E-Commerce - Eine gewinnbringende Vertriebslösung?

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
1.2 Problemstellung
1.3 Ziel und Aufbau

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Ecommerce
2.1.1 Definition
2.1.2 Wachstumsentwicklung
2.2 Distributionspolitik
2.2.1 Definition
2.2.2 Online-Distribution als neue Form von Absatzkanälen
2.2.3 Akteure in der Online-Distribution

3 Unternehmensstrategie im Ecommerce
3.1 Grundsätzliche Überlegungen
3.2 Unternehmensstrategische Optionen

4 Chancen und Risiken der Online-Distribution
4.1 Chancen
4.2 Risiken

5 Fallbeispiel

6 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
Fachzeitschriften
Internetverzeichnis
Sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Hinführung zum Thema

In den letzten Jahren wurden Technologien in der Distribution von Gebrauchs- und Konsumgütern eingesetzt, um bestehende Vertriebswege zu optimieren und Rationalisierungspotenziale auszunutzen. So beispielsweise das so genannte Efficient Consumer Response Management (ECR) oder das Supply-Chain-Management.^[1] In der letzten Zeit zeichnet sich ein nächster Entwicklungsschritt ab. Unter dem Begriff “Electronic Commerce“ (Ecommerce) entwickeln Unternehmen neue und innovative Distributionssysteme, deren grundlegende Absicht es ist, Informations- und Kommunikationstechnologien über verschiedene Wertschöpfungsstufen einzusetzen. Ziel ist es, bisherige Abstimmungsprozesse zu vereinfachen oder sogar zu ersetzen. Diese neuen und innovativen Distributionssysteme bieten sowohl dem Anbieter als auch dem Kunden diverse Vorteile.

Jahr für Jahr steigt die Anzahl der Internet-Nutzer.^[2] Auch der Umsatz verzeichnet laut dem Bundesverband für Digitale Wirtschaft jährlich starke Zuwachraten und lag im Jahr 2006 in Deutschland allein im Business-to-Consumer-Bereich bei rund 15 Milliarden Euro.^[3] Unternehmen wie Ebay®, Amazon®, Quelle®, Tchibo® und viele weitere haben diesen Trend rechtzeitig erkannt und erfolgreich umgesetzt.^[4] Unternehmen, die sich zukunftsorientiert aufstellen möchten, müssen sich mit diesem Thema auseinandersetzen. Wenn auch die zukünftige Bedeutung des Ecommerce sehr positiv eingeschätzt wird, so ist eine erfolgreiche Distribution über neue technologische Medien mit Risiken verbunden.^[5]

1.2 Problemstellung

Hieraus resultiert die Frage, ob Ecommerce unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken ein Vertriebsweg ist, den Unternehmen in der Zukunft einsetzen sollten, um die gesetzten Ziele wie Gewinnsteigerung erreichen zu können.

1.3 Ziel und Aufbau

Ecommerce – eine gewinnbringende Vertriebslösung? Diese Fragestellung ist sehr komplex und bedarf im Sinne des Marketing einer umfassenden Betrachtung aus den Perspektiven der vier Marketinginstrumente Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik. Um eine der vier Instrumente detaillierter ausführen zu können, konzentriert sich diese Arbeit auf die Distributionspolitik. Die Distributionspolitik bietet sich im Rahmen dieser Fragestellung an, da sie eine zentrale Rolle im elektronischen Handel spielt.

Diese Arbeit zielt darauf ab, die Bedeutung einer Ecommerce-Strategie als Vertriebslösung aufzuzeigen. Dies soll unter Berücksichtigung distributionspolitischer Chancen und Risiken durchgeführt werden. Wie bereits in der Hinführung zum Thema erwähnt, stellt die Distribution einen wesentlichen Einflussfaktor für den Erfolg im Ecommerce dar. Deshalb soll diese Arbeit darüber hinaus Grundlagen über die Online-Distribution vermitteln. Zudem wird mit dieser Arbeit beabsichtigt, verschiedene Möglichkeiten für eine erfolgreiche Ecommerce-Strategie darzulegen. Abschließend soll die Frage beantwortet werden, ob Ecommerce in distributionspolitischer Hinsicht eine gewinnbringende Vertriebslösung ist. Dabei werden sämtliche Betrachtungen entlang der Wertschöpfungskette vorgenommen.

Im folgenden zweiten Kapitel wird mit theoretischen Grundlagen in Bezug auf den Ecommerce und die Distributionspolitik begonnen. Hierbei wird auf die Online-Distribution als Absatzform eingegangen. Danach werden im dritten Kapitel grundlegende Überlegungen einer Unternehmensstrategie im Internethandel aufgezeigt. Außerdem stellt das dritte Kapitel unternehmensstrategische Optionen für den elektronischen Handel dar. Anschließend werden die Chancen und Risiken, die mit einem Einstieg in den elektronischen Handel verbunden sind, aufgezeigt. Um das Thema abzurunden, folgt ein positives Beispiel aus der Praxis. Im fünften Kapitel schließt die Arbeit mit einem Fazit und einer kritische Würdigung ab.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Ecommerce

2.1.1 Definition

Ecommerce stammt aus dem Englischen und ist die Abkürzung für “Electronic Commerce“, übersetzt elektronischer Handel. Veränderungen im Ecommerce sind sehr dynamisch und werden in Zukunft noch schnelllebiger sein. Deshalb sei vorweggenommen, dass sich zu heutiger Zeit die Definition für Ecommerce stets ändern kann. Es ist somit nicht vorhersagbar, welche Geschäftsbereiche in Zukunft dem Internethandel zugeordnet werden.^[6]

Der Begriff wird in Wissenschaft und Forschung bisher noch nicht einheitlich genutzt. Autoren sprechen über ähnliche Sachverhalte, wenn sie Begriffe wie Multimedia, Electronic Shopping, Smart Shopping oder auch Online-Marketing verwenden.^[7] Einige Definitionen von Ecommerce sind sehr eng gefasst. Viele Autoren verstehen darunter das elektronische Shoppen von Konsumenten, die über das Internet oder im Online-Dienst Waren und Dienstleistungen beziehen.^[8] Ecommerce ist aber nicht nur im Business-to-Consumer-, sondern vor allem im Business to Business- und Consumer-to-Consumer-Bereich relevant. Aus diesem Grund sind breiter gefasste Definitionen geeigneter. Nach PICOT, REICHWALD und WIGAND handelt es sich im weiteren Sinne grundsätzlich um wirtschaftliche Transaktionen aller Art, basierend auf elektronischen Verbindungen.^[9]

In der Literatur findet man viele verschiedene Definitionen. Die meisten gehen jedoch auf die Unterstützung durch die Informations- und Kommunikationstechnologie, auf die Verbesserung der Prozesse und auf die Erleichterung und Unterstützung von Geschäftsbeziehungen ein. Deshalb legt der Autor für die vorliegende Arbeit folgende Definition fest. Durch Informations- und Kommunikationstechnologie bietet der elektronische Handel eine Unterstützung der Geschäftstransaktionen, der Geschäftsprozesse und der Beziehung zu internen sowie zu externen Partnern.

2.1.2 Wachstumsentwicklung

Das Internet wurde ursprünglich nur militärisch, dann wissenschaftlich und in letzter Zeit verstärkt kommerziell genutzt. Es hat mittlerweile eine zentrale Bedeutung für alle Bereiche von Wirtschaft, Kultur und Gesellschaft erlangt.^[10] Nachdem in den 90er Jahren der Dienst World Wide Web bereitgestellt worden war, entwickelten sich das Internet und somit auch der Ecommerce zu einem brisanten Thema für Unternehmen. Viele Unternehmen begannen ihre ersten Websites zu erstellen. Zu Beginn wurden ausschließlich Informationen über das Unternehmen und über die Produkte zur Verfügung gestellt. Während der 90er Jahre begannen Unternehmen das Internet nicht nur als Marketinginstrument zu nutzen, sondern boten bereits Produkte zur Bestellung an. In den letzten Jahren hat sich diese Entwicklung bedeutend beschleunigt.^[11]

Um die Relevanz und das Potenzial des Internethandels zu verdeutlichen, sei kurz auf den Zuwachs der Internetzugänge und auf den Umsatz eingegangen. Die Internetzugänge der privaten Haushalte sind in Deutschland von 1995 bis 2005 von 1,8 Millionen auf 39,5 Millionen Haushalte angestiegen. Auch der Umsatz im Ecommerce weist einen rasanten Anstieg auf. Allein im Business-to-Consumer-Bereich hat er sich in den Jahren 2000 bis 2005 in Deutschland von 2 Milliarden Euro auf 13,1 Milliarden Euro vergrößert.^[12]

2.2 Distributionspolitik

2.2.1 Definition

Die Distributionspolitik sorgt dafür, dass das Produkt präsent und somit verfügbar im Markt ist.^[13] Daraus folgt, dass sie eine Grundvoraussetzung für den Absatzerfolg darstellt.^[14] Absatzkanäle setzen sich aus verschiedenen wertschöpfenden Aktivitäten zusammen. Sie sind Distributionssysteme, worin verschiedene Akteure einzelne Aufgaben übernehmen, um die Produkte und Dienstleistungen physisch und akquisitorisch den Kunden zur Verfügung zu stellen.^[15]

Abbildung 1 veranschaulicht die grundlegenden Aufgaben eines Absatzkanals in einer Wertkette. Jede dieser Aufgaben muss sowohl für sich erfolgreich sein als auch im Gesamtkontext optimal integriert werden.^[16]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung1: Der Absatzkanal als Wertkette

Quelle: In Anlehnung an Day, (1990), Seite 221.

An der Gestaltung der Wertkette können unterschiedliche Akteure beteiligt sein. Neben den Herstellern können Händler als Absatzmittler ebenso wie Absatzhelfer für einen Absatzkanal verantwortlich sein. Absatzkanäle werden von kooperierenden Institutionen konstruiert, um ein Produkt vom Hersteller bis zum Endabnehmer zu transferieren.^[17] In Abhängigkeit von der Form und der Art des Absatzkanals unterscheidet sich die Anzahl der Beteiligten. Man unterscheidet hier zwischen direktem und indirektem Absatzkanal. In einem direkten Absatzkanal werden die Aufgaben der Distribution durch den Hersteller übernommen, während in indirekten Kanälen diese Aufgaben mit Absatzmittlern geteilt werden.^[18]

2.2.2 Online-Distribution als neue Form von Absatzkanälen

Online-Distribution ist eine neue Form von Absatzkanälen, die Anbieter nutzen, um ihre Güter und Dienstleistungen auf einem innovativen Weg den Kunden zur Verfügung zu stellen.^[19] Der Kunde entscheidet sich aufgrund von Informationen, die er im Internet erhält, über den Kauf bestimmter Leistungen. Die Bestellung erfolgt unpersönlich über ein Bestellmedium. Anschließend wird die Ware ausgeliefert.^[20]

Ecommerce ermöglicht im Vergleich zum stationären Geschäft, dass jede einzelne Aktivität in der Wertkette trennbar und als einzelne Transaktionsphase zu gestalten ist. Hierdurch werden Vorteile generiert, die von der Informationsgewinnung und -bereitstellung über die Verhandlungen und Vereinbarungen zwischen Anbieter und Nachfrager bis hin zur eigentlichen Abwicklung des Auftrages reichen. In jedem Bereich können Prozessverbesserungen sowohl für die Nachfrager- als auch für die Anbieterseite erreicht werden.^[21] Die Auswirkungen dieser Möglichkeiten auf die Wertkette zeigt Abbildung 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Transaktionsphasen im Electronic Commerce

Quelle: In Anlehnung an Zimmermann, (1997), Seite 18.

In der Abbildung wird deutlich, dass im Internethandel jede Phase als einzelnes „Geschäft“ betrachtet werden kann. Das Unternehmen hat die Möglichkeit, sich auf die einzelnen Phasen der distributiven Wertschöpfung zu konzentrieren und sie entsprechend zu gestalten.^[22] Um den Nutzen des Kunden zu verdeutlichen, sei die Anbahnungsphase näher erläutert. Auf die Phasen der Verhandlung und Erfüllung wird nicht tiefer eingegangen, da sie, ebenso wie die Anbahnungsphase, als getrennte Geschäfte zusehen sind. In der Anbahnungsphase wird der Kunde umfassend über das Produkt- und das Dienstleistungsprogramm informiert. Außerdem kann er sich eigeninitiativ Informationen über das Unternehmen verschaffen. Kunden können sich in dieser Phase auf relativ leichte Art und Weise einen Vergleich zwischen Angeboten verschiedener Anbieter einholen.^[23]

Ein derartiges Vorgehen ist auch unter traditionellen Marktbedingungen möglich. Es entstehen jedoch deutlich höhere Transaktionskosten zwischen den einzelnen Wertschöpfungsstufen.^[24]

2.2.3 Akteure in der Online-Distribution

Während sich die Wertschöpfung in traditionellen Distributionssystemen auf den Hersteller und auf den Handel konzentriert, kommen im Ecommerce weitere Akteure hinzu. Dazu zählen Handelsunternehmen, Herstellerunternehmen, so genannte „neue Player” sowie Serviceunternehmen.^[25]

Ähnlich wie in ihrem traditionellem Geschäft agieren Handelsunternehmen im E-Commerce als klassische Absatzmittler zwischen dem Produzenten und dem Kunden. Sie bieten ihren Kunden jedoch neben den stationären Vertriebslinien Heimlieferdienste. Der Kunde bestellt im Internet und die Ware wird direkt zum Kunden nach Hause geliefert.^[26] Als Beispiel sei Tesco Direct® aus Großbritannien angeführt.^[27]

Die „Neuen Player“ sind durch den Ecommerce als neue Wettbewerber in die Märkte eingetreten. Sie übernehmen den Hauptteil der distributiven Wertschöpfungskette und bieten vergleichbare Produkte wie etablierte Akteure an. Im Jahr 2006 haben die „Neuen Player“ am gesamten Versandhandelsumsatz einen Anteil von 20% erlangt. Ein bekanntes Beispiel ist der Online-Buchhändler Amazon®. Er konzentriert sich auf den Internethandel und bietet sein Sortiment mit einer Vielfalt innovativer Serviceleistungen an.^[28] Herstellerunternehmen bieten einen direkten Vertrieb an Endkunden, um die Wertschöpfungskette effizienter zu gestalten und um Zwischenhändler auszuschalten. Der Fluggesellschaft Lufthansa® sowie dem Computerhersteller Dell® gelang es, maßgebliche Umsätze durch das Internet zu generieren.^[29]

Serviceunternehmen sind Auftragnehmer und leisten Unterstützung in einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten wie Transport, Lagerhaltung und Zahlungsverkehr. Sie gewährleisten im Grunde genommen den physischen Warenfluss. Beispielhaft sind hier die Paketdienste von DHL® und Federal Express®.^[30]

Die aufgeführten Akteure sind zum Teil noch in der Versuchsphase. Andere bieten bereits ausgereifte Leistungen in der Online-Distribution an.

3 Unternehmensstrategie im Ecommerce

3.1 Grundsätzliche Überlegungen

Der Hauptunterschied im Ecommerce zum traditionellen Geschäft besteht darin, dass Austausch- und Koordinierungsprozesse zeitsparender und kostengünstiger sind, da sie elektronisch und zum Teil automatisiert ablaufen.^[31] Hierdurch entstehen im Rahmen der Distribution grundsätzliche, strategische Veränderungen für Unternehmen. Es stellt sich die Frage, welche Absatzfunktion ein Unternehmen wahrnehmen möchte. Es bestehen zwei verschiedene Tendenzen, die sich durch eine unterschiedliche Komplexität auszeichnen. Sie werden als Intermediation und Disintermediation bezeichnet.^[32]

Zur Erläuterung sei der mehrstufige Vertrieb im Konsumgüterbereich herangezogen. Der Handel nimmt in diesem Fall die Position als Bindeglied zwischen Hersteller und Nachfrager ein und erfüllt Funktionen wie Informationsbereitstellung, physische Distribution, finanzielle Transaktion und Serviceleistungen.^[33] In diesem Fall spricht man von Intermediation. Dies bedeutet die Tendenz zu auseinanderfallenden Wertschöpfungsstufen.^[34] Die Unternehmen konzentrieren sich in den Phasen der Wertschöpfung stark auf ihre Kernkompetenzen. Um die distributive Gesamtleistung eines Absatzkanals zu erbringen, muss auf mehrere unterschiedliche Partner zurückgegriffen werden.^[35]

Das Internet ermöglicht eine einfachere und kostengünstigere Erfüllung dieser Aufgabenbereiche, sodass die Rolle der Intermediäre zwischen Produzenten und Kunden kritisch hinterfragt wird. Der klassische Handelspartner wird durch Dritte abgelöst, die aufgrund von Spezialisierung die Aufgabenbereiche effizienter ausführen können.^[36] Man spricht hierbei von Disintermediation.

Dies bezeichnet die Tendenz zur Verschmelzung einzelner Wertschöpfungstufen. Ziel ist es, die Zwischenstufen zu eliminieren und die Wertschöpfung derart zu optimieren, dass die Kosten der Distribution maßgeblich reduziert werden.^[37] Amazon® und Libri® als Anbieter für den Verkauf von Büchern über das Internet können hier als bekannte Beispiele herangezogen werden. Beide Unternehmen bedienen sich des klassischen Buchgroßhandels unter Ausschaltung des Bucheinzelhandels. Umgekehrt ist es auch für Hersteller möglich, Großhändler auszuschließen und den Einzelhandel direkt zu beliefern. Handelsplattformen aus der Konsumgüterindustrie, wie zum Beispiel cpgmarket.com (u. a. Bahlsen®, Sudzucker®, Nestlé®, Danone®) und transora.com (u.a. Bestfoods®, Schweppes®, Colgate®, Johnson&Johnson®), bieten ihre Produkte unter Ausschaltung des Großhandels an.^[38]

3.2 Unternehmensstrategische Optionen

Unternehmen, die den virtuellen Markt („marketspace“) für sich erschließen wollen, werden mit der grundsätzlichen Frage konfrontiert, wie sie im Rahmen der Distribution strategisch agieren wollen. Verfügt ein Unternehmen bereits über ein Geschäft im „marketplace“ (stationäres Geschäft) müssen Anpassungen vorgenommen werden, damit beispielsweise Kannibalisierung verhindert wird. Start-ups (Unternehmensneugründungen) stehen hingegen vor der grundlegenden Herausforderung, eine Wertkette für den Ecommerce neu zu schaffen. Um Entscheidungsbereiche für eine optimale Strategie zu definieren und zu systematisieren, werden zwei Dimensionen berücksichtigt. Erstens seien die Beziehungen des neuen Geschäftsbereichs im Internethandel zur bestehenden Wertkette des Unternehmens zu definieren. Zweitens sei Art und Umfang der vom Anbieter selbst übernommenen Aktivitäten (Intermediation/Disintermediation) im Ecommerce zu bestimmen.^[39] Abbildung 3 veranschaulicht beide Dimensionen mittels einer Matrix und zeigt vier Optionen für eine Unternehmensstrategie im Ecommerce. Die vier unterschiedlichen Möglichkeiten werden im Folgenden erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Unternehmensstrategische Optionen

Quelle: Schögel/Birkhofer/Tomczak, (1999), Seite 8.

Adaption

Diese strategische Möglichkeit wird von vielen Unternehmen auch als Einstiegsstrategie in den Ecommerce betrachtet.^[40] Im Rahmen der Adaption werden die Potenziale des elektronischen Handels für das bestehende Geschäft genutzt. Die bestehende Wertkette wird somit mit neuen Aufgaben und Aktivitäten angereichert. Somit zielt die Adaption darauf ab, den Handel im Internet für ein Unternehmen entlang einer bestehenden Wertkette zu integrieren, um Optimierungspotenziale zu generieren und eine innovative Zusatzleistung im bestehenden Absatzkanal anzubieten. Damit der Kunde beide Absatzkanäle differenzieren kann und trotzdem eine Verbundwirkung wahrnimmt, orientiert sich das Branding an der stationären Vertriebslinie über eine Subbrand wie z.B. Spiegel® -online.^[41]

Multiplikation

Die Unternehmensstrategie der Multiplikation setzt wie die Adaption an der bestehenden Wertkette an. Die bestehenden Kompetenzen und Geschäftmodelle werden genutzt und auf das Konzept und das Management übertragen. Im Fokus liegt, die Modifikationen so gering wie möglich zu halten. Wie die Adaption setzt die Multiplikation an bestehenden Potenzialen an. Die Multiplikation wird als Erweiterungsstrategie betrachtet. Herausfordernd für das Unternehmen ist die Abstimmung und Koordination der bestehenden Absatzkanäle mit dem neuen Ecommerce-Kanal im Mehrkanalsystem.^[42]

Integration

Das Motiv der Integration ist der vollkommene Einsatz der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien, damit die spezifische Kundengruppe die Leistung in vollem Umfang im Internet bestellen, bezahlen und beziehen kann. Dementsprechend wird eine neue Wertkette im Rahmen der Disintermediation aufgebaut.^[43] Wie bei der Unternehmensstrategie der Multiplikation entstehen ein neuer Geschäftsbereich und ein neuer Absatzkanal, der in einem Mehrkanalsystem etabliert wird. Diese Unternehmensstrategie ist für Hersteller besonders bedeutend, denn sie können auf diese Weise einen direkten Verkaufskanal einrichten. Da hier auf den Groß- bzw. Einzelhandel verzichtet wird, ist die Konfliktintensität dieser Strategie sehr hoch.^[44]

Migration

Die Vorgehensweise der Migration beinhaltet die vollständige Überführung der verschiedenen Geschäftsfelder in den so genannten „marketspace“. Ziel ist es, die Leistungen des Unternehmens dort erfolgreich anzubieten, jedoch orientiert an der Intermediation zu distribuieren. Neue Formen der Distribution gewährleisten eine starke Fokussierung und Spezialisierung auf einzelne Wertschöpfungsstufen. Die Unternehmensstrategie der Migration ist mit vielen Risiken und Herausforderungen verbunden, da das Unternehmen mit bestehenden Produkten in einen neuen Markt und ein neues Wettbewerbsumfeld vordringt. Aus diesem Grund ist sie eng verbunden damit verbunden, dass ein neues Geschäftsfeld aufgebaut wird. Durch den Aufbau eines neuen Geschäftfeldes bewegt man sich wieder in der Strategie der Integration.^[45]

[...]

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^[1] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 220.

^[2] Vgl. Fritz, (2004), Seite 37.

^[3] Vgl. Bundesverband für Digitale Wirtschaft, http://www.marketing-boerse.de/News/

details/15-Milliarden-Euro-E-Commerce-Umsaetze-im-laufenden-Jahr/3956,

19.01.2007.

^[4] Vgl. GfK Group, Consumer Tracking, 26.01.2006.

^[5] Vgl. Helm/Gareis/Gehrer, (2006), Seite 36.

^[6] Vgl. Haertsch, (2000), Seite 11.

^[7] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 221.

^[8] Vgl. Bliemel/ Fassott/ Theobald, (2000), Seite 3.

^[9] Vgl. Picot/ Reichwald/ Wigand, (1998), Seite 17.

^[10] Vgl. Eggers/Hoppen, (2001), Seite 25.

^[11] Vgl. Haertsch, (2000), Seite 9.

^[12] Vgl. GfK Group, Consumer Tracking, 26.1.2006.

^[13] Vgl. Becker, (2002), Seite 489.

^[14] Vgl. Becker, (2002), Seite 527.

^[15] Vgl. Paschelke/Roselieb, (2002), Seite 11f.

^[16] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 26.

^[17] Vgl. Fritz, (2004), Seite 240.

^[18] Vgl. Becker, (2002), Seite 528.

^[19] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 225.

^[20] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 222.

^[21] Vgl. Brandstetter/Fries, (2002), Seite 19; Helm/Gareis/Gehrer, (2006), Seite 36.

^[22] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 222.

^[23] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 32.

^[24] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 33; Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 222.

^[25] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 226.

^[26] Vgl. Miller, http://www.fraunhofer.de/fhg/archiv/magazin/pflege.zv.fhg.de/

german/publications/df/df2002/mag1-2002-08.pdf, 19.01.2007, Seite 12.

^[27] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 226.

28 Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 227.

^[29] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 226.

^[30] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 227.

^[31] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 43.

^[32] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 223.

^[33] Vgl. Brandstetter/ Fries, (2002), Seite 20.

^[34] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 224.

^[35] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 45.

^[36] Vgl. Brandstetter/ Fries, (2002), Seite 20.

^[37] Vgl. Tomczak/Schögel/Birkhofer, (2000), Seite 225.

^[38] Vgl. Brandstetter/ Fries, (2002), Seite 22f.

^[39] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 117f.

^[40] Vgl. Schögel/Birkhofer/Tomczak, (1999), Seite 9.

^[41] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 118.

^[42] Vgl. Schögel/Birkhofer/Tomczak, (1999), Seite 10.

^[43] Vgl. Birkhofer, (2001), Seite 119.

^[44] Vgl. Schögel/Birkhofer/Tomczak, (1999), Seite 12.

^[45] Vgl. Schögel/Birkhofer/Tomczak, (1999), Seite 10.