Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement


Studienarbeit, 2006

36 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung

2. Marktabsicherungsstrategie (Clean), Kostenstrategie (Effizient) und Differenzierungsstrategie (innovativ) am Beispiel von 3M
2.1 Einführung 3M
2.2 Defensive Marktabsicherungsstrategie (Clean)
2.3 Defensive Kostenstrategie (Effizient) „Polution Prevention Pays“ und „Life Cycle Management System“
2.4 Offensive Differenzierungsstrategie (innovativ)
Umweltfreundliche Produktinnovation
Produktbeispiel 1: Novec 1230 und die Novec „Familie“
Produktbeispiel 2: FCKW-freie Asthmasprays
Produktbeispiel 3: Thinsulate Isolierung
Produktbeispiel 4: Spezialfolie 8000 – recyclierbare Etiketten für Elektrogeräte
2.5 Ausblick

3. Marktentwicklungsstrategie (progressiv) am Beispiel von BP
3.1 Einführung BP
3.2 Offensiv Marktentwicklungsstrategie (Progressive)

4. Konzentration auf Schwerpunkte mit Kostenoptimierung, Outpacing Strategie, Differenzierungsstrategie (innovativ) und Marktentwicklungsstrategie (progressiv) am Beispiel von Erdkorn
4.1 Einführung Erdkorn
4.2 Konzentration auf Schwerpunkte mit Kostenoptimierung – Die Bio-Nische
4.3 Outpacing Strategie
4.4 Differenzierungsstrategie (innovativ)
4.5 Marktentwicklungsstrategie (progressiv)
4.6 Ausblick

5. Kostenführer (Porter) und Kostenstrategie „Effizient“ (Dyllick) am Beispiel von IKEA
5.1 Einführung Ikea
5.2 Kostenführerschaft (Porter)
5.3 Defensive Kostenstrategie (Effizient)
5.4 Ausblick

6. Literaturverzeichnis

1. Einführung

„Als Wettbewerbsstrategie ist jede Strategie zu verstehen, die die Verbesserung der eigenen Stellung im Wettbewerb mit der Konkurrenz zum Ziel hat. Eine Wettbewerbsstrategie muss grundsätzlich auf die Erzeugung eines Wettbewerbsvorteils gerichtet sein.“[1]

Nach Porter sind drei Wettbewerbsstrategien zu unterscheiden: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte.[2]

Wechselt ein Unternehmen je nach Wettbewerbslage die Strategie, so spricht man von Outpacing Strategie. „Durch einen zeitlich genau abgestimmten Wechsel der Wettbewerbsstrategie können Unternehmen, insbesondere bei einer sich verändernden Umwelt, gegenüber Konkurrenten, die auf eine einzige Wettbewerbsstrategie setzen, deutliche Wettbewerbsvorteile erzielen. Im Rahmen des so genannten outpacing, der Überholstrategie, wird je nach Konkurrenzlage ein weit geschätztes Produkt angestrebt oder versucht, die Herstellungskosten zu verringern. Ziel ist es, die Konkurrenz möglichst zu überholen.“[3]

Aus der Sicht des Nachhaltigkeitsmanagements haben sich in der Praxis vier Strategien herauskristallisiert: Marktabsicherung- (clean), Kosten- (effizient), Marktentwicklung- (progressiv) und Differenzierungsstrategie (innovativ).[4]

Inwiefern sich die verfolgten Wettbewerbsstrategien in den Handlungen von vier ausgewählten Unternehmen erkennen lassen, wird in den nächsten Absätzen erörtert.

2. Marktabsicherungsstrategie (Clean), Kostenstrategie (Effizient) und Differenzierungsstrategie (innovativ) am Beispiel von 3M

2.1 Einführung 3M

Gegründet in 1902 in St. Paul, Minesota (USA) unter dem Namen Minesota Mining & Manufacturing ist 3M heute mit 67.100 Mitarbeiter weltweit in mehr als 60 Länder tätig. Der Umsatz aus den sieben Geschäftsbereichen in den der Konzern unterteilt ist (Display und Grafik, Elektro und Kommunikation, Endverbraucher und Büro, Gesundheitswesen, Industrie, Sicherheit und Schutzfunktionen, Transport) betrug 2005 rd. 20 Mrd. USD.[5]

3M positioniert sich am Markt mit einer klaren nach Porter definierten Differenzierungsstrategie. In der nachhaltigkeitsbezogene wettbewerbsstrategischen Ausrichtung 3Ms sind drei verschiedene Strategien zu erkennen. Zuerst verfolg 3M eine Marktabsicherungsstrategie (clean) und zieht daraus Wettbewerbsvorteile, die in einer Mischform der Differenzierungs- (innovativ) und der Kostenstrategie (effizient) umgesetzt werden.

2.2 Defensive Marktabsicherungsstrategie (Clean)

Die nach Dyllick definierte Marktabsicherungsstrategie (clean) ist eine als defensiv zu bezeichnende Strategie, die sich auf die Gesellschaft richtet. Unternehmen, die eine solche Strategie verfolgen, suchen die Erhaltung gegebener Marktstrukturen um sich vor möglichen Gefährdungen durch beispielsweise kostspieligen Entwicklungen im Sinne der Nachhaltigkeit zu schützen.

Bereits bekannt als ein Unternehmen mit einer von Umweltbewusstsein geprägten Tradition und mehrmals dafür ausgezeichnet, geriet 3M 1999 in die öffentliche Kritik. Nach den zwischen 1976 und 2000 durchgeführten Studie der amerikanischen Umweltbehörde EPA, enthielt das 3M Haushaltsprodukt „Scotchgard“ Fluorchlorkohlenwasserstoffe (FCKW) Substanzen, die ernsthafte Umweltrisiken sowie gesundheitliche Risiken bei Endverbraucher sowie bei 3M Produktionsmitarbeiter verursachten. Wiederholt argumentierte 3M gegen die Befunde. Erst im Mai 2000 reagierte 3M auf die Drohungen der EPA, gefährliche 3M Produkte aus dem Markt zu ziehen. So kündigte 3M an, bis zum Jahr 2002 aus der Produktion mit Anwendung von FCKW Substanzen auszusteigen. Die Firma dementierte dabei, über die Ergebnisse solchen Studien informiert zu sein.[6]

Das aus dem Markt gezogene Produkt Scotchgard wurde kurz darauf neu lanciert. In der offiziellen Seite des Produkts sind Informationen zur Klärung des FCKW Vorfalls sowie Angaben über die neue Zusammensetzung des Produkts zu finden. Dabei heißt es, 3M hätte sich freiwillig aus der Produktion mit FCKW Stoffe gezogen. Das neue, umweltfreundliche „Scotchtgard“ sei das Resultat intensiver Bemühungen und Investitionen in Forschung und Entwicklung.[7]

Im FCKW Fall agierte 3M mit Widerstand gegen den Verzicht auf die Chemiestoffe. Die Firma führte damals eine Kommunikationspolitik, die Argumente gegen die kritischen Stoffe zu entkräften versuchte. Mit dieser Politik erhoffte sich die amerikanische Firma eine Verzögerung der anti-FCKW rechtlich-politischen Entwicklungen mit möglicherweise zwingenden Folgen für das Unternehmen. Mehr als 20 Jahre ist es 3M gelungen aus den Pflichten gegenüber der Umwelt und der Gesellschaft zu entkommen. Doch als es soweit war, demonstrierte die Firma Dialogbereitschaft der Öffentlichkeit gegenüber, und zog sich aus der Verantwortung mit überzeugenden Argumenten. 3M bestritt über die Folgen der Nutzung eines solchen Umwelt- und Gesundheitsschädlichen Stoffes informiert zu sein und zeigte Eigenverantwortung mit einem angeblichen freiwilligen Ausstieg aus der Herstellung von FCKW haltigen Produkten. Damit „rettete“ der amerikanische Konzern das in den Vorjahren erlangten Image eines sozial- und umweltbewussten Unternehmens.

2.3 Defensive Kostenstrategie (Effizient) „Polution Prevention Pays“ und „Life Cycle Management System“

Die Kostenstrategie „Effizient“ nimmt soziale sowie ökologisch induzierte Kosten als gegeben, versucht diese aber möglichst gering zu halten. Die Strategie ist darauf gerichtet über eine Optimierung interner Prozesse und einen maximal effizienten Ressourceneinsatz Einsparungen zu realisieren um die Wettbewerbsposition durch Kostenvorteile gegenüber den Mitbewerbern zu verbessern.[8]

3M setzt auf eine systematische nachhaltigkeitsbezogene Optimierung von innerbetrieblichen Prozessen, die durch die effiziente Ressourcennutzung, Einsparungen erzielt. Das bereits 1975 eingeführte 3P-Programm[9] (‘Pollution Prevention Pays’ oder: ‘Vorbeugender Umweltschutz macht sich bezahlt’) hat dem Unternehmen Einsparungen in Millionenhöhe eingebracht.[10] Im Zeitraum 1975-96 erreichte der Mischkonzern Einsparungen in Höhe von EUR 920 Mio.

Als Fortsetzung des 3P-Programms führte der multinationale Konzern 1997 einen Life Cycle Management System ein, welches alle Stadien eines Produkt-Lebenszyklus begleitet und Risiken sowie Optimierungspotenziale identifiziert.[11] Zu den potentiellen Risiken, die über das LCM überprüft werden, gehören die Risiken, die aus den eingesetzten Materialien entstehen, Umwelt-, Gesundheits- und Sicherheitsrisiken in der Produktion, Benutzerrisiken sowie Risiken aus der gegenwärtigen und zukünftigen Gesetzgebung was Entsorgung betrifft.[12] So werden alle Phasen berücksichtigt, von der Produktsentstehung (Forschung und Entwicklung, Entwurf, Materialwirtschaft, Produktion,…), über die Produktvermarktung und -nutzung bis zur Entsorgung. 3M erkennt zudem, dass des Unternehmens Innovationsstärke auch in der Einbindung aller Mitarbeiter in den Erfindungsprozessen liegt. Internes Know-How ist so zu eine der Hauptquellen der 3M-Innovationen geworden. Kompetente Mitarbeiter, ihre gute Ausbildung und der Wille zur ständigen Weiterentwicklung sind wichtige Ansätze im 3M-Personalmanagement.[13] Besonders engagierte 3M Mitarbeiter werden einmal jährlich für ihre Bemühungen im Umweltschutz, Minderung der Gesundheits- und Sicherheitsrisiken sowie ihren Engagement um Innovationen, belohnt.[14] „Das Life Cycle Management ist mittlerweile fester Bestandteil des formalen Produktentwicklungsprozesses bei 3M und wird durch abteilungs- und funktionsübergreifende Teams durchgeführt.“[15]

Dank des LCM registrierte 3M allein im Jahr 2000 Einsparungen von mehr als USD 16 Mio. über Energiesparprogramme in US Produktionsstätten.[16] Die insgesamt 207 durchgeführten Öko-Effizienz-Projekte im Jahr 2004 brachten dem Konzern Einsparungen in Höhe von USD 9,2 Mio.[17]

Mit der so genannten “Corporate Energy Management Strategy” verfolgt 3M heute noch einen klaren und auch so definierten Wettbewerbsvorteil welcher über Öko-Effizienz zu erreichen ist. Zu den Strategiezielen gehören: “Control Energy Costs, Improve Operational Efficiency, Reduce Environmental Impacts, Ensure Reliable Supplies of Energy Are Available for 3M Operations”[18]

Zu den Vorteile, die die Einführung des LCM-Systems mit sich brachte, gehören nicht nur aus der effizienteren Ressourcennutzung direkt zurechenbare ökonomische Vorteile. Aus erkannten Risiken und Optimierungspotenziale die im Rahmen einer nach Dyllick genanten Kostenstrategie (effizient) identifiziert werden, zieht der Konzern Wettbewerbsvorteile, die im Rahmen einer Differenzierungsstrategie (innovativ) für Produktinnovationen genutzt werden.

3M führt jedes Jahr rund 500 neue Produkte am Markt ein und sieht damit die Chance, einen Beitrag zu mehr Umweltschutz und Sicherheit zu leisten.[19] Aus den über das LCM erkannten Risiken und Potenzialen, entstehen zahlreiche Produktinnovationen, die dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. „Da mit diesen innovativen Formen des Innovationsmanagements die Entwicklung neuer Technologien, Produkte und Dienstleistungen unterstützt werden soll, kann dieser Typ als offensiv eingestuft werden.“[20]

2.4 Offensive Differenzierungsstrategie (innovativ)

Die Differenzierungsstrategie nach Porter ist durch eine Vertiefung des Angebots durch ergänzende Leistungen gekennzeichnet. Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, suchen den Wettbewerbsvorteil in einer besonderen Positionierung auf dem Markt. Einzigartige Merkmale bezüglich Produktqualität, Kundendienst, Technologie, etc differenziert sie von ihren Konkurrenten.

Die Hundertjährige Geschichte des Amerikanischen Multitechnologiekonzerns ist von Innovationen geprägt. 3M positioniert sich als ein Unternehmen mit einer klaren Politik der Innovationen und „leading expertise in material sciences“.[21] Der Slogan „Der Erfinder“ bestätigt die starke Innovationsorientierung der Firma. Das Kerngeschäft 3Ms besteht aus der Entwicklung neuer Materialien, die sowohl von 3M (bei direkt hergestellten und vermarkten Produkten wie Post-It) als auch von anderen Herstellern als Roh- bzw. Zusatzmaterial für Endprodukte verwendet werden.

Aus der Sicht der Differenzierungsstrategie nach Porter bietet 3M ergänzende Leistungen in der Fähigkeit, ausgezeichnete bedarfsorientierte hochqualitative Produktinnovationen auf dem Markt zu bringen. Eine Vertiefung des Angebots in der 3M Produktpolitik ist daran zu erkennen, dass die entwickelten Materialien in verschiedenen Formen und Produkten Anwendung finden, ohne dass dafür das Unternehmen vom Kerngeschäft abweichen muss.

Werden Produkteigenschaften durch ökologische und soziale Zusatznutzen aufgewertet, spricht man von einer Differenzierungsstrategie bzw. innovativer Strategie im Sinne der Nachhaltigkeit (Dyllick).[22] Der Wettbewerbsvorteil entsteht durch erhöhte Absatzmöglichkeiten. Aus sozialen und ökologischen Ansprüchen können neue Geschäftsfelder abgeleitet oder bestehende Geschäftsfelder mit Zusatzleistungen abgegrenzt werden. Das Tempo der Marktentwicklung ist extern bedingt durch Politik, Umwelt- und Sozialbewusstsein sowie Konsumstil. Zusatzleistungen bestehen beispielsweise aus einer Verminderung von Gesundheitsrisiken, fairer Handelsbeziehungen, Ressourcenersparnis, Kreislaufgerechter Entsorgung, Wartung bzw. Verlängerung der Life Cycle des Produkts, Dematerialisierung, Nutzungsintensivierung, Regionalität / Saisonalität.[23]

Die Innovationsstrategie 3Ms (im Sinne von Dyllick) besteht daraus, anhand der Stakeholderansprüche, (die durch Beobachtung von Markt- und gesetzliche Rahmenbedingungen erkannt werden) neue Produkte zu entwickeln oder Merkmale bestehender Produkte gemäß ökologischen Standards zu verbessern.

So nutzt 3M den bereits vorhandene Wettbewerbsvorteil „Innovation“ dazu, sich über nachhaltigkeitsorientierte Innovationen als Umweltbewusstes Unternehmen zu behaupten. Bestehende Produkte werden dabei mit ökologischen Zusatzleistungen versehen. Daraus Entstandenen Innovationen nutzt 3M um neue Produkte abzuleiten.

Umweltfreundliche Produktinnovation

Zahlreiche Beispiele belegen den Wettbewerbsvorteil, der durch die im Unternehmen geprägte Innovationspolitik sowie eine umweltorientierte Ausrichtung des Geschäfts, erreicht wurde. Anhand von vier ausgewählten Produktinnovationen werden diese Wettbewerbsvorteile in den folgenden Zeilen aufgezeigt. Eine Differenzierungsstrategie nach Dyllick ist daran zu erkennen, dass es für die, durch Innovationen erreichten Produktzusatznutzen im Sinne der Nachhaltigkeit, geworben wird. Neben impliziten Produkteigenschaften wirbt 3M für zusätzliche ökologische Vorteile.[24] Die folgenden Beispiele zeigen, dass 3M in gewissen Situationen die rechtlich-politische Lage als eine günstige Voraussetzung für Produktinnovationen erkennt. Erhöhte Absatzmöglichkeiten ergeben sich in allen dargestellten Fällen aus der Position 3Ms als Marktpionier und einziger Anbieter umweltschonender Alternativlösungen in der Branche.

Wie bereits erwähnt (siehe Marktabsicherungsstrategie) verpflichtete sich die als „Weltmarktführer in der Fluorchemie“ bekannte 3M, bis zum Jahr 2002 ihre gesamte Geschäftstätigkeit in diesem Chemiebereich einzustellen.[25] Aus dem Verzicht auf FCKW Substanzen in der Produktherstellung resultierten eine Reihe von alternativen Innovationen mit der 3M eine klare Marktführerschaft erreichte. Produktbeispiele 1 und 2 gehören dazu.

Produktbeispiel 1: Novec 1230 und die Novec „Familie“

Das Montrealer Protokoll zum Schutz der Ozonschicht sowie die FCKW-Halon_Verbots-Verordnung (FCKW-VerbV 1991) begrenzten die Nutzung von Halone für den Bereich der Löschmittel.[26] Seit dem 1. Januar 2004 darf Halone als Löschmittel nicht mehr verwendet werden.[27]

Bereits vor Inkrafttreten des gesetzlichen Verbots lancierte 3M im März 2002 das erste FCKW-freie Löschmittel.[28] Als erstes und einziges derartiges Löschgas auf dem Markt, erfüllt das umweltfreundliche Feuerlöschmittel Novec 1230 von 3M, alle Auflagen des Kyotoabkommens und der Industriegas-verordung.[29] Die besonders umweltfreundlichen Merkmale des Produkts wird von 3M über Fachzeitschriften[30], Druckblätter[31] und die 3M Internetseite[32] kommuniziert. Da es sich um ein B2B Produkt handelt, läuft die Kommunikation mit dem Endverbraucher über die Werbung der Hersteller von Brandschutzsystemen. So wirbt die Firma Kidde-Deugra für Novec 1230 mit dem Slogan „Umweltfreundlich und personensicher“.[33]

Eine ganze Reihe von Spezialflüssigkeiten für die Elektroindustrie wird von 3M unter dem Markennamen „Novec“ vermarktet. Produktbezogenes Werbematerial von 3M erklärt „da sie (die darin erhaltene Hydrofluorether Flüssigkeiten) die Ozonschicht schädigenden FCKWs ersetzen, leisten sie einen bedeutenden Beitrag zur Entlastung der Umwelt.“[34]

[...]


[1] Manalex.de (Stand 23.01.2006): Wettbewerbsstrategie, http://www.manalex.de/d/wettbewerbsstrategie/wettbewerbsstrategie.php

[2] Thommen, J.P.; Achleitner, A.K. (2003): „Allgemeine Betriebswirtschaftslehre. Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht“. Wiesbaden: Gabler. 4. Auflage. S. 925.

[3] 4managers (Stand 23.01.2006): Hybride Wettbewerbsstrategie,

http://www.4managers.de/01-Themen/..%5C10-Inhalte%5Casp%5Chybridewettbewerbsstrategie.asp?hm=1&um=H

[4] Schaltegger, S.; Petersen, H. (2005): „Grundlagen des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements.“ Lüneburg: Centre for Sustainability Management. S. 37-47

[5] Francke, C.J. (2005): „Sustainability Leader. Member of DJSI World. 3M Company. Diversified Industrials.” SAM Group.

[6] Chemicalindustryarchives.org (Stand 20.03.06): http://www.chemicalindustryarchives.org/dirtysecrets/scotchgard/2.asp

[7] 3M (Stand 23.02.06): http://www.3m.com/us/home_leisure/scotchgard/index.jhtml

[8] Vgl.: Schaltegger, S.; Petersen, H. (2005): „Grundlagen des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements.“ Lüneburg: Centre for Sustainability Management. S. 41

[9] o.V. (2001): „Grünbuch zur Integrierten Produktpolitik“ S.9, Brüssel: Kommission der Europäischen Gemeinschaft (EU- 2001)

[10] http://www.jrc.es/pages/iptsreport/vol27/german/COH1D276.htm

[11] o.V. (2005): „New Paths to Business Value. Strategic Sourcing – Environment, Health and Safety.“ S. 25 Washington DC: Global Environmental Management Initiative (GEMI)

[12] Toyne, P. (2005): “3M. Development of a life cycle management approach to improve the environmental performance of 3M’s products, manage potential risks and identify opportunities at all stages in the product’s life.” Article 13 and CBI – CSR Case Study Series, September 2005

[13] Francke, C.J. (2005): „Sustainability Leader. Member of DJSI World. 3M Company. Difersified Industrials.” SAM Group.

[14] 3M (Stand 23.02.06): EcoEficiency Results, http://solutions.3m.com/wps/portal/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Q9KzYsPDdaP0I8yizeINzQx0C_IcFQEAAIheq4!

[15] Pfriem, R. et al. (2004): „Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER. SUstainable Markets eMERge“ S. 62, Oldenburg: SUMMER http://www.borderstep.de/Deutsch/Schwerpunkte/Projekte_Berlin/Downloaddeu/SUMMER-Endbericht.pdf

[16] Greenbizleaders.com (Stand: 10.03.06): „3M Commitment to Sustainability“http://www.greenbizleaders.com/Printarticle.cfm?LinkAdvID=

[17] Miller, K.J. (2005): “3M Greenhouse Gas Management - Engaging the Corporation for Success. Environmental Initiatives and Sustainability. 3M GHG Management Workshop.” 3M: September 2005.

[18] Miller, K.J. (2005): “3M Greenhouse Gas Management - Engaging the Corporation for Success. Environmental Initiatives and Sustainability. 3M GHG Management Workshop.” 3M: September 2005.

[19] Pfriem, R. et al. (2004): „Endbericht des Forschungsprojektes SUMMER. SUstainable Markets eMERge“ Oldenburg: SUMMER http://www.borderstep.de/Deutsch/Schwerpunkte/Projekte_Berlin/Downloaddeu/SUMMER-Endbericht.pdf

[20] ebenda

[21] Francke, C.J. (2005): „Sustainability Leader. Member of DJSI World. 3M Company. Difersified Industrials.” SAM Group.

[22] Vgl. Dyllick et al. 1997, 123ff. zitiert in Schaltegger, S.; Petersen, H. (2005): „Grundlagen des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements.“ Lüneburg: Centre for Sustainability Management. S. 44

[23] Schaltegger, S.; Petersen, H. (2005): „Grundlagen des strategischen Nachhaltigkeitsmanagements.“ Lüneburg: Centre for Sustainability Management. S.

[24] 3M (Stand 12.03.06): “3M feiert den 100. Geburtstag. Verantwortung für Menschen und Umwelt gehört zum Unternehmenscredo“

http://www.3m-pressnet.info/pressnet/de/prnews_detail.html?id=674

[25] HUSS-Medien GmbH (Stand 18.03.06): „Schaummittel und Umwelt“http://www.groupe-leader.fr/PDFs/SonderdruckFUB0104-S27.pdf

[26] Pleß, G.; Seliger, U. (2003): “Substitution bestimmter umweltschädlicher Feuerlöschmittel in ausgewählten Anwendungsbereichen” Heyrothsberge: Institut der Feuerwehr Sachsen-Anhalt. Im Auftrag des Umweltbundesamtes (Juni 2003) http://www.umweltbundesamt.org/fpdf-l/2403.pdf

[27] BMU (Stand 14.03.06): „Verbrauchertipp Schutz der Ozonschicht“ http://www.bmu.de/gesundheit/und/umwelt/doc/2455.php

[28] 3M (Stand 23.03.06): „Aus alt mach einfach neu“ http://cms.3m.com/cms/US/en/2-68/FiceiFQ/view.jhtml

[29] BMU (Stand 14.03.06): „Verbrauchertipp Schutz der Ozonschicht“ http://www.bmu.de/gesundheit/und/umwelt/doc/2455.php

[30] 3M (Stand 12.03.06): “Specialty Chemicals Magazine – Global application of organic chemistry” (March 2004 – Vol 24 Nr. 3) Ss. 20-22 http://multimedia.mmm.com/mws/mediawebserver.dyn?6666660Zjcf6lVs6EVs66SUuZCOrrrrQ-

[31] 3M (Stand 14.03.06): “Novec TM 1230 Fire Protection Fluid. Frequently Asked Questions” http://www.yorbamicro.com/stuff/sapphire-Novec1230-FAQ.pdf

[32] 3M (Stand 23.02.06): Learn more about Novec products“ http://cms.3m.com/cms/US/en/2-68/iclcrFR/view.jhtml und

http://solutions.3m.com/wps/portal/!ut/p/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Q9KzYsPDdaP0I8yizeIN3R1DtEvyHBUBADGc9vR

[33] Kidde Deugra (Stand 14.03.06): „Umweltfreundlich und personensicher: Löschmittel Novec 1230 von 3M zugelassen“

http://www.kidde-deugra.net/index.php?menuitemid=130&siteid=152

[34] 3M (Stand 12.03.06): „3M feiert den 100. Geburtstag. Verantwortung für Mensch und Umwelt gehört zum Unternehmenscredo“

http://www.3m-pressnet.info/pressnet/de/prnews_detail.html?id=674

Ende der Leseprobe aus 36 Seiten

Details

Titel
Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement
Hochschule
Universität Lüneburg
Note
1,7
Autoren
Jahr
2006
Seiten
36
Katalognummer
V74362
ISBN (eBook)
9783638681414
ISBN (Buch)
9783638820295
Dateigröße
496 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
4 Literaturquellen, 81 Onlinequellen
Schlagworte
Strategisches, Nachhaltigkeitsmanagement
Arbeit zitieren
Elena Rueda (Autor)Arne Holland (Autor), 2006, Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74362

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Strategisches Nachhaltigkeitsmanagement



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden