Peter Senges Konzept vom Organisationslernen. Eine kritische Betrachtung

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Einführung Organisationslernen

3. Organisationslernen nach Peter Senge
3.1. Systemdenken
3.2. Personal Mastery
3.3. Mentale Modelle
3.4. Gemeinsame Vision
3.5. Teamlernen

4. Die fünf Disziplinen innerhalb einer diskursiven Perspektive
4.1 Lernprozesse
4.2 Lernsubjekte
4.3 Lerninhalte

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Rahmen der Globalisierung entstehen ständig neue Absatzmärkte und Vertriebswege, Produktlebenszyklen verringern sich, der technologische Wandel nimmt ständig zu, Kundenwünsche individualisieren sich und der Konkurrenzdruck verschärft sich. Organisationen, vor allem wirtschaftliche, stehen heutzutage vor dem Problem, sich den rasant wechselnden Umwelteinflüssen stellen zu müssen und adäquat auf diese zu reagieren. Wer sich den immer schneller wechselnden Bedingungen der Umwelt nicht stellt läuft Gefahr, seine Existenz zu gefährden (Krebsbach-Gnath 1996: 5). Dies betrifft sowohl große als auch kleinere Organisationen. Einer Studie von Royal Dutch/Shell zur Folge existiert ein Drittel der 1970 durch das Wirtschaftsmagazin Fortune erhobenen 500 größten Unternehmen heutzutage nicht mehr. Schätzungen zur Folge beträgt die durchschnittliche Existenzdauer der größten Unternehmen lediglich ca. 40 Jahre (Senge 1996: 28).

Damit steigen zunächst einmal die Anforderungen an die Mitarbeiter einer Organisation. Eine gute Qualifikation ist zwar Grundvoraussetzung, um den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gewachsen zu sein, aber die permanente Weiterbildung ist mindestens ebenso wichtig. Die Personalverantwortlichen predigen deshalb gerne den Begriff des lebenslangen Lernens, da sich die Halbwertszeit des Wissen deutlich verkürzt hat (Wirtschaftskammer Österreich 2003: 10).

Doch auch die Anforderungen an die Organisation selbst sind gewachsen. Um den ständig ändernden Umwelteinflüssen entsprechend zu begegnen, müssen Organisationen vor allem ein hohes Maß an Flexibilität und Wandlungsfähigkeit aufweisen. Um dies gewährleisten zu können ist es zwingend erforderlich, dass eine Organisation lernt (Conrad 1998: 31). Lernen wird damit zu einem alles entscheidenden Wettbewerbsfaktor: „The abilily to learn faster than your competitors may be the only sustainable competitive advantage.” (De Geus 1988: 71).

So ist es nicht verwunderlich, dass in den letzten Jahren eine verstärkte Diskussion um die “Lernende Organisation” beziehungsweise das “Organisationslernen” zu beobachten war (Vera/Crossan 2004: 224).

Dies ist nicht zuletzt auch auf die Tatsache zurückzuführen, dass die Arbeiten über Lernende Organisationen und Organisationslernen rasch den Übergang von der Theorie in die praktische Anwendung gefunden haben. Vor allem in der Managementlehre war diese Entwicklung zu beobachten. Den Durchbruch schaffte Peter Senge (1996) mit seinem Buch „Die fünfte Disziplin“, das es in die Bestseller-Listen schaffte und heute auf dem Gebiet der Managementforschung eines der meistzitierten Werke darstellt (Dick 2005: 2).

Roehl/Wiegand (1998: 16f.) weisen jedoch zurecht darauf hin, dass den praktischen Konzepten des Organisationslernens oftmals eine organisationstheoretische Fundierung fehlt. An dieser Stelle wird die vorliegende Arbeit ansetzen. Sie wird das Hauptwerk „Die fünfte Disziplin“ von Peter Senge kritisch hinsichtlich theoretischer Überlegungen zum Organisationslernen untersuchen. Dabei werden die Autoren feststellen, dass Senges Ansatz im Rahmen einer wissenschaftlich orientierten Perspektive schwer mit anderen – insbesondere der Diskurstheorie Max Millers (2006) – zu verknüpfen ist, sondern stattdessen eine idealtypische Form von Managementliteratur darstellt, die sich scheinbar vom wissenschaftlichen Diskurs zum Thema Organisationslernen abgewendet hat und eine rein praktische und dabei zum Teil legitimierende Funktion ausübt.

Zunächst wird auf die Lernende Organisation näher eingegangen. Dabei wird als erstes die Frage untersucht, ob eine Organisation überhaupt lernen kann oder dies ausschließlich Individuen vorbehalten ist. Weiterhin wird die Begriffsbestimmung der verschiedenen noch einzuführenden Termina geklärt. Daran anschließend wird die Arbeit von Peter Senge vorgestellt. Vorrangig geht es dabei um die Darstellung der fünf von ihm erhobenen Disziplinen. Diese werden näher erläutert und miteinander in Verbindung gebracht. Daraufhin setzt eine Diskussion dieser von Senge skizzierten Bereiche an, die sich vornehmlich auf die Verknüpfung seiner Theorie mit der von Max Miller (2006) befasst. Im Anschluss schließt ein Fazit diese Arbeit ab.

2. Einführung Organisationslernen

Konzepte des Organisationslernens werden mittlerweile seit Mitte der 1960er Jahre diskutiert. Bei dem Versuch, eine Einführung in diesen Bereich bieten zu wollen, muss man zunächst angesichts der mannigfaltigen Menge an Forschungsliteratur zu diesem Bereich resümieren, dass es schwer fällt, eine Auswahl vorzustellen, die dieses Gebiet in sich angemessen repräsentiert. Geeignet scheint es, einen Einstieg in den Bereich des Organisationslernens anhand der Frage zu bieten, ob Organisationen überhaupt lernen können oder ob dies nicht allein den Individuen innerhalb der Organisation vorbehalten ist (Tolksdorf 1996: 189; Miller 2006; Scott/Yanow 1996). Eine Frage, die immer auch mit der Bedeutungszuweisung der drei Begriffe Organisationslernen, lernende Organisation und organisationales Lernen zu ringen hat. Tolksdorf schreibt dem individuellem Lernen, also dem Lernen der Individuen, die Begriffe „organisationales Lernen“ und „lernende Organisation“ zu (Tolksdorf 1996: 190). Unter Organisationslernen versteht er hingegen „das Entwickeln von Regelungen [als] Kern des Lernprozesses (...)“. Für ihn steht fest, dass auch die Organisation als solche lernen kann. Durch die Wahrnehmung von Differenzen in der Umwelt verfestigen sich neue Regelungen und das Wissen der Organisation wird somit in diesen gespeichert.

Um eine Organisation überhaupt als Lernsubjekt begreifen zu können, ist nach Eberl (1998: 48) das Vorhandensein einer eigenen (Organisations-)Identität elementare Voraussetzung. Identität bildet sich aus der Differenz zwischen der Organisation und der Umwelt. Aus dieser muss eine eigenständige Handlungsfähigkeit ableitbar sein.

Insgesamt lässt sich jedoch innerhalb der Literatur feststellen, dass ein Schwerpunkt auf Theorien liegt, die von einem vorgeschaltetem Lernen von Individuen ausgehen, oder Organisationslernen komplett als die Aggregation von lernenden Individuen verstehen.

Leider hat die Vielfalt an Publikationen nicht zu einer besseren Übersicht bezüglich der verschiedenen Termina verholfen, sondern im Gegenteil mehr zu einer Verwirrung der Begrifflichkeiten geführt (Dick 2005: 2; Geißler 1998: 163). So werden die bereits genannten Begriffe „Organisationslernen“, „organisationales Lernen“, und „Lernende Organisation“ zum Teil synonym verwendet, beziehungsweise nicht klar voneinander getrennt (Goh 2001: 330). So konstatieren Klimecki/Thomae (1997: 2), dass sich alle drei Begriffe zwar auf den gleichen Beobachtungsgegenstand beziehen, nämlich: „das Lernen von Organisationen als Entitäten“ – im Gegensatz zum Lernen in Organisationen (durch die Organisationsmitglieder). Darüber hinaus teilen sie – zumindest implizit – ein kognitives Lernverständnis: Lernen wird als Vorgang der reflexiven Auseinandersetzung mit der Umwelt verstanden, bei dem die kognitiven Strukturen des lernenden Systems und mit ihnen die dort angelegten Vorstellungen von dieser Umwelt komplexer werden“. Aber darüber hinaus divergieren sich die Ansätze in verschiedene Richtungen.

Lernende Organisationen können auf vielfältige Weise charakterisiert werden. McGill et al. (1993) weisen als Unterschied zwischen Organisationen und lernenden Organisationen die Betonung des generativen Lernens aus. Beim generativem Lernen regt die Organisation zur Experimentierfreude und kontinuierlichem Feedback an. Probleme werden nicht einfach nur behoben, sondern auch hinterfragt und reflektiert. Beim adaptivem Lernen hingegen steht lediglich das Lösen von Problemen im Vordergrund, also rein reaktive Maßnahmen.

Weiterhin ist nach McGill et al. ein besonderer Typ vom Manager für das Organisationslernen wichtig. Dieser sollte die folgenden Eigenschaften besitzen: Offenheit, systemisches Denken, Kreativität, einen Sinn für Wirksamkeit und Empathie. Hier wird also eine Art Verbindung zwischen individuellem und kollektivem Lernen hergestellt.

Nach Garvin (1993) müssen Organisationen besondere Fähigkeiten ausbilden. Dazu gehören unter anderem das Experimentieren mit neuen Ansätzen, das Lernen aus dem eigenem Wirtschaften, aus der Geschichte sowie von anderen Organisationen. Diese Erkenntnisse müssen der gesamten Organisation zugänglich gemacht werden und zeitnah in die eigenen Strukturen implementiert werden. Als zusätzlicher Ansatz bietet sich die Möglichkeit, bei lernenden Organisationen den Fokus der Betrachtung auf ein Diskurslernen zu legen (Miller 2006). Dabei wird – in Abgrenzung von rein individualistisch und kognitiv orientierten Ansätzen – zunächst ein lernfähiger Diskurs als Voraussetzung zum Lernen der Organisation betrachtet, welcher durch die Explorierung von Differenzen und eines Dissens erst das Auffinden gemeinsamer Lösungen und somit Lernprozesse ermögliche.

Nachdem nun einige Charakteristika von lernenden Organisationen kurz vorgestellt wurden, soll im nächsten Kapital das Konzept von Peter Senge vorgestellt werden. Dieser hat mit seinem Buch „Die fünfte Disziplin – Kunst und Praxis der lernenden Organisation“ (Senge 1996) zwar keine ausgesprochen wissenschaftliche Publikation zum Thema der lernenden Organisationen beigetragen, jedoch auf dem Feld der praxisorientierten Managementliteratur einen sich mittlerweile in der zehnten Auflage befindlichen^[1] Bestseller geschrieben, welcher innerhalb der Organisationswirklichkeit vieler Unternehmen sicherlich vielfach Anwendung von Seiten mancher Führungskräfte findet.

Es soll daher im Folgenden zunächst ein Überblick über die fünf Schwerpunkte seines lerntheoretischen Konzeptes gegeben werden, um dann mit einer Kritik anzuschließen.

3. Organisationslernen nach Peter Senge

Peter M. Senge leitet das im Jahre 1991 gegründete Center for Organizational Learning am Massachusetts Institute of Technology (MIT). Sein erstmals 1990 erschienenes Buch „The Fifth Discipline“ war zunächst als Antwort auf die zurückgehende Konkurrenzfähigkeit US-amerikanischer Unternehmen bei gleichzeitigen Erfolgen der japanischen Unternehmen gedacht. Seine Konzeptionen sollten den Unternehmen Richtlinien und Verbesserungsvorschläge bezüglich systemischen Denkens und somit letztlich eine effizientere Organisationsstruktur beziehungsweise bessere Anpassungsfähigkeit liefern (Wiegand 1996: 274).

Senge definiert fünf verschiedene Bausteine (Disziplinen), die eine Organisation benötigt, um zu lernen. Bevor diese weiter unten explizit erklärt werden, sollen zwei wesentliche Grundannahmen eingeführt werden, die einen leichteren Zugang zu Senges Konzept bieten sollen:

Das Lernen einer Organisation wird nach Senge erst durch den Menschen möglich. Denn der Mensch strebe geradezu danach zu lernen. Dies werde durch die aktuelle Werthaltung des Menschen, eine sinnstiftende Arbeit auszuführen, in der man sich selbst verwirklichen kann bzw. Spielraum für individuelle Gestaltung erhält, verstärkt (ebd.).

Heutige Organisationen sind nach Senge aufgrund ihrer zunehmenden Komplexität kaum mehr in der Lage zu lernen. Lediglich die Individuen würden lernen. Für das Lernen einer Organisation sei es jedoch notwenig, dass alle Organisationsmitglieder lernten und nicht nur das Top-Management (Senge 1996: 12). Parallel werde heutzutage verstärkt Lean-Management betrieben, d. h. das Unternehmen baue beispielsweise Hierarchieebenen ab. Diese Verschlankung berücksichtige aber nicht den Abbau von Lernbarrieren. Diese Restrukturierungsmaßnahmen förderten folglich nicht das Lernen der Organisation und behinderten weiterhin den durch Kommunikation entstehenden Lernprozess der Mitarbeiter.

Diese beiden Annahmen finden sich auch in folgender Aussage Senges zur lernenden Organisation wieder: „Eine lernende Organisation ist ein Ort, an dem Menschen kontinuierlich entdecken, daß sie ihre Realität selbst erschaffen. Und daß sie sie verändern können“ (ebd.: 22f.). Und weiter heißt es:

„Organisationen lernen nur, wenn die einzelnen Menschen etwas lernen. Das individuelle Lernen ist keine Garantie dafür, daß die Organisation etwas lernt, aber ohne individuelles Lernen gibt es keine lernende Organisation“ (ebd.: 171).

Im Weiteren werden nun die einzelnen Disziplinen, die nach Senge für das Lernen einer Organisation elementar sind, vorgestellt, wobei zunächst auf eine kritische Betrachtung verzichtet werden soll. Diese wird im darauf folgenden Teil angeschlossen.

3.1. Systemdenken

Das so genannte Systemdenken ist für Senge die wichtigste der fünf Disziplinen (er bezeichnet sie auch als ‚Eckpfeiler’) und wird deshalb auch explizit als fünfte Disziplin tituliert, wie auch der Name des Buches. Alle anderen Disziplinen hätten das Systemdenken als Grundlage. Senge formuliert Systemdenken folgendermaßen:

„Die Disziplin des Systemdenkens zielt darauf, daß man ‚Ganzheiten’ erkennt. Diese Disziplin schafft die Voraussetzungen, damit wir Wechselbeziehungen statt unbeweglicher Dinge wahrnehmen und Veränderungsmuster statt statischer ‚Schnappschüsse’“ (ebd.: 88).

Systemdenken sei heutzutage wichtiger als zuvor, weil die Welt immer komplexer werde und Systeme uns dabei helfen würden, die Komplexität zu reduzieren und besser zu erfassen. Senge unterscheidet diesbezüglich zwei Arten von Komplexität. Die (a) Detailkomplexität sei gekennzeichnet durch eine Vielzahl von veränderlichen Variablen.

Senge nennt als Beispiel das Zusammenrühren eines Eintopfs. Die (b) dynamische Komplexität zeichne sich hingegen dadurch aus, dass eine vorgenommene Handlung zu bestimmbaren kurzfristigen, jedoch zu völlig anderen langfristigen Handlungen führe.

Anders gesprochen ergibt sich durch dynamische Komplexität eine nicht oder kaum berechenbare, ausdifferenzierbare Wirkung, etwa dass in einem bestimmten Subsystem Wirkung A und in einem anderen Subsystem Wirkung B eintritt (ebd.: 91f.).

[...]

^[1] Die Deutsche Ausgabe