Das vor allem durch die Globalisierung stark veränderte Wettbewerbsumfeld führt dazu, dass die Unternehmen die Angemessenheit ihrer Marketing-Managementansätze ständig hinterfragen müssen. Im Zuge der Rekonstruktion dieser Ansätze wurden zahlreiche Konzepte erarbeitet oder weiterentwickelt, um sich der neuen Wettbewerbssituation besser anpassen zu können. Dabei rückt die Kundenorientierung immer mehr in das Zentrum des unternehmerischen Interesses, denn neben dem Wettbewerb hat sich auch das Verbraucherverhalten enorm verändert. Als Reaktion darauf sollen die Kundenbeziehungen individualisiert werden, da nur ein schnelles Reagieren auf die geänderten Kundenbedürfnisse entscheidende strategische Wettbewerbsvorteile schaffen kann, die für jede Unternehmensführung überlebensnotwendig sind. Die Individualisierung der Kundenbeziehungen soll es ermöglichen, dem Kunden zur richtigen Zeit am richtigen Ort personalisierte Produkte anbieten zu können. Durch CRM wird versucht langfristige Kundenbeziehungen mittels systematischer, ganzheitlicher und individueller Ansprache zu gestalten, dabei sind Kundenzufriedenheit und Kundenbindung wesentliche Bestandteile. Alle internen Geschäftsprozesse sollen auf die Kunden abgestimmt werden. Somit betrifft CRM nicht nur das Marketing, sondern auch alle anderen Bereiche, die Kontakt zum Kunden haben, vor allem den Vertrieb, Kundendienst und Service, welche in Verbindung mit kundenorientierten Informationssystemen ganz neue Möglichkeiten der Kundenbeziehung schaffen. Durch die immer rascher Anwendung findenden Informations- und Kommunikationstechnologien haben sich die Nutzung einer Kundendatenbank, der Einsatz eines Call Centers und auch des Internets als wesentliche Aspekte des CRM herausgebildet. Immer mehr Manager sehen die Notwendigkeit eines Wechsels vom Transaktions- zum Beziehungsmarketing und von einer produkt- zu einer kundenorientierten Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Sie erkennen den Kunden als wichtigsten Faktor des unternehmerischen Erfolgs und implementieren deshalb CRM als Marketing-Management-Konzept, um sich den aktuellen Wettbewerbsverhältnissen anzupassen. Vorliegende Seminararbeit dient dazu, einen Überblick über das Thema zu geben. Neben der Frage, was sich genau hinter CRM verbirgt und welche Komponenten es beinhaltet, hat die Arbeit auch zum Ziel, zu beantworten, inwiefern sich CRM als Marketing-Management-Konzept eignet.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Grundlagen des CRM
2.1. Definition des Begriffs CRM
2.2. Gründe für CRM
2.3. Strategische Zielsetzung des CRM
2.4. Entwicklung des CRM im Zeitverlauf
3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
3.1. Das Konstrukt Kundenzufriedenheit
3.1.1 Definition von Kundenzufriedenheit
3.1.2. Theorien zur Entstehung von Kundenzufriedenheit
3.1.3. Theorien zur Auswirkung von Kundenzufriedenheit
3.1.4. Messung von Kundenzufriedenheit
3.2. Das Konstrukt Kundenbindung
3.2.1. Definition von Kundenbindung
3.2.2. Theorien zur Kundenbindung
3.3. Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
4. Aufbau des CRM
4.1. Analytisches CRM
4.2. Operatives CRM
4.2.1. Instrumente des Kundenbindungsmanagements
4.2.2. Personal im Verkauf
4.2.3. Beschwerdemanagement
4.3 Kommunikatives CRM
4.3.1. Einsatz des Call Centers
4.3.2. Einsatz des Internets
4.4. Geschäftsbeziehungsverlauf
5. CRM als strategischer Wettbewerbsvorteil
5.1 Begriff und Bedeutung des strategischen Wettbewerbsvorteils
5.2. Externe strategische Wettbewerbsvorteile
5.3. Interne Wettbewerbsvorteile
5.4. Durch Kundenorientierung zu Wettbewerbsvorteilen
6. Controlling-Ansätze im Rahmen des CRM
7. Integration des CRM in die Unternehmensorganisation
8. Schlussbetrachtung und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwiefern Customer Relationship Management (CRM) als effektives Marketing-Management-Konzept zur langfristigen Kundenbindung und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in einem sich wandelnden, globalisierten Marktumfeld geeignet ist.
- Grundlagen, Definition und Evolution von CRM
- Analyse der Konzepte Kundenzufriedenheit und Kundenbindung
- Die drei Säulen des CRM: Analytisch, Operativ und Kommunikativ
- CRM als strategisches Instrument zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen
- Controlling-Methoden im CRM (u.a. Customer Lifetime Value)
- Organisatorische Integration des CRM in Unternehmen
Auszug aus dem Buch
4.2.3. Beschwerdemanagement
Eine große Bedeutung kommt auch dem Beschwerdemanagement zu. Darunter versteht man die systematische und vor allem kundenorientierte Behandlung von Beschwerden. Es dient der Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit und kann die Kundenbindung nachhaltig steigern. Da negative Mund-zu-Mund-Propaganda eine weitaus stärkere Wirkung als positive hat, erscheint die effektive Behandlung von Beschwerden noch dringender, zumal Internet und unabhängige Verbraucherforen die Verbreitung der Kundenmeinungen noch erleichtern und beschleunigen. Die Nutzung der in einer Beschwerde enthaltenen Informationen kann helfen, betriebliche Schwächen und neue Marktchancen zu identifizieren und interne und externe Fehlerkosten reduzieren. Dabei sind die folgenden Aspekte wichtig. Es muss mehrere Kanäle geben, die der Kunde für die Beschwerde nutzen kann. Antworten und Problemlösungen müssen schnell kommen, wobei für den Kunden keine Kosten entstehen dürfen. Die Mitarbeiter müssen qualifiziert, motiviert und verantwortungsbewusst gegenüber der Lösung der Probleme sein. Schließlich müssen die Beschwerdeinformationen vollständig und aktuell in der Kundendatenbank gespeichert werden.
Beschwerden können als eine Art Frühwarnsystem angesehen werden, denn sie liefern Hinweise auf das Niveau der Unzufriedenheit mit der Qualität des Produktes und des Services, dem Preis, der Konditionengestaltung sowie der Distributionsleistung. Wenn Beschwerden im Rahmen einer Kundenzufriedenheitsuntersuchung erfasst werden, besteht die Möglichkeit, einer negativen Entwicklung der Beziehung rechtzeitig entgegenzuwirken. Eventuell gelingt es sogar, durch eine schnelle kundenindividuelle Problemlösung den Kunden so zu begeistern, dass er zufriedener ist als Kunden, die keinen Grund zu einer Beschwerde hatten.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Legt die Problemstellung dar, die durch Globalisierung und verändertes Verbraucherverhalten motiviert ist, und definiert das Ziel, CRM als Marketing-Management-Konzept zu evaluieren.
2. Grundlagen des CRM: Definiert den Begriff CRM als kundenorientierte Philosophie und beleuchtet die strategischen Gründe sowie die historische Entwicklung hin zu einer systematischen Kundenpflege.
3. Kundenzufriedenheit und Kundenbindung: Analysiert die theoretischen Konstrukte von Kundenzufriedenheit und -bindung, deren Entstehung, Messung und den wechselseitigen Zusammenhang zwischen beiden Faktoren.
4. Aufbau des CRM: Beschreibt die drei Aufgabenfelder analytisches, operatives und kommunikatives CRM sowie die Phasen des Geschäftsbeziehungsverlaufs zur systematischen Kundenbearbeitung.
5. CRM als strategischer Wettbewerbsvorteil: Diskutiert, wie CRM durch externe und interne Vorteile zur Stärkung der Marktposition beiträgt und Kundenorientierung als Wettbewerbsfaktor nutzt.
6. Controlling-Ansätze im Rahmen des CRM: Gibt einen Überblick über Kontrollinstrumente, wobei insbesondere der Customer Lifetime Value für die ökonomische Bewertung langfristiger Beziehungen hervorgehoben wird.
7. Integration des CRM in die Unternehmensorganisation: Erläutert die organisatorischen Hürden und die Notwendigkeit einer prozessorientierten Unternehmenskultur für die erfolgreiche Implementierung von CRM.
8. Schlussbetrachtung und Ausblick: Fasst die Ergebnisse zusammen und bewertet die Eignung von CRM für den Unternehmenserfolg anhand von Daten zur CRM-Nutzung in Deutschland.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Marketing-Management, Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Beziehungsmarketing, Kundenorientierung, Wettbewerbsvorteil, Data Warehouse, operatives CRM, analytisches CRM, Beschwerdemanagement, Customer Lifetime Value, Balanced Scorecard, Unternehmensorganisation
Häufig gestellte Fragen
Was ist das Hauptanliegen der Arbeit?
Die Arbeit untersucht, wie CRM als ganzheitliches Marketing-Management-Konzept dazu beitragen kann, den Kunden als zentralen Erfolgsfaktor in einem wettbewerbsintensiven Markt zu etablieren.
Welche Themenfelder sind zentral?
Im Fokus stehen die theoretischen Grundlagen des CRM, die Analyse der Konstrukte Kundenzufriedenheit und -bindung sowie die praktische Umsetzung in den drei Bereichen analytisches, operatives und kommunikatives CRM.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, zu beantworten, inwiefern CRM als Konzept geeignet ist, um langfristig profitable Kundenbeziehungen aufzubauen und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu sichern.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit folgt einem rekonstruktiven Ansatz, bei dem bestehende Marketing-Management-Ansätze analysiert und durch Literaturrecherche theoretisch unterfüttert sowie auf ihre praktische Anwendbarkeit geprüft werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Basis des CRM, die Definition und Messung von Kundenzufriedenheit und -bindung, die strukturelle Aufteilung des CRM, die Strategien zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und Ansätze für das CRM-Controlling.
Welche Keywords charakterisieren die Arbeit am besten?
Die Arbeit lässt sich am besten mit Begriffen wie CRM, Kundenbindung, strategische Wettbewerbsvorteile, Customer Lifetime Value und prozessorientierte Unternehmensorganisation beschreiben.
Warum spielt das Data Warehouse eine so zentrale Rolle im CRM?
Das Data Warehouse dient als zentrale, einheitliche Datenbasis, die alle Kundeninformationen aggregiert und so erst die fundierte Analyse und personalisierte Ansprache ermöglicht, die für das CRM unerlässlich ist.
Warum wird das Beschwerdemanagement als "Frühwarnsystem" bezeichnet?
Beschwerden liefern direkte Hinweise auf Unzufriedenheit und Schwachstellen in Produkten oder Serviceprozessen, wodurch Unternehmen die Möglichkeit erhalten, negative Entwicklungen in der Kundenbeziehung frühzeitig zu stoppen.
Warum ist der Customer Lifetime Value (CLV) dem klassischen Controlling überlegen?
Der CLV berücksichtigt die Dynamik und langfristige Wertentwicklung einer Kundenbeziehung über mehrere Perioden hinweg, während klassische Methoden oft nur kurzfristige, einperiodige Kennzahlen betrachten.
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- Diplom-Kaufmann, M.A. Marco Alexander Caiza Andresen (Author), 2004, CRM als Marketing-Management-Konzept, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/73335
