populärsten Modelle der Stressforschung dargestellt. Diese Modelle erläutern den Wirkungszusammenhang zwischen den Stressoren und der Stressreaktion.
Selye – Das Allgemeine Adaptionssyndrom
Das allgemeine Adaptionsmodell von Selye (z.B. 1981) unterteilt sich in drei Phasen. Die drei Phasen und der Verlauf des allgemeinen Adaptionsmodells werden in Abbildung 6 näher skizziert.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 6: Die drei Stadien des allgemeinen Adaptionssyndroms. In: Selye, 1981, S. 167
Selye stellte innerhalb seiner Untersuchung von Ratten fest, dass die Ratten aufgrund von Injektionen von unreinen Extrakten und toxischen Drogen allesamt die gleichen Reaktionen aufwiesen. Eine Vergrößerung der Nebennierenrinde, sowie die Schrumpfung des Thymus, der Milz und der Lymphknoten, war zu beobachten. Zudem litten die Tiere unter Magen- und Zwölffingerdarm-geschwüren. „Diese drei Veränderungen wurden damit zu den objektiven Streßindikatoren und zur Grundlage für die Entwicklung des gesamten Streßkonzeptes“ (Selye, 1981, S. 166). Am Anfang der Reaktion steht nach Selye immer eine Alarmreaktion, durch welche der Körper in Bereitschaft gerufen wird. Ein Stressor wirkt auf das Individuum ein, Veränderungen treten auf. Vorerst sinkt der Widerstand, in der zweiten Phase erfährt er jedoch eine Erhöhung.
Dieses Widerstandsstadium erfolgt, wenn sich der Körper an den ständig einwirkenden Stressor gewöhnt und angepasst hat. Die zuvor geschilderten Veränderungen der Ratten treten in den Hintergrund, der Körper weist wieder normale Reaktionen auf. Wie Abbildung 6 zeigt, herrscht in der zweiten Phase ein erhöhtes Widerstandsniveau seitens des Individuums vor. Das permanente Anpassen an den Stressor erschöpft das Individuum nach einer gewissen Dauer. Das Anpassungsniveau kann nicht stetig konstant gehalten werden. Somit verfällt das Individuum zu guter Letzt in das so genannte Erschöpfungsstadium. Es erliegt demnach den Stressoren. Selye gibt an, dass in dem Erschöpfungsstadium das Individuum wieder die gleichen Symptome wie in der Alarmphase aufweist, diesmal bleiben die Veränderungen aber konstant und das normale Niveau kann nicht mehr erreicht werden. Selye hob insbesondere die Erkenntnis hervor, „daß die Anpassungsfähigkeit des Organismus, d.h. seine Anpassungsenergie begrenzt ist, da unter anhaltendem Streß schließlich die Erschöpfung eintritt“ (Selye, 1981, S. 168).
Selye ist der Begründer der modernen Stressforschung, aber heutzutage findet er keine allzu große Betrachtung mehr, da seinem allgemeinen Adaptionssyndrom Grenzen gesetzt sind. Es ist umstritten, dass es ein universelles Reaktionsmodell dieser Art gibt. Zudem war Selye primär nur an den Reaktionen des Individuums interessiert und ließ die Stressoren außen vor. Demgegenüber setzte sich die psychologische Stressforschung primär mit jenen Stressoren auseinander, die nachfolgend behandelt werden.
Lazarus – Das Transaktionale Stresskonzept
Die psychologische Stressforschung hat sich der Betrachtung der Stressoren gewidmet und dabei für die Praxis prägnante Erkenntnisse geliefert. Ein Beispiel dafür ist die Erkenntnis, dass Stressoren nicht bei jedem gleichsam Stress auslösen, sondern die Bewertung der Stressoren subjektiv ist und aufgrund von Erfahrungen und Erwartungen bewertet wird. Lazarus hat den Bewertungsprozess zweigeteilt. Der Bewertungsprozess setzt sich aus der primären („primary appraisal“) und der sekundären Bewertung („secondary appraisal“) zusammen.
Die primäre Bewertung bezieht sich auf die Bedeutung des Ereignisses für das Wohlbefinden der Person und die sekundäre Bewertung auf die verfügbaren Bewältigungsfähigkeiten und Bewältigungsmöglichkeiten (Vgl. Launier/Lazarus, 1981, S. 233). In der primären Bewertungsphase schätzt das Individuum ein, ob die Situation, in der es sich befindet, irrelevant, positiv/günstig oder stressend ist. Eine Situation wird als irrelevant eingeschätzt, wenn diese keine Auswirkungen auf das Wohlbefinden des Individuums hat. Als Beispiel nennen Launier und Lazarus den Hund, der nicht mehr auf bestimmte Geräusche reagiert, da er wiederholt erfahren hat, dass weder eine Belohnung, noch eine Gefahrensituation unmittelbar eintritt. Eine Anpassung lohnt sich für den Hund nicht. Als positiv oder günstig wird eine Situation eingeschätzt, wenn das Individuum ein Zeichen der Sicherheit erkennt und die Interpretation der Geschehnisse Freude oder ähnliche Gefühle hervorruft. Eine Anpassung tritt in diesem Fall ebenfalls nicht ein.
Erst wenn die Situation als stressend eingeschätzt wird, verändert sich das Verhalten der Person. Eine Anpassung ist von Nöten. Die stressende Bewertung tritt in drei Formen auf. Einmal als Schädigung/Verlust, als Bedrohung oder als Herausforderung. Die Herausforderung lässt als einzige Form die Möglichkeit offen, dass noch ein positiver Verlauf eintreten kann. Wird einem Mitarbeiter beispielsweise ein Job in einer anderen Stadt angeboten, so kann dies als Herausforderung angesehen werden. Der Mitarbeiter sieht in seiner jetzigen Position kein berufliches Weiterkommen mehr, erhofft sich aber in der neuen Stadt einen beruflichen Aufstieg. Obwohl ein Ortswechsel ansteht, steht der Mitarbeiter dieser neuen Situation positiv gegenüber. Demnach bewertet er die Situation nicht ausschließlich negativ, da ein positiver Verlauf möglich ist. Lazarus und Launier weisen auf die Problematik hin, die sich hinsichtlich der Unterscheidung von Bedrohung und Herausforderung ergibt. Eine Unterscheidung ist ihrerseits möglich und scheint nur „eine Frage positiver gegenüber negativer Tönung zu sein“ (Launier/Lazarus, 1981, S. 236).
Die sekundäre Bewertungsphase bezieht sich auf die Bewältigungsfähigkeit des Individuums und dessen Möglichkeiten. In diesem Zusammenhang ist die Tatsache hervorzuheben, dass die sekundäre der primären Bewertung zeitlich nicht folgen muss. Es können im Vorfeld schon gedankliche Bewältigungs-möglichkeiten für bestimmte Situationen gebildet und danach abgespeichert werden. Die verschiedenen Formen bzw. Alternativen der sekundären Bewertung sind beispielhaft bei Launier und Lazarus skizziert (Vgl. 1981, S. 239f.) und unter 3.2.1 findet eine genaue Auseinandersetzung mit den verschiedenen Bewältigungsprozessen statt.
Das Konzept der Bewertung hat im Laufe der Zeit noch eine Erweiterung erfahren. Das Modell wurde dahingehend erweitert, „daß Informationen über eigene Reaktionen und über die Umwelt ebenso wie anschließende Reflexionen einbezogen wurden, die wiederum zu einer Neubewertung (‚reappraisal’) führen können“ (Launier/Lazarus, 1981, S. 240f.).
3.1.3 Arbeitsstressoren und soziale Stressoren
Ausgehend von dem transaktionalen Stresskonzept von Lazarus findet nunmehr eine Darstellung der relevanten Stressoren statt. Zum einen werden Arbeitsstressoren betrachtet, die größtenteils durch die Organisation und im Falle von Dienstleistungen auch durch den Kunden entstehen können. Andererseits werden soziale Stressoren betrachtet, da die persönlichen bzw. die sozialen Stressoren nicht getrennt von den organisationalen Stressoren zu betrachten sind (Vgl. Bundesverband der Unfallkassen, 2001, S. 7). Wie im Vorfeld schon skizziert, sind Stressoren Ereignisse und Situationen, die bedeutsam für das Wohlbefinden der Individuen sind und gegebenenfalls eine Überforderung der Bewältigungsmöglichkeiten nach sich ziehen können. „Solche Ereignisse, Vorgänge und Situationen haben dann ein großes Stresspotential, wenn sie sich durch einen hohen Grad an Unerwünschtheit, Unkontrollierbarkeit oder Ambivalenz auszeichnen und die individuellen Möglichkeiten der Problemlösung übersteigen“ (Neuenschwander, 2001, S. 85).
Vorerst findet eine Auseinandersetzung mit den Arbeitsstressoren statt. Anhand der Darstellung der Arbeitsstressoren soll veranschaulicht werden, welchen Belastungen der FLE ausgesetzt ist bzw. welche charakteristischen Arbeits-stressoren in der Dienstleistungsbranche auftreten können.
3.1.3.1 Arbeitsstressoren
Ausgangspunkt der nachfolgenden Liste, bildet die Literaturrecherche für die vorliegende Arbeit. Diese Liste gibt die am häufigsten benannten Arbeitsstressoren wieder.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Die Liste gibt keinesfalls alle Stressoren wieder, die auf den FLE einwirken, beinhaltet aber die wichtigsten und meist diskutierten Stressoren. Ergänzend können noch Stressoren wie Lärm, Hitze, Über- und Unterforderung und das Risiko des Arbeitsplatzverlustes hinzugenommen werden, im Nachfolgenden spielen aber nur die in der Liste aufgeführten Stressoren eine Rolle. Diese Stressoren tragen dazu bei, den Mitarbeiter der Dienstleistungsorganisation zu überfordern und das Wohlbefinden dadurch zu gefährden. Abschließend sei noch anzumerken, dass die Stressoren nicht der Wichtigkeit nach geordnet sind. Zumeist treten Stressoren im Kollektiv auf, selten wirkt nur ein Stressor auf den FLE ein. Von daher erweist es sich als schwierig, die Stressoren der Wichtigkeit nach zu ordnen.
1. Zeitmangel/Zeitdruck: Wie in Kapitel 2 bereits dargestellt, kann der Fall eintreten, dass eine Dienstleistungsorganisation ein Zeitmanagement eingeführt hat. Dieses Optimierungsprogramm bietet dem FLE einen zeitlichen Orientierungsrahmen für den Kundenkontakt bzw. für die Länge eines Beratungsgespräches. Die Anforderungen sind somit seitens der Unternehmung klar definiert, der Kunde fordert demgegenüber aber mehr Zeit für seine Belange ein. Somit steht der FLE unter Zeitdruck. Währt dieser Stressor für längere Zeit fort, kann eine Stressreaktion erfolgen. Gerade im Dienstleistungsbereich haben die FLEs zumeist mit diesem Stressor zu kämpfen. Im helfenden Bereich tritt dieses Problem immer mehr zu Tage. Durch die immensen Sparprogramme im öffentlichen Sektor, kommen auf eine Krankenschwester immer mehr Patienten. Die Patienten wollen aber weiterhin fürsorglich und zuvorkommend versorgt werden. Es ist ihnen zwar bewusst, dass Kürzungen und Entlassungen im öffentlichen Sektor das Arbeitsleben der Beschäftigten bestimmen, trotz alledem fordern sie die gewünschte Pflege seitens der Krankenschwester ein. Diese gerät somit in Zeitnot.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die Tatsache, dass die meisten Unternehmen Produktivität anhand von Zeiteinheiten messen. Wie im vorigen Kapitel schon dargestellt, misst man die Produktivität, indem man den zählbaren Output mit davor festgelegten „Behavioral Standards“ vergleicht. Ein Beispiel für die „Behavioral Standards“ ist, dass das Unternehmen zuvor festgelegt hat, wie viel Zeit ein Mitarbeiter durchschnittlich für eine Antwort zur Verfügung hat. Hält der FLE die „Behavioral Standards“ nicht ein, so kann das negative Konsequenzen nach sich ziehen. Da die Produktivität gut quantifizierbar ist, fällt ein Leistungsabfall schnell auf und kann beispielsweise zu einer Kürzung des Lohnes führen.
2. Eingeschränkter Handlungs- und Entscheidungsspielraum: Die soeben diskutierten „Behavioral Standards“ lassen keine eigenständige Gestaltung der Arbeit zu. Die Organisation legt zumeist detailliert fest, inwieweit und in welchem Umfang die Arbeit zu erledigen ist. Diese Vorgehensweise kann zu erhöhten Beanspruchungen führen, die beim FLE zu Stress führen. Demgegenüber kann ein gewisses Maß an Eigenständigkeit Stress hemmen. Eine genaue Auseinandersetzung mit diesem Bereich erfolgt im Kapitel 3.2.3 „Intervention durch direkte und moderierende Effekte“, in welchem genauer untersucht wird, inwieweit „task control“ einen direkten bzw. einen moderierenden Effekt auf die Stressreduktion hat.
3. Kundenkontakt: „Den zentralen Stressor stellt die beruflich geforderte Interaktion mit fremden Menschen dar, die in allen Dienstleistungsberufen ein variables Maß an ‚detached concern’, an Freundlichkeit, Einfühlung etc. bei gleichzeitiger emotionaler Zurückhaltung erfordert“ (Nerdinger, 1994, S. 173). Die eigenen Gefühle sollen zurückgestellt werden. Anhand der sogenannten „Display rules“ legt das Unternehmen fest, welche Gefühle der Dienstleister dem Kunden gegenüber zur Schau stellen soll. Somit findet eine Verhaltenskontrolle seitens der Unternehmung statt. Ein ständiges Zurückstellen der persönlichen Emotionen kann belastend wirken und somit zu Stress führen. Oftmals wird in diesem Fall der Vorschlag getätigt, den FLE von der Front zu entfernen und ihn mit administrativen Aufgaben zu betreuen (Vgl. Gusy, 1995, S. 203).
Häufig entspricht der Kundenkontakt nicht den allgemein gültigen Regeln des Zusammenlebens. Normative, wie auch gesellschaftliche Regelungen treten außer Kraft. Vom Dienstleister wird erwartet, dass er ein gewisses Maß an Höflichkeit und Zuvorkommen hervorbringt, die Kunden hingegen vergessen des öfteren bestimmte Verhaltenskodexe. „In der sozialen Beziehung vermitteln Bediente gelegentlich den Eindruck, als wären mit der Bezahlung für sie die alltäglichen Regeln des zwischenmenschlichen Umgangs außer Kraft gesetzt“ (Nerdinger, 1994, S. 123). Dies stellt einen weiteren belastenden Moment im Arbeitsleben des Dienstleisters dar.
Im helfenden Sektor ist des öfteren zu beobachten, dass der Idealismus und der Enthusiasmus der Anfangszeit nach einiger Zeit verloren geht (Vgl. Cherniss, 1999). Dieses Phänomen wird auch als „Burnout“ bezeichnet und gliedert sich in drei Phasen (Vgl. 5.1.3.2). Die Desillusionierung ist die erste Phase. Der Helfer versucht seinen Klienten oder Patienten zu helfen und erfährt als Dank nur Ablehnung. Seine investierte Kraft zahlt sich nicht aus. Der Lehrer erreicht bei seinen Schülern noch immer nichts. Die Bereitschaft zur Mitarbeit tendiert immer noch gegen null, und das, obwohl er sich von dem autoritären Lehrstil seiner Kollegen getrennt und den Versuch unternommen hat, einen Verbund des gegenseitigen Vertrauens aufzubauen. Trotz all seiner Bemühungen wird er immer noch als „Feind“ angesehen. Die Desillusionierung tritt langsam ein. Der direkte Kontakt mit den „Kunden“ wird folglich belastend eingestuft.
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[1] Detaillierte Aufschlüsselung der Ergebnisse und Angaben zum Untersuchungsdesign vgl. Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985).
[2] Nähere Erläuterung zur Generierung der Dimensionen vgl. Parasuraman et al. (1988).
[3] Die statusniederen Dienstleister können mit den FLEs gleichgesetzt werden. Die Charakteristika der Subordinate Service Roles (SSRs) sind, das „they have no mission“ und „clients’ participation in the activities of the organization is voluntary“ (Shamir, 1980, S. 742).