Neugliederung der Geschäftsfelder von Unicredito nach der Übernahme der HypoVereinsbank

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundkonzepte von Merger & Acquisition und Reorganisation
2.1. Arten von Merger & Acquisition aus strategischer Sicht
2.2. Theoretische Erklärungsansätze und Motive von Merger & Acquisition
2.3. Synergieeffekte von Merger & Acquisition

3. Organisationsstruktur der Geschäftsfelder vor der Übernahme der HypoVereinsbank Group durch die UniCredit
3.1. Geschäftsfelder der HypoVereinsbank Group
3.2. Geschäftsfelder der UniCredit

4. Neugliederung der Geschäftsfelder nach der Übernahme
4.1. Reorganisation der HypoVereinsbank Group
4.2. Einbindung der HVB Group in den zukünftigen Geschäftsprozess

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Organisationsstruktur UniCredit vor der Fusion.8

Abbildung 2: Künftige Struktur der HVB Group im UniCredit-Konzern...11

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Im Juni 2005 hat die italienische Bank UniCredit unter der Leitung von Alessandro Profumo der HypoVereinsbank Group (HVB/Bank Austria) ein Übernahmeangebot gemacht. Die Italiener bieten den HVB-Aktionären für eine Aktie jeweils fünf Anteile der UniCredit an, im sogenannten „Tender Offer“-Verfahren. Bei diesem Übernahmeangebot mit einem Volumen von 15 Milliarden Euro gibt es eine Mindestannahmequote von 65 %, die am 14. Oktober 2005 erreicht wurde. Vorstände und Aufsichtsräte beider Konzerne sowie die EU-Kommission haben der größten grenzüberschreitenden Bankenfusion in Europa zugestimmt.^[1] Es stellt sich hier nun die Frage, wie die zweitgrößte Bank Deutschlands in solche Schwierigkeiten geraten konnte.

Bereits seit der Fusion der Münchener Hypobank und der Bayerischen Vereinsbank hat die dadurch entstandene HVB Probleme, sich am hart umkämpften Bankenmarkt durchzusetzen. Durch den Kauf der Bank Austria durch die HVB entstand für UniCredit ein direkter Konkurrent im Osteuropäischen Markt. Diese Konkurrenzsituation, massive Einbrüche im Immobiliensektor, Fehlspekulationen im Osten Deutschlands und die schlechte wirtschaftliche Lage, führten zu einer guten Gelegenheit für die UniCredit, der HypoVereinsbank Group ein Übernahmeangebot zu machen. Eine solche Übernahme nennt man auch Fusion, bzw. Verschmelzung oder Merger durch Aufnahme. Eine Fusion durch Aufnahme wird definiert als: „Übernahme des Vermögens der fusionierenden Unternehmen als Ganzes durch eine bereits bestehende Firma“.^[2] Ebenso kann man hier vom Begriff der Akquisition sprechen, die jedwede Form von Beteiligungen eines Unternehmens an einem anderen beinhaltet.^[3] Die Begriffe Merger & Acquisition (M&A) werden in der Literatur sehr häufig gemeinsam genutzt.^[4] In dieser Seminararbeit werden die beiden Begriffe als Synonyme für Fusion bzw. Zusammenschluss verwendet.

Wichtigste Ziele der Fusion zwischen HVB Group und UniCredit sind neben dem Ausbau des Kerngeschäfts in der finanzstarken Region Süddeutschland, Österreich und Italien, die Beherrschung der Märkte Osteuropas.^[5] Profumo muss beweisen, dass er auch in Deutschland durch geeignete Reorganisationsmaßnahmen die HVB Group profitabel führen kann. Die vorliegende Seminararbeit soll einen Überblick über die Geschäftsfelder und die Organisationsstrukturen der beiden Konzerne vor und nach der Übernahme geben. Nach der Darstellung der allgemeinen Konzepte des Bereichs M&A im zweiten Kapitel, werden in Kapitel drei die Organisationsstrukturen der beiden Konzerne abgebildet. Darauf aufbauend folgt im vierten Abschnitt die voraussichtliche Neugliederung der beiden Bankkonzerne und im letzten Teil ein Ausblick auf die Zukunft des neu gebildeten Konzerns.

2. Grundkonzepte von Merger & Acquisition und Reorganisation

In der Literatur finden sich zur Thematik der Fusion verschiedene Ansätze und Theorien, von denen einige für diese Arbeit dargestellt werden. Im Vorfeld einer Fusion muss eine grundsätzliche strategische Entscheidung getroffen werden. Diese Entscheidung bezieht sich auf „Make-or-Buy“, d.h. das akquirierende Unternehmen entscheidet sich entweder für die Entwicklung von neuen Konzepten im eigenen Haus oder für die Fusion mit anderen. Ich beziehe mich in der Seminararbeit nur auf den Fall der Fusion, also „Buy“. Der Prozess eines Zusammenschlusses läuft in verschiedenen Phasen ab, die in Signal-, Planungs-, Transaktions- und Integrationsphase aufgeteilt sind.^[6] Diese Phasen werden hier nicht separat erläutert.

2.1. Arten von Merger & Acquisition aus strategischer Sicht

Nach Ansoff^[7] gibt es verschiedene Fusionsarten, die von der strategischen Sicht der M&A Projekte abhängen.

Beim horizontalen Zusammenschluss schließen sich Unternehmen der gleichen Branche und Wertschöpfungsstufe zusammen. Oft geschieht dies mit Wettbewerbern, die auf dem gleichen sachlich und räumlich relevanten Markt tätig sind. Dadurch reduziert sich die Zahl der Konkurrenten innerhalb eines Marktes und die Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs wird unmittelbar beeinträchtigt.^[8] Aus strategischer Sicht bedeutet eine derartige Fusion eine Erweiterung und Komplettierung der Produktpalette und des Kundenstammes. Schließen sich Unternehmen der gleichen Branche, aber unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen zusammen, so nennt man dies einen vertikalen Zusammenschluss. Er erfolgt meist mit Lieferanten oder Kunden, zur Reduzierung der Anbieterzahl und dadurch zu einer Sicherung von Einkaufsquellen und Absatzmärkten. Ein konglomerater Zusammenschluss bezieht sich auf Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen. Ziel soll eine Diversifikation zur Risikostreuung sein. Das ist eine eher seltene Art des Zusammenschlusses.^[9]

In Fall der Fusion von HVB Group und UniCredit handelt es sich um einen horizontalen Zusammenschluss in Form einer freundlichen Übernahme. Beide Konzerne sind Banken und treten bislang als Konkurrenten auf verschiedenen Märkten auf. Durch diese Fusion sollen Synergien genutzt werden und allgemeine Ziele wie Konsolidierung, Internationalisierung und Diversifikation vorangetrieben werden.^[10]

2.2. Theoretische Erklärungsansätze und Motive von Merger & Acquisition

Vertreter der Effizienztheorie gehen davon aus, dass die Fusion aus rationalen Entscheidungen entsteht und der Realisierung von finanziellen, operativen und führungsbezogenen Synergien dienen soll. Rationale Entscheidungen sind auch Grundlage der nächsten Theorien. Bei der Monopoltheorie steht die Erzielung von Marktmacht an erster Stelle. Aus eher unredlichen Überlegungen, wie z.B. dem „Asset Stripping“ heraus, erklärt sich die Raider-Theorie, bei der Wohlfahrtstransfers zu Lasten der Alt-Aktionäre vorgenommen werden. In der Bewertungstheorie wird der Nutzengewinn von M&A durch einen Vorsprung an Informationen über das Zielunternehmen gegenüber anderen Marktteilnehmern erklärt. Bei allen bisher dargelegten Theorien wird M&A mit einem Nutzengewinn für die Anteilseigner des akquirierenden Unternehmens erklärt. Im Gegensatz dazu dient der Empire-Building Theorieansatz den Managern des akquirierenden Unternehmens. Das Ziel der Manager ist hierbei der Aufbau eines großen Machtzentrums. Die Prozesstheorie erklärt das Aufkommen von M&A als Ergebnis undurchsichtiger Entscheidungsprozesse seitens des Managements. Ein nach zyklischen Auf- und Abschwüngen gerichtetes Auftreten von Fusionen legen die Vertreter der volkswirtschaftlich ausgerichteten Wellentheorie zugrunde. In allen vorgenannten Theorien soll das Zustandekommen von Zusammenschlüssen erklärt werden.

Die Marktbedingungs- Eigentümerkontrolltheorie hingegen will die Richtung und Form von Fusionen anhand von Herrschaftsstrukturen und spezifischen Marktbedingungen erklären. Die Handlungsmuster des Managements sind somit nicht nur von unternehmensinternen sondern auch von –externen Faktoren bestimmt. Eine Erklärung von Innovationseffekten von Fusionen versucht die Wirkungstheorie zu finden. M&A ist hierbei abhängig von der Innovationsneigung der Manager. Es besteht ein Wirkungszusammenhang zwischen der Risikobereitschaft von Managern und der M&A-Strategie. Ein zweiter Ansatz sieht den kausalen Zusammenhang zwischen Innovation, Verschuldungsgrad und Strategie.^[11] In wiefern diese Theorien Erklärungsansätze für die Fusion von HVB Group und UniCredit bieten, wird im Verlauf dieser Arbeit noch näher untersucht.

2.3. Synergieeffekte von Merger & Acquisition

Ein Hauptmotiv für Fusionen zwischen Unternehmen sind Synergieeffekte. Reissner definiert Synergie als ein durch Zusammenschluss entstehendes Unternehmen, das mehr ist als die Summe seiner Teile.^[12] Im Rahmen des Aufkaufs eines Unternehmens haben Synergieerwartungen eine großen Einfluss auf den Kaufpreis. Positive Synergien sollen Werte schaffen bzw. zum Werterhalt beitragen. Positive Synergieeffekte entstehen u.a. durch „economies of scale“ und „economies of scope“, durch repetitives Lernen, Erprobungslernen und Übertragungslernen.^[13] Es können jedoch auch negative Synergieeffekte auftreten, wie z.B. reorganisationsbedingte Umstellungs-, Anpassungs- oder Vereinheitlichungsmaßnahmen, Restrukturierungskosten und Verlust von Kunden an den Wettbewerb. Die Quantifizierung und Identifikation von Synergien wird in der Planungsphase von Fusionen vorgenommen. Sie müssen im Vorfeld genau analysiert werden, um dann in der Phase der Integration realisiert werden zu können.^[14] Hans-Wilhelm Zeidler fast diese für Banken relevanten Synergien unter den Oberbegriffen Kosten-, Umsatz- und Kompetenzsynergien zusammen.^[15]

Auch bei der Fusion zwischen der HVB Group und UniCredit spielen Synergieeffekte eine tragende Rolle. Sämtliche geplanten Umstrukturierungsmaßnahmen der Geschäftsfelder sind auf die Nutzung von positiven Synergien ausgerichtet, was sich im weiteren noch zeigen wird.

3. Organisationsstruktur der Geschäftsfelder vor der Übernahme der HypoVereinsbank Group durch die UniCredit

Sowohl die HVB Group als auch die UniCredit haben in den letzten Jahre einige Umstrukturierungsmaßnahmen durchgeführt, die insbesondere der italienischen Bank zu erheblichen Gewinnsteigerungen und Verbesserung des Ratings verhalfen. In diesem Kapitel sollen die Organisationsstrukturen der beiden Banken betrachtet werden.

Beide Konzerne sind vor der Fusion in Divisionen aufgegliedert. Nach Weuster ergibt sich die Divisionalorganisation durch Anwendung des Objektprinzips bei der Unternehmensgliederung. Das Unternehmen wird unterhalb der Geschäftsleitung nach Objekten, in der Regel nach Produktgruppen, gegliedert. Des Weiteren findet man oft Aufteilungen nach Kundengruppen oder nach Regionen.^[16] Diese Einordnung in strategische Geschäftsfelder als marktanalytische Einheit erfolgt zunächst unabhängig von der bestehenden Organisationsstruktur und betrifft die Außensegmentierung. Strategische Geschäftseinheiten hingegen beziehen sich auf die Innensegmentierung und sind immer an die Geschäftsfelder gebunden.^[17] In der Literatur werden beide Begriffe meistens gleichgesetzt. Macharzina beschreibt strategische Geschäftseinheiten als eine „Kombination von Produkten, die gemeinsam eine Funktion erfüllen und am Markt mit entsprechenden Produkten oder Produktkombinationen von Wettbewerbern in Konkurrenz stehen.“^[18] Die Abgrenzung dieser Einheiten erfolgt über eine klare Definition des unternehmensexternen Marktsegments (Abnehmergruppen, regional abgegrenzter Markt) und dem Merkmal der strategischen Unabhängigkeit von anderen Geschäftseinheiten.^[19]

3.1. Geschäftsfelder der HypoVereinsbank Group

Wie bereits erwähnt, wurden die Geschäftsfelder der HVB nach Zusammenschluss mit der Bank Austria stark umstrukturiert. Ein weiterer Einschnitt in die Geschäftpolitik der Bankengruppe war die Abspaltung des gewerblichen Immobiliengeschäfts in die Hypo Real Estate Group im Jahre 2003. Die Geschäftsleitung wollte sich auf Privat- und Firmenkunden in Europa konzentrieren. Vor allem die Erschließung und Erweiterung von Märkten in Osteuropa wurde durch die Eingliederung der Bank Austria vorangetrieben. Die HVB Group gibt als Kernkompetenz und Hauptgeschäft die Baufinanzierung von Privatkunden an. Zudem verfügt der Konzern über ein breites Filialnetz im Wirtschaftsraum Deutschland, Österreich und Zentral- und Osteuropa. Die Führungs- und Organisationsstruktur der HVB Group steht für eine klare Trennung zwischen strategischer Führung des Konzerns und operativer Verantwortung für die einzelnen Geschäftsfelder. Der Konzernvorstand verantwortet dabei die strategische Entwicklung des Geschäftsfeldportfolios, die Kapital- und Ressourcenallokation und das Geschäftsfeldcontrolling. Die operativen Entscheidungen werden durch den Bereichsvorstand des jeweiligen Geschäftsfelds unter Vorsitz des zuständigen Konzernvorstands getroffen.^[20]

Die HVB Group ist ein Konzern in Form der Divisionalorganisation mit drei Hauptgeschäftsfeldern, mit einer starken Ausrichtung auf Regionen. Im Geschäftsfeld Deutschland wird das deutsche Privatkundengeschäft und das Geschäft mit mittelständischen Firmenkunden zusammengefasst. Die Private-Banking-Aktivitäten sowie die Vermögensverwaltung zählen ebenfalls zu diesem Bereich. Die HVB Group sieht ihre Kernkompetenz im Geschäftsfeld Deutschland in der Unternehmensfinanzierung im Rahmen ihres integrierten Corporate-Finance-Ansatzes. Das zweite Geschäftsfeld umfasst die Regionen Österreich und Zentral- und Osteuropa. In Österreich ist die HVB Group durch die Bank Austria stark vertreten. Die HVB Group betreibt ein großes Bankennetzwerk mit Tochterinstituten in 15 Staaten in Zentral- und Osteuropa mit Schwerpunkt auf dem Markt in Polen. Weitere Märkte sind u.a. in Russland, Litauen und Lettland sowie dem Baltikum. Die HVB ist auch im gesamten Ex-Jugoslawien vertreten Den Kunden wird dort ein umfassendes Angebot gemacht, das vom Privat- und Firmenkundengeschäft über Leasing bis hin zum Investmentbanking reicht. Zur Zeit ist die HVB Group Marktführer in diesen Ländern. Das Geschäftsfeld Corporate & Markets verbindet die gesamte Kapitalmarktexpertise im Konzern mit der starken europäischen Kundenfranchise der HVB Group und setzt so das Konzept der integrierten Kapitalmarktbank effizient um. Das Geschäftsfeld differenziert sich als Spezialist für strukturierte Kapitalmarktlösungen und agiert als leistungsstarker Intermediär zwischen Kunde und Kapitalmarkt. Es agiert als Kompetenzzentrum für die HVB Group im Rahmen eines effizienten Bilanz- und Refinanzierungsmanagements. Eine vierte Division findet sich unter dem Namen Group Corporate Center, das unterstützend als Zentralbereich für den gesamten Konzern arbeitet.^[21]

3.2. Geschäftsfelder der UniCredit

Ende der 90er Jahre entstand aus der einstigen Bank Credito Italiano die Bankengruppe UniCredit. Unter der Leitung von Alessandro Profumo wurde aus der früher staatlichen Mailänder Traditionsbank, der Bologneser Rolo Banca und fünf Sparkassengruppen ein völlig umstrukturierter Konzern. Anstatt zu zentralisieren und einen Einheitskonzern anzustreben, schuf er aus den Aktivitäten der ehemaligen Banken drei neue Spezialbanken. So entstand z.B. der Bereich Massengeschäft (Retail), der nicht mehr sieben Vorstände hat, sondern unter der Leitung eines Verantwortlichen steht.^[22] Die UniCredit expandierte Ende der 90er Jahre als eine der ersten Banken nach Osteuropa, vor allem in Polen mit dem Erwerb der Bank Pecao. Durch die Ausweitung auf die Märkte im Osten, bildete Profumo eine vierte Division im Bereich Osteuropa.

Wie erwähnt, ist die UniCredit vor der Fusion nach der Divisionalorganisation mit Ausrichtung auf einzelne Kundensegmente gegliedert. Der gesamte Konzern ist in Form einer Managementholding aufgebaut.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Organisationsstruktur UniCredit vor der Fusion

Quelle: vgl. UniCredit (2004), S. 14 f.

Die Graphik zeigt, dass es bei der UniCredit fünf Divisionen gibt. Im Bereich Global Banking Services werden das Controlling und der Personalbereich des gesamten Konzerns überwacht. Die Retail Division ist der Bereich für das regional gesteuerte Massengeschäft, vor allem im Bereich Privatkunden und kleinere Firmen. Die Kunden erfahren hier eine Rundumbetreuung ihrer Bankgeschäfte. Die Hauptaufgaben der Corporate and Investment Banking Division liegen im Bereich der Kreditvergabe und Kreditkontrolle, hier werden die Grundsteine für eine stabile Kreditwirtschaft gelegt. In der Private Banking and Asset Management Division werden Geschäftsmodelle angeboten, in denen eine hohe Erfahrung und Kompetenz in der Beratung weitergegeben wird. Grundsätzlich geht es in dieser Gruppe um Vermögensan­sammlung und Vermögensvermehrung mit der Hilfe von professionellen Konzepten und Beratern. Die neu erschlossenen Märkte im Osten von Europa werden unter der New Europe Division zusammengefasst.^[23] Die Konzentration liegt hierbei auf den Ländern Polen, Kroatien, Bulgarien, Tschechien, Türkei, Slowenien und Rumänien.^[24] Innerhalb der speziellen Sparten finden sich die einzelnen Banken des Konzerns wieder. Alle Divisionen werden zusätzlich durch zahlreiche Zentralbereiche unterstützt. Auffällig ist jedoch die starke Unabhängigkeit und Innovationsbereitschaft jeder einzelnen Sparte. Der UniCredit ist es wichtig, Resultate in den Mittelpunkt ihrer Geschäftstätigkeit zu stellen, was ihr in der Vergangenheit auch gut gelungen ist.

[...]

^[1] vgl. Steltzner (2005), S. 1.

^[2] Bea/Dichtl/Schweitzer (1992), S. 413.

^[3] vgl. Macharzina (2003), S. 636.

^[4] vgl. Strohmer (2001), S. 17.

^[5] vgl. Schallenberg (205), S. 1.

^[6] vgl. Strohmer (2001), S. 32 ff.

^[7] vgl. Ansoff (1993), S.11.

^[8] vgl. Bubik (2005), S. 10.

^[9] vgl. Strohmer (2001), S.19 f.

^[10] vgl. Zeidler (2004), S. 55 f.

^[11] vgl. Macharzina (2003), S. 640 ff.

^[12] vgl. Reissner (1992), S. 106.

^[13] vgl. Klook/Sabel (1993), S. 213-220.

^[14] vgl. Strohmer (2001), S.27-30.

^[15] vgl. Zeidler (2004), S. 56 f.

^[16] vgl. Weuster (2004), S. 148.

^[17] vgl. Küspert (1991), S. 51 f.

^[18] Macharzina (2003), S. 306.

^[19] vgl. Macharzina (2003), S. 306.

^[20] vgl. HVB Group (2005), Orgastruktur.

^[21] vgl. HVB Group (2005), Geschäftsfelder.

^[22] vgl. FAZ.Net (2005), 10.06.2005.

^[23] vgl. UniCredit (2004), S. 14 f.

^[24] vgl. UniCredit (2004), S. 17.