Weiterbildung als Investition in das Humanvermögen-Dargestellt am Beispiel der Malerwerkstätten Heinrich Schmid GmbH & Co. KG Ludwigsburg


Diplomarbeit, 2000

73 Seiten, Note: 2,4


Leseprobe

1. Einleitung

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, die betriebliche Weiterbildung als entscheidende Investition in das Humanvermögen eines Unternehmens zu würdigen.

Dazu soll zunächst der Begriff Humanvermögen definiert und in diesem Zusammenhang die besondere Bedeutung des „Produktionsfaktors Mensch“ hervorgehoben werden. Da der Betriebserfolg eines Unternehmens von den Kenntnissen und Fähigkeiten seiner Mitarbeiter abhängt, reicht es heute nicht mehr aus, nur auf bereits vorhandene Qualifikationen zurückzugreifen. Betriebliche Weiterbildung, als Ansatz der Personalentwicklung, ist für ein Unternehmen, das sich am Markt behaupten will, unumgänglich. Nur durch eine antizipative, d.h. die zukünftigen Anforderungen vorwegnehmende Aus- und Weiterbildung, kann an die Mitarbeiter das Wissen und Können weitergegeben werden, welches sie befähigt, alle zukünftig auftretenden Problemfelder zu bewältigen. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll daher untersucht werden, inwieweit dieser Erkenntnis in den Unternehmen und speziell in Handwerksbetrieben bereits Rechnung getragen wird.

Ob betriebliche Weiterbildung die erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen vermitteln kann, ist hauptsächlich von Art, Inhalt und Umsetzung des Bildungsprojektes abhängig. In den folgenden Ausführungen wird ein systematischer Weiterbildungsprozess am Beispiel eines Mitarbeiters[1] der Malerwerkstätten Heinrich Schmid GmbH & Co. Ludwigsburg dargestellt. Die Basis bildet eine ausführliche Analyse des Bildungsbedarfs. Aus dem ermittelten Bedarf werden konkrete Lernziele abgeleitet, an denen sich die Festlegung der Bildungsmaßnahmen orientiert. Nach Abschluss der Weiterbildung wird anhand verschiedener Kontrollverfahren überprüft, inwieweit die Vermittlung der angestrebten Qualifikationen gelungen ist. Im Rahmen der Evaluierung soll abschließend anhand verschiedener Methoden versucht werden, den materiellen und immateriellen Nutzen einer Investition in das Humanvermögen nachzuweisen.

2. Der Begriff Humanvermögen

In den letzten Jahren gewann der „Produktionsfaktor Mensch“ für die Unternehmen zusehends an Bedeutung. Der Mitarbeiter wurde vom lästigen Kostenfaktor zu einer wichtigen, wenn nicht sogar zur wichtigsten Ressource innerhalb der Unternehmen. In diesem Zusammenhang fällt vermehrt der Begriff des „Humanvermögens“, der im folgenden Abschnitt näher erläutert wird.

2.1 Definition Humanvermögen

Humanvermögen wird in der Literatur oft synonym mit den Begriffen Humankapital (Human Capital), Human Resources, Human Assets oder Personalvermögen verwendet.

Die Ursprünge der Theorien über das Humanvermögen liegen in der Volkswirtschaftslehre. Bereits im 17. bis 19. Jahrhundert stellte sich in der Politischen Ökonomie die Frage nach dem ökonomischen Wert der Steigerung des Leistungspotentials der Individuen. Der Wert des Humankapitals wurde dabei oft mit dem Wert des Menschen gleichgesetzt. Den Hintergrund bildete der Versuch, den Wohlstand eines Volkes zu berechnen, der nach klassischer Auffassung in der Arbeit und damit im Arbeitspotential der Bevölkerung begründet ist.[2]

Unter Humanvermögen wird heute „...das von Menschen durch Bildungsmaßnahmen und Berufserfahrung erworbene und erweiterte Potential an wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit“[3] verstanden. Es repräsentiert das Wissen und Können, welches in der Bevölkerung und speziell im Mitarbeiterstamm eines Unternehmens vorhanden ist und bildet somit die Summe des sogenannten immateriellen Vermögens, das einem Unternehmen Dank seiner Mitarbeiter zur Verfügung steht. Humankapital ist personengebunden und damit keine konstante Größe, sein Wert variiert zeitlich.[4]

Als Pendant zum materiellen Vermögen, das sich aus der Bilanz ergibt, erscheint das Humankapital allenfalls in Form von eingetragenen Patenten in den Jahresabschlüssen. Der Firmenwert bemisst sich aber auch aus nicht bilanzierbaren Werten, wie z.B. am guten Ruf bzw. Image des Betriebes, an der Qualifikation der Mitarbeiter, den Kundenbeziehungen, an Markennamen usw.. Daher werden Unternehmen an der Börse oft höher bewertet oder zu einem weit höheren Preis verkauft, als es sich aus der Bilanz ergibt. Das Humanvermögen bestimmt somit den derivaten Wert eines Betriebes.[5]

2.2 Bedeutung des Humanvermögens für das Unternehmen

Veränderte, stetig anspruchsvoller und wissensintensiver werdende Technologien, lassen den Produktionsfaktor Mensch für die Wirtschaft immer mehr an Bedeutung gewinnen. Der Personalbedarf an breit und gut qualifizierten Arbeitskräften ist hoch und wird auch in Zukunft weiter steigen. Gut ausgebildetes, hochqualifiziertes Personal ist heute ein entscheidender Faktor für Standortentscheidungen.

Besonders im Handwerk überwiegt, durch seinen hohen Anteil an Fachkräften, das personelle Element. Hier hängt es letztendlich von der Qualifikation der Mitarbeiter ab, sich schnell an veränderte Marktlagen und technische Entwicklungen anpassen zu können.

Der Ruf eines Unternehmens ist vielfach auf das Können seiner Mitarbeiter zurückzuführen. Der Firmenwert bemisst sich nicht nur am Sachvermögen, sondern ebenso am vorhandenen Humankapital.

Es ist empirisch nicht eindeutig belegbar, aber vieles spricht dafür, dass ein hohes Potential an Humanvermögen zu einer gesteigerten Produktivität im Unternehmen führt. Die Literatur unterscheidet dabei in sogenanntes spezifisches und generelles (allgemeines) Humankapital.

Allgemeines Humankapital ist im Unternehmen universell einsetzbar und nicht an ein bestimmtes Tätigkeitsfeld gebunden. Investitionen in das allgemeine Humanvermögen erhöhen die Grenzproduktivität des Arbeitnehmers. Allerdings besteht die Gefahr, dass dieser als Träger des Humankapitals dem Arbeitgeber durch einen Wechsel in ein anderes Unternehmen, den Ertrag der Investition entzieht. Um dies zu verhindern werden den Mitarbeitern höhere Löhne und Gehälter gezahlt oder finanzielle und materielle Anreize geboten, um sie im Unternehmen zu halten. Für die Betriebe ist es daher wenig attraktiv, in allgemeines Humanvermögen zu investieren. Der Arbeitnehmer muss in diesem Falle meist selbst für die Kosten seiner Ausbildung aufkommen.[6]

Von spezifischem Humankapital oder spezifischer Bildung wird gesprochen, wenn das Humankapital im eigenen Unternehmen am produktivsten einsetzbar ist. Als Beispiel kann der Umgang mit Maschinen angeführt werden, die es nur in diesem Betrieb gibt. Der Arbeitgeber trägt hier meist die Kosten der Ausbildung, allerdings wird die Vergütung während des Ausbildungszeitraumes oft gering gehalten, um spätere Forderungen des Arbeitnehmers nach erhöhter Entgeltzahlung auszugleichen.[7]

Mit einer Steigerung des Humankapitals und der damit steigenden Arbeitsproduktivität sind auch höhere Entgeltzahlungen der Betriebe verbunden. Oechsler gibt zu bedenken, dass auch firmeninterne Entlohnungssysteme, die sich z.B. an der Länge der Betriebszugehörigkeit orientieren, höhere Lohn- bzw. Gehaltszahlungen bewirken.[8] So verfügt ein langjähriger gewerblicher Mitarbeiter im Handwerk sicher über ein hohes Maß an spezifischem Wissen und Können, aber aufgrund seiner nachlassenden physischen Leistungsfähigkeit sinkt seine Arbeitsproduktivität.

Des Weiteren lassen sich in der Realität allgemeine und spezifische Bildung nur schwer voneinander abgrenzen. Außerdem verhindert eine spezifische Ausbildung nicht die Fluktuation des Arbeitnehmers. Der Mitarbeiter kann sein Spezialwissen im anderen Betrieb vielleicht nicht einsetzen, aber dem Ausbildungsunternehmen geht der Nutzen der Investition ebenso verloren. Viele Unternehmen sichern sich daher den Ertrag der Ausbildungsinvestitionen durch Verträge, die den Arbeitnehmer nach der vom Arbeitgeber finanzierten Ausbildung an den Betrieb binden.

Trotz fehlender empirischer Beweise und zahlreicher Kritikpunkte lässt sich zusammenfassend sagen, dass die Human–Ressourcen in Zukunft wohl immer mehr zum Indikator für wirtschaftliche Konkurrenzfähigkeit eines Betriebes werden. Durch die technologischen und arbeitsorganisatorischen Veränderungen in der Wirtschaft steigt der Bedarf an qualifiziertem Personal. Der Mitarbeiter als Träger des Humanvermögens gewinnt damit für die Unternehmen zusehends an Bedeutung. „Today it is frequently argued that with the increasing importance of the role of know-how, the workforce has become the most important single input in the production process.“[9]

3. Ziele und Aufgaben betrieblicher Weiterbildung

Im Zusammenhang mit der Forderung nach Höherqualifikation der Arbeitskräfte, spielt die betriebliche Weiterbildung eine zunehmend wichtiger werdende Rolle bei der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.

3.1 Theoretische Einordnung der Weiterbildung in die Personalwirtschaft

Personalwirtschaft, in der Literatur oft auch als Personalwesen, Personalmanagement oder Human Resource Management bezeichnet, beschäftigt sich mit den personellen Fragen im Betrieb. Zur betrieblichen Personalwirtschaft gehören folgende Bereiche:

– Personalbedarfsermittlung
– Personalbeschaffung
– Personaleinsatz
- Personalerhaltung und –leistungsstimulation
- Personalfreistellung
- Personalinformationswirtschaft
- Personalentwicklung.[10]

Die Elemente der Personalwirtschaft stehen dabei in ständigen Interaktionsbeziehungen und beeinflussen sich gegenseitig (Anlage 1).

Im Hinblick auf die betriebliche Weiterbildung kommt der Personalentwicklung besondere Bedeutung zu. Mentzel definiert Personalentwicklung „...als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln“.[11]

Notwendig wird Personalentwicklung immer dann, wenn die an Mitarbeiter gestellten Anforderungen nicht mit deren Kenntnissen und Fähigkeiten übereinstimmen und diese Diskrepanz nicht durch Personalbeschaffung bzw. Personalfreisetzung ausgeglichen werden kann.

Zu den Maßnahmen der Personalentwicklung gehören berufliche Erstausbildung, Fortbildung, Weiterbildung sowie generelle Mitarbeiterförderung.

Die Berufsausbildung als Teil der betrieblichen Bildung ist im Berufsbildungsgesetz geregelt und soll hier nicht näher erläutert werden. Fortbildung beinhaltet eine Weiterführung der fachlich-beruflichen Ausbildung, nachdem bereits im erlernten Beruf gearbeitet wurde. Die über die Fortbildung hinausgehende erweiterte Bildung zur Vertiefung der Kenntnisse, wird als Weiterbildung bezeichnet.

Weiterbildung gliedert sich zunächst in Anpassungs- und Aufstiegsweiterbildung, wobei Anpassungsweiterbildung die Qualifizierung der Mitarbeiter an veränderte Anforderungen am Arbeitsplatz zum Ziel hat. Aufstiegsweiterbildung dagegen soll die Mitarbeiter auf höherwertige Tätigkeiten vorbereiten und damit deren beruflichen Aufstieg ermöglichen. Im Fall einer Anpassungsfortbildung erhöht sich die horizontale Mobilität des Arbeitnehmers, die Aufstiegsweiterbildung verstärkt seine vertikale Mobilität. In der betrieblichen Praxis sind oft beide Weiterbildungsarten miteinander verbunden, so dass deren Inhalte schwer gegeneinander abgrenzbar sind und einander bedingen können.

Ein weiterer Bestandteil der betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen ist die berufliche Umschulung. Sie gewinnt in den letzten Jahren zusehends an Gewicht, da der technische Wandel dazu geführt hat, dass der Arbeitnehmer ständig flexibel auf neue Anforderungen am Arbeitsmarkt reagieren muss und dadurch selten über das gesamte Arbeitsleben in seinem erlernten Beruf tätig ist.

Praktika, Volontariate und Trainee-Programme bieten Hochschulabsolventen die Möglichkeit, theoretisches Wissen in die betriebliche Praxis umzusetzen, indem sie verschiedene Bereiche im Betrieb durchlaufen und dadurch eigene Stärken und Neigungen besser kennen lernen.

Anlernung dient einer eher kurzfristigen Einarbeitung eines Mitarbeiters in eine bisher nicht ausgeübte Tätigkeit[12] (Anlage 2).

3.2 Aufgaben und Stellenwert betrieblicher Weiterbildung

Unter betrieblicher Weiterbildung sollen alle Lernprozesse verstanden werden, die ein Unternehmen mit dem Ziel initiiert, Mitarbeiter für neue Aufgaben zu qualifizieren, an veränderte Anforderungen anzupassen oder deren Fähigkeiten zu entwickeln. Sie soll Human-Ressourcen dahingehend fördern, dass Mitarbeiter „...Methoden-, Sozial- und Selbstkompetenz entwickeln, die sie zur Selbstregulation, Selbstqualifikation und Selbstbestimmung befähigen“.[13]

3.2.1 Aufgaben betrieblicher Weiterbildung

Angesichts verschlankter Unternehmen kommt der Weiterbildung primär die Aufgabe zu, die Produktivität des Faktors Arbeit nachhaltig zu erhöhen. Der dauerhafte Erfolg einer Unternehmung wird in Beziehung zu den Investitionen in die Kenntnisse und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter gesetzt. Dies belegen steigende Teilnehmerzahlen, erhöhte Teilnehmerstunden und finanzielle Aufwendungen in Höhe von 34,3 Mrd. DM im Jahre 1998, gegenüber 33,9 Mrd. DM im Jahre 1995. Ursache, des in Zahlen ausgedrückt nur geringfügigen Anstiegs, ist das unterschiedliche Ausgangsniveau der Erwerbstätigenquote. Gemessen am Niveau der Erwerbstätigkeit im Jahre 1995, beliefen sich die Aufwendungen für Weiterbildung im Bereich der gewerblichen Wirtschaft 1998 auf rund 36 Mrd. DM. Der Anstieg der Weiterbildungsaufwendungen liegt nominell bei etwa einer halben Milliarde DM.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Hochrechnung der Weiterbildungskosten (Angaben in Mrd. DM)[15]

Des Weiteren dient Weiterbildung aus Sicht der Betriebe dazu, eine innovationsfördernde Unternehmenskultur zu verankern und die betriebsinternen Kommunikationsprozesse zu unterstützen.[16] Weiterbildung soll helfen, den Mitarbeiter auf die Unternehmensziele auszurichten. Er fühlt sich damit stärker in das Unternehmen involviert,

was sich in einer erhöhten Identifikation mit den Unternehmensleitbildern ausdrückt. Nur auf diese Weise gelingt es den Betrieben eine dauerhaft erfolgreiche „corporate identity“ zu schaffen.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung bildet die Weiterbildung die Grundlage zur Implementierung neuer Strategien, Innovations- und Veränderungsprozesse. Sie soll helfen Ängste vor Neuerungen abzubauen, indem sie Wissensdefizite in benötigten Kenntnissen und Fähigkeiten beseitigt und die Mitarbeiter an die veränderten Tätigkeiten heranführt.

Nicht immer bietet der externe Arbeitsmarkt ein ausreichendes Angebot an qualifizierten Fachkräften. Um den Bedarf an geeignetem Personal zu decken, sind die Betriebe in zunehmendem Maße gezwungen, durch Fortbildungsmaßnahmen den internen Arbeitsmarkt auszuschöpfen. Können Nachwuchskräfte aus den eigenen Reihen gewonnen werden, verschafft dies dem Unternehmen mehr Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt und minimiert die Gefahr von Fehlbesetzungen.[17]

3.2.2 Stellenwert betrieblicher Weiterbildung

Herrscht über die Aufgaben betrieblicher Weiterbildung weitgehend Einigkeit, so zeigen die Ergebnisse einer im Jahre 1994 durchgeführten Befragung von Erwerbstätigen und betrieblichen Experten in Deutschland, dass über den tatsächlichen Stellenwert der Weiterbildung geteilte Auffassungen existieren. Während Großunternehmen die Weiterbildung als „...unverzichtbaren Erfolgsfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes...“[18] bezeichnen, räumen ihr kleinere und mittlere Unternehmen „...nur einen nachrangigen Status innerhalb der Faktoren, die den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens bestimmen“[19] ein.

Der Nutzen der Weiterbildung ist dabei generell unstrittig, allerdings hat in kleinen und mittelständischen Unternehmen die aktuelle Auftragsabwicklung Vorrang. Fortbildungsmaßnahmen führen für sie zwangsläufig zu schwer überbrückbaren Arbeitskräfteausfällen.

In vielen Großbetrieben sind gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen bereits Bestandteil der Unternehmensstrategie und werden als wichtige Investition in die Zukunft verstanden. Für Klein- und Mittelbetriebe dient Weiterbildung eher als kurzfristige Maßnahme zur Reaktion auf technologische Veränderungen und damit zur Behebung von Qualifikationsdefiziten. Haben für große Firmen die formalen, organisierten Formen der Weiterbildung einen hohen Stellenwert, präferieren kleinere und mittlere Unternehmen eine informelle Kenntnisvermittlung, z.B. durch Kollegen.[20]

Aus Sicht der Erwerbstätigen ist das Selbstlernen am Arbeitsplatz die wichtigste Form des Kenntniserwerbs. Des Weiteren zeigte die 1994 durchgeführte Umfrage, dass die Erwerbstätigen der beruflichen Bildung einen wichtigeren Status als der Weiterbildung einräumen. Allerdings muss auch hier wieder nach Großbetrieben und Klein- und Mittelbetrieben differenziert werden. Für Beschäftigte in Kleinbetrieben hat das Selbstlernen am Arbeitsplatz die höchste Priorität. Hier zeigt sich die Richtigkeit der Annahme, dass informelle Formen der Weiterbildung große Bedeutung haben. Das Großbetriebe dem formalen, organisierten Lernen einen höheren Stellenwert beimessen, wird darin deutlich, dass ca. doppelt so viele Beschäftigte in Großbetrieben die betriebliche Weiterbildung für wichtig erachteten, als es in Kleinbetrieben der Fall war.[21]

Die Weiterbildungserhebung für das Jahr 1998, durchgeführt vom Institut für deutsche Wirtschaft in Köln, bestätigt diesen Trend. Auch im Jahre 1998 rangierten das Lernen in der Arbeitssituation und selbstgesteuertes Lernen an vorderster Stelle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.2: Spektrum betrieblicher Weiterbildung[22]

Für die Unternehmen spielt dabei eine flexible und praxisorientierte Weiterbildung eine entscheidende Rolle. Mit Abstand am häufigsten qualifizieren die Betriebe ihr Personal mittels Unterweisungen durch Vorgesetzte oder Kollegen.[23]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.3: Die zehn wichtigsten Weiterbildungsmaßnahmen[24]

Weiterbildung nimmt einen zunehmend höher werdenden Stellenwert im Betriebsgeschehen ein. Dennoch gelten gerade in Klein- und Mittelbetrieben Fortbildungsmaßnahmen noch als Luxus, da es für diese auf Grund der Personalstruktur schwer ist, Mitarbeiter für den Zeitraum einer Schulung freizustellen. Niedrige Umsätze verhindern oft bereits von vornherein die Festlegung eines Weiterbildungsbudgets.

Ein weiterer bremsender Faktor für Weiterbildungsaktivitäten kleinerer Unternehmen, liegt in der Angst der Betriebe begründet, dass sich bietende Aufstiegsmöglichkeiten zur Abwanderung der geschulten Mitarbeiter führen. Das Risiko, dass Mitarbeiter gerade wegen fehlender Weiterbildungsmöglichkeiten den Arbeitgeber wechseln, wird dabei oft negiert.[25]

Aber auch kleine und mittelständische Betriebe werden auf Dauer, wollen sie am Markt bestehen, gezielt Investitionen in betriebliche Weiterbildungsmaßnahmen tätigen müssen. Der Trend geht heute verstärkt zum „dualen Arbeitsmarkt“. Betriebe verfügen über immer kleiner werdende qualifizierte Stammbelegschaften, die in relativ stabilen Beschäftigungsverhältnissen stehen und über sogenannte Randbelegschaften mit instabilen Anstellungen. Diese Randbelegschaften bilden einen Beschäftigungspuffer, den Garant für einen flexiblen Personaleinsatz.[26]

Für die Unternehmen stellt Weiterbildung eine wichtige Investition in das Humankapital dar. Nur eine gut ausgebildete Stammbelegschaft eröffnet die Chance auf eine konkurrenzfähige Unternehmensentwicklung.

Für den Erwerbstätigen ist Weiterbildung heute die entscheidende Voraussetzung zur Sicherung des Arbeitsplatzes bzw. zur Verbesserung der beruflichen Situation.

3.3 Operationalisierung der Ziele betrieblicher Weiterbildung

Im Zusammenhang mit Weiterbildungsmaßnahmen stehen sich organisationsbezogene und individuelle Mitarbeiterziele gegenüber (Anlage 3). Eine erfolgreiche Personalentwicklung durch Mitarbeiterweiterbildung kann daher nur im Konsens beider Zielkategorien erfolgen. Wie sich diese Ziele im einzelnen gestalten und wie durch Zielvereinbarungen ein Ausgleich zwischen den unterschiedlichen Interessengruppen herbeigeführt werden kann, ist Inhalt der folgenden Abschnitte.

3.3.1 Unternehmensbezogene Ziele versus individuelle Mitarbeiterziele

Unternehmen und ihre Mitarbeiter verfolgen mit betrieblicher Weiterbildung sowohl gemeinsame als auch gegenläufige Ziele. Aus Unternehmenssicht sollen Weiterbildungsaktivitäten die Qualifikationen der Mitarbeiter erhalten oder erweitern bzw. an neue Arbeitsplatzgegebenheiten anpassen. Dadurch kann die Leistungsfähigkeit gesteigert werden. Die Beschäftigten sehen in der Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen eine Möglichkeit, ihre Qualifikationen auf die Ansprüche des Arbeitsplatzes auszurichten und damit eine Voraussetzung des beruflichen Aufstieges.

Indirekt beeinflussen Personalentwicklungsmaßnahmen die Einstellung und Motivation der Arbeitnehmer positiv. Sie sehen ihren Wunsch nach Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz erfüllt, da ihnen eine höhere Qualifikation zur Übernahme anspruchsvollerer Aufgaben verhilft. Ein geschulter Mitarbeiter gewinnt mehr Einblick in betriebliche Zusammenhänge und entwickelt größeres Verständnis für unternehmensspezifische Probleme. Organisatorischen Änderungen im Betriebsgeschehen steht er aufgeschlossener gegenüber und entwickelt darüber hinaus selbst die Bereitschaft, Neuerungen herbeizuführen. Hier harmonieren organisationsbezogene und individuelle Mitarbeiterziele. Eine erhöhte Produktivität im Unternehmen war erklärtes Hauptziel der Weiterbildungsaktivitäten. Sie wird durch die erhöhte Qualifikation der Beschäftigten und einen Anstieg der Mitarbeiterzufriedenheit realisiert.[27]

Konfliktär wirken sich die Zielsetzungen im Bereich der Erhöhung der Mobilität am Arbeitsmarkt aus. Durch Weiterbildungsangebote wollen sich die Unternehmen zukünftige Führungskräfte und Spezialisten aus dem eigenen Arbeitskräftepotential heranziehen, um unabhängiger vom externen Arbeitsmarkt zu sein. Der Arbeitnehmer verspricht sich durch eine Erhöhung seiner Qualifikationen ebenfalls eine größere Mobilität am Arbeitsmarkt. Für das Unternehmen besteht damit die Gefahr der Abwanderung des geschulten Personals.

Um den Erfolg einer Weiterbildungsmaßnahme überprüfbar gestalten zu können, ist es im Vorfeld notwendig, Ziele, die durch die Weiterbildung erreicht werden sollen, zu operationalisieren. In vielen großen und auch zunehmend in mittelständischen Unternehmen werden daher Zielvereinbarungsgespräche geführt. In diesen Gesprächen, die zwischen dem Mitarbeiter und seinem Vorgesetzten stattfinden, werden die Ziele vereinbart, die der Mitarbeiter innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erreichen will oder soll. Dabei erfolgt auch die Festlegung, ob und wenn ja, welche Weiterbildungsmaßnahmen zum Tragen kommen. Nach Ablauf dieses Zeitraumes wird die Zielerreichung überprüft, die Ursachen für eventuell vorhandene Defizite analysiert und Wege zu deren Beseitigung diskutiert. Zielgespräche bilden somit eine wichtige Grundlage zur Mitarbeiterbeurteilung und zur Erfolgskontrolle von Weiterbildungsmaßnahmen.

Wie alle Zielvereinbarungen sollten auch die Weiterbildungsziele Unternehmens- und Individualziele gleichermaßen beinhalten.[28] Dies erleichtert es, bei der Festlegung der Zielvereinbarungen, die unterschiedlichen Interessen von Betrieben und Arbeitnehmern in Einklang zu bringen. Im Konfliktfall werden aber wahrscheinlich die Ziele

der Organisation dominieren[29], da die Sicherheit des Arbeitsplatzes vom Arbeitgeber abhängt.

3.3.2 Zielvereinbarungen für gewerbliche Mitarbeiter und Führungskräfte

Zielvereinbarungen sind häufig im Führungsmodell des Management by Objectives anzutreffen. Die Festlegung der Ziele erfolgt meist für eine bestimmte Periode (in der Regel ein Geschäftsjahr) kooperativ zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Dabei sollten die Ziele grundsätzlich so formuliert sein, dass sie für den Mitarbeiter auch erreichbar bleiben und dadurch zu dessen Motivation beitragen.[30] Des Weiteren müssen die Ziele so gesetzt werden, dass sie quantifizierbar sind und bewertet werden können. Die Quantifizierbarkeit erweist sich gerade bei qualitativen Zielen, wie z.B. der Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, als schwierig. So ist der Grad der Mitarbeiterzufriedenheit bzw. die Beschaffenheit des Arbeitsklimas allenfalls in der Anzahl der Fluktuationen oder der Höhe des Krankenstandes zahlenmäßig erfassbar.

Die Ziele, die ein Unternehmen mit der Weiterbildung seiner Mitarbeiter verfolgt, orientieren sich zumeist an dessen Unternehmenstrategie bzw. Unternehmenskultur (Anlage 4) Folglich muss das Weiterbildungsziel der Unternehmung erst auf die Abteilungen und deren Mitarbeiter heruntergebrochen werden. Besonders im Handwerk ist dabei eine Unterscheidung in gewerbliche Mitarbeiter und Mitarbeiter in Führungspositionen vorzunehmen.

Gewerbliche Mitarbeiter werden meist an ihrer Produktivität gemessen. Zielvereinbarungen mit gewerblichen Mitarbeitern orientieren sich daher z.B. an der Stundenanzahl pro Jahr, die erbracht werden muss, um eine bestimmte Produktivität zu gewährleisten.

Im konkreten Fall der Malerwerkstätten Heinrich Schmid GmbH & Co. Ludwigsburg wird den gewerblichen Mitarbeitern sowohl Anpassungsfortbildung als auch Aufstiegsweiterbildung ermöglicht. Anpassungsfortbildung dient in erster Linie dazu, neue Arbeitstechniken zu vermitteln oder den Umgang mit bestimmten Maschinen und Geräten zu erlernen. So gestaltet sich die Baustellentätigkeit rationaler und dadurch auch produktiver. Ziel der Aufstiegsweiterbildung ist es vorrangig, Nachwuchsführungskräfte aus den eigenen Reihen zu gewinnen. Mitarbeiter, denen durch Weiterbildungsmaßnahmen die Möglichkeit des beruflichen Aufstieges geboten wurde, verdienen mehr, sind zufriedener, arbeiten engagierter und verhelfen so dem Unternehmen gegenüber dem Kunden zu einem besseren Image.

Anpassungsfortbildung findet auf der Führungsebene in geringerem Maße statt, als Aufstiegsweiterbildung.

Weiterbildungsmaßnahmen für Führungskräfte dienen aus Sicht des Unternehmens zunächst dazu, den Umsatz bzw. Gewinn zu steigern. Ein persönliches Ziel für einen Mitarbeiter in einer Führungsposition ist z.B. die von ihm angestrebte Karrierestufe.

Das Unternehmen Heinrich Schmid erhofft sich durch die Weiterbildung seiner Führungskräfte unter anderem die Reduzierung des Forderungsbestandes, sowie die Senkung der Kapitalbindungsdauer und des Gemeinkostensatzes. Des Weiteren steht die Gewinnung von Neukunden und die Pflege der Altkunden im Vordergrund. Eine Führungskraft im Hause Heinrich Schmid wird an der Anzahl der betreuten Mitarbeiter gemessen. Kriterium zur Bewertung des Erfolges einer Weiterbildungsmaßnahme ist hierbei die Entwicklung von Vorarbeitern, Arbeitsgruppenleitern bzw. Nachwuchsführungskräften.

4. Gestaltung betrieblicher Weiterbildung am Beispiel einer Nach- wuchsführungskraft

Dieses Kapitel beschreibt die systematische Gestaltung eines Weiterbildungsprozesses (Anlage 5). Beginnend mit der Erhebung des Bildungsbedarfes, werden danach Lernziele formuliert, auf die sich die Planung der Bildungsmaßnahmen stützt. Umsetzung bzw. Durchführung der Weiterbildung sind ebenfalls Gegenstand dieses Kapitels. Die abschließende Erfolgskontrolle wird im Kapitel 5 aufgrund ihrer besonderen Bedeutung gesondert berücksichtigt.

4.1 Analyse des Bildungsbedarfs

Auslöser für Personalentwicklungsmaßnahmen in einem Unternehmen ist häufig der Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern. Als Bedarf wird im Allgemeinen die Differenz zwischen Ist und Soll bezeichnet. Im Fall der Personalentwicklung besteht somit ein Defizit an Mitarbeiterqualifikationen gegenüber den Qualifikationsanforderungen im Betrieb.[31]

4.1.1 Bedarfsermittlung im Handwerk

Bei der Mehrzahl der Handwerksbetriebe handelt es sich um kleinere bzw. mittelständische Unternehmen, denen oft eine langfristige, vorausschauende und strategische Bildungsplanung fehlt. Qualifikationsdefizite der Mitarbeiter werden oft erst im konkreten Bedarfsfall erkannt und behoben. Im Handwerk herrschen hinsichtlich der Bildungsbedarfsermittlung vorrangig reaktive Verhaltensmuster vor, die dazu führen, direkt auf technische oder organisatorische Entwicklungen zu reagieren, anstatt den Weiterbildungsbedarf gezielt zu erheben.[32] Größere Handwerksunternehmen, welche die Bedeutung der Weiterbildung ihrer Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor bereits erkannt haben, planen ihren Bildungsbedarf strategisch.

Die Bedarfsermittlung geschieht immer unternehmensspezifisch und setzt, für ein aussagekräftiges Ergebnis, eine ausführliche Informationsbeschaffung voraus. Eine analytische Bestimmung des Bildungsbedarfs ist dabei grundsätzlich auf zwei Wegen möglich. Zum einen kann sie gestützt auf Erfahrungswerte erfolgen, zum anderen in differenzierterer Form anhand von Mitarbeiterbefragungen, Auswertung externer und interner Daten, Potentialbeurteilung der Mitarbeiter usw..

Detaillierte Bildungsbedarfsanalysen sind im Handwerk nur selten anzutreffen. Das ist ein Indiz dafür, dass Weiterbildung in diesem Wirtschaftssektor immer noch sehr angebotsorientiert erfolgt. So werden Schulungen meist dann durchgeführt, wenn ein Lieferant im Rahmen einer Werbemaßnahme ein neues Produkt vorstellt und die dazugehörende Unterweisung anbietet.

[...]


[1] Zur Vermeidung von sprachlich unschönen Doppelbezeichnungen, wie Mitarbeiter/in u.a., wird in dieser Arbeit auf die Nennung der weiblichen Form verzichtet.

[2] Vgl. Gabler–Wirtschaftslexikon (1997), Stichwort: Bildungsökonomie

[3] Oechsler, W.A. (1997), S.426

[4] Vgl. Clar/Doré/Mohr (1997), S.VI

[5] Vgl. Wöhe, G. (1996), S.1124

[6] Vgl. Lindner, A. (1996), S.7; vgl. dazu auch Oechsler, W. A. (1997), S. 428

[7] Vgl. Oechsler, W. A. (1997), S.428

[8] Vgl. ebenda, S.428

[9] Asplund, R. (1994), S.1

[10] Vgl. beispielhaft Hentze, J. (1994), S.30

[11] Mentzel, W. (1992), S.15, im Original fett gedruckt

[12] Vgl. dazu beispielhaft Hentze, J. (1994), S. 337ff

[13] Schäffner, L. (1991), S.18

[14] Vgl. Weiß, R. (1999), S.8f

[15] Enthalten in: Institut der deutschen Wirtschaft (1999), S.9

[16] Vgl. Kuwan, H./Waschbüsch, E. (1994), S.15f

[17] Heberer, J./Grap, R. (1996), S.3 f

[18] Kuwan, H./Waschbüsch, E. (1994), S.13

[19] Ebenda, S.13

[20] vgl. Kuwan, H./Waschbüsch, E. (1994), S. 14f

[21] Vgl. ebenda S.20

[22] Enthalten in: Institut der deutschen Wirtschaft (1999), S.3

[23] Vgl. Weiß, R. (1999), S.3

[24] Enthalten in: Institut der deutschen Wirtschaft (1999), S.3

[25] Vgl. Kuwan, H./Waschbüsch, E. (1994), S. 13ff, vgl. auch Doré, J. (1997), S.246ff

[26] Vgl. Faulstich, P. (1998), S.237f

[27] Vgl. beispielhaft Stäbler, S. (1999), S.82ff

[28] Vgl. Sommerhoff, B. (1999), S.70

[29] Vgl. Stäbler, S. (1999), S. 84

[30] Vgl. Büdenbender, U./Strutz, H. (1996), S.410

[31] Vgl. Einsiedler, H. E. u.a. (1999), S.71

[32] Vgl. Kuwan, H./Waschbüsch, E. (1994), S.22ff

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Details

Titel
Weiterbildung als Investition in das Humanvermögen-Dargestellt am Beispiel der Malerwerkstätten Heinrich Schmid GmbH & Co. KG Ludwigsburg
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg, Stuttgart, früher: Berufsakademie Stuttgart  (Ausbildungsbereich Wirtschaft)
Note
2,4
Autor
Jahr
2000
Seiten
73
Katalognummer
V7355
ISBN (eBook)
9783638146425
Dateigröße
793 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Humanvermögensrechnung
Arbeit zitieren
Antje Lattermann (Autor), 2000, Weiterbildung als Investition in das Humanvermögen-Dargestellt am Beispiel der Malerwerkstätten Heinrich Schmid GmbH & Co. KG Ludwigsburg, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7355

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