Grundlagen des Outplacements


Hausarbeit, 2005

22 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Outplacement – Beratung
2.1 Die Definition von Outplacement
2.2 Outplacement – Beratung 2004 in Deutschland
2.3 Gründe zur Freisetzung von Mitarbeitern
2.4 Die Formen der Outplacement – Beratung
2.4.1 Nach der Örtlichkeit
2.4.1.1 Externes Outplacement
2.4.1.2 Internes Outplacement
2.4.2 Nach der Teilnehmerzahl
2.4.2.1 Einzelberatung
2.4.2.2 Gruppenberatung
2.5 Der Outplacement – Beratungsprozess
2.6 Nutzen des Outplacements
2.6.1 Nutzen des Outplacements für Arbeitnehmer
2.6.2 Nutzen des Outplacements für Unternehmen

3. Der Outplacement – Berater
3.1 Das „offene“ Berufswesen der Outplacement – Berater
3.2 Die Anforderungen an einen Outplacement – Berater
3.3 Die Honorarhöhe eines Outplacement – Beraters

4. Schluss

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Die Problematik des Ausscheidens von Mitarbeitern aus einem Unternehmen hat in den letzten Jahren im Zusammenhang mit dem Konzept des Outplacements einen Aufschwung in Deutschland erfahren (vgl. Jung, 2005, S. 350). Um Trennungsprozesse für den Arbeitgeber und Arbeitnehmer erträglicher zu gestalten, nehmen Unternehmen die Dienstleistungen von Outplacement - Beratern in Anspruch. Waren diese Unternehmen bisher eher Großunternehmen und Konzerne, nutzen auch immer mehr Betriebe des Mittelstandes diese Möglichkeit (vgl. Frank Müller et al., 2005, S. 30 f).

Die Wurzeln der Outplacement - Beratung finden sich in den USA in den 40er Jahren. Die Regierung entwickelte damals ein Programm zur Betreuung von Soldaten, die nach dem zweiten Weltkrieg aus der Armee ausschieden (vgl. Buchner, 2002, S. 172 f). Dieser staatliche Ansatz wurde Ende der 60er Jahre von der freien Wirtschaft übernommen, als bei Standard Oil und der Luftfahrtindustrie vermehrt Mitarbeiter ausscheiden mussten (vgl. Hermann, 2001, S. 25). Von den USA aus fand das Instrument der Trennungsgestaltung den Weg nach Großbritannien und in die Beneluxländer. In den Niederlanden wird Outplacement - Beratung ab Ende der 70er Jahre benutzt (vgl. Hartmann/Hamm, 2000, S. 12). Zu Beginn der 80er Jahre spezialisierten sich einzelne Beratungsunternehmen auch in Deutschland auf Outplacement - Beratung. Hierbei wurde die Beratung vorwiegend Führungskräften vorbehalten. Heutzutage wird Outplacement - Beratung in Deutschland für alle Hierarchiestufen angeboten (vgl. Berg – Peer, 2003, S. 15).

Eine Studie von 1987 hat seinerzeit für Westeuropa insgesamt 55 Beratungsunternehmen nachgewiesen, wovon nur 5 Beratungsgesellschaften auf Deutschland und die Hälfte allein auf Großbritannien (16) und Frankreich (12) entfielen. In der Bundesrepublik Deutschland waren 1987 lediglich 10 Berater Vollzeit mit Outplacement aktiv. Die Anzahl der im Jahr 1986 durchgeführten Outplacement – Beratungen bemisst sich in Großbritannien auf 2100 und in der Bundesrepublik auf 122 (vgl. Schulz et al., 1989, S. 14). Eine Ursache für diesen Rückstand ist am damaligen Widerstand der Bundesanstalt für Arbeit (heute: Bundesagentur für Arbeit) festzumachen. Die Auffassung war, dass es sich bei der Outplacement – Beratung um eine arbeitsplatzvermittelnde Tätigkeit im Sinne des § 13 AFG (Arbeitsförderungsgesetz), die gegen das Arbeitsplatzvermittlungsmonopol (§ 4 AFG) der Bundesanstalt für Arbeit verstoße (vgl. Hermann, 2001, S. 27). Seitdem das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt für Arbeit 1994 aufgehoben wurde, bestehen keine gesetzlichen Beschränkungen mehr und die Anzahl der Outplacement – Berater nahm stetig zu (vgl. Eilles – Matthiesen et al., 2005, S. 162). Mit dem Fall des Monopols und der Zulassung der Beratung und Vermittlung durch private Dienstleister bestanden keine gesetzlichen Beschränkungen mehr (vgl. Hermann, 2001, S. 27). Die andere Ursache liegt in der höheren sozialen Absicherung der Mitarbeiter und den längeren Fristen zur Kündigung in Deutschland gegenüber anderen Staaten (vgl. Reiners, Studie 2004/2005, S. 1). So wird trotz des Wachstums der Outplacement – Branche in Deutschland diese Beratungsform in anderen europäischen Staaten, beispielsweise in den Niederlanden oder in Frankreich, immer noch stärker eingesetzt (vgl. Reiners, Studie 2004/2005, S. 1).

2. Die Outplacement – Beratung

2.1 Die Definition von Outplacement

Die Übersetzung des Wortes Outplacement bedeutet im Deutschen so viel wie Ausplatzieren. In diesem Zusammenhang ist es jedoch vorteilhaft sich mit einer Definition auseinander zu setzen, um zu verstehen was der Begriff Outplacement bezeichnet. Dafür werden im Folgenden Definitionen von Outplacement aufgegriffen und unter der Frage einer ausreichenden Definition kritisch beleuchtet.

„Unter Outplacement versteht man die einvernehmliche Trennung zwischen einer Unternehmung und einer bei ihr beschäftigten Führungskraft, wobei durch Einschaltung eines externen Outplacementberaters die reibungslose Freisetzung mit der Vermittlung eines neuen Aufgabengebietes für den Betroffenen (Newplacement) verbunden wird.“(Schanz, 2000, S. 453)

Die von Schanz (2000) verwendete Definition ist für die heutige Zeit nicht mehr zutreffend, da Outplacement nicht mehr nur von Führungskräften beansprucht wird. Zudem muss es nicht unbedingt so sein, dass der Outplacement – Berater unternehmensfremd (extern) ist. Gerade größere Unternehmen stellen derzeit immer öfter einen Outplacement – Berater, der dem Personalwesen des freisetzenden Unternehmens angehört, also Mitarbeiter des Unternehmens ist. Zutreffend bei Schanz (2000) ist, dass Outplacement Unterstützung für eine konfliktfreie Kündigung und bei der Suche eines neuen Arbeitsplatzes gibt. Der Autor schließt sich jedoch wegen des geringen Aktualitätsgrades und der fehlenden Stellungnahme zur Kostenübernahme des Outplacements dieser Definition nicht an.

„Outplacement ist eine Methode der Personalfreistellung, die betriebliche Trennungsvorgänge für das Unternehmen und den Betroffenen sozial verträglich und in beiderseitigem Einverständnis gestalten hilft. Outplacement ist Personalentwicklung, da es direkt auf die betroffenen Mitarbeiter, aber auch – und dies ist für das Unternehmen noch weitreichender – auf die verbleibenden Organisationsmitglieder wirkt.“(Becker, 2002, S. 404)

Manfred Becker (2002) greift die Gestaltung des sozialverträglichen Trennungsvorgangs des Outplacements als Merkmal auf. Die Definition benennt zwar alle Nutznießer dieser Hilfeleistung, betont aber nur den Trennungsvorgang vom Unternehmen. Es wird nur gesagt, dass Outplacement Bestandteil des Personalwesens ist. Das Hauptanliegen, den gekündigten Mitarbeiter in jeglicher Art und Weise durch Beratungen bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz zu unterstützen, wird nicht erwähnt.

Wie in der ersten Definition wird nicht gesagt, wer üblicherweise die Kosten des Outplacements übernimmt.

„Unter Outplacement versteht man die vom Arbeitgeber finanzierte Beratung und Unterstützung eines freizusetzenden oder freigesetzten Mitarbeiters bei der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz, der seinen Qualifikationen und Bedürfnissen entspricht.“(Buchner, 2002, S. 172)

Der Autor möchte sich für seine folgende Ausarbeitung des Outplacements auf die bei Buchner (2002) vorkommende Definition stützen.

Diese Definition ist für diese Zeit aktuell, weil sie mit dem Begriff Mitarbeiter eine Arbeitskraft egal welcher Hierarchieebene des Unternehmens meinen kann. Sowohl die Übernahme der Kosten des Outplacements, als auch die Kernaufgabe des Outplacements den Gekündigten unter Berücksichtigung seiner Potentiale auf dem Weg zu einem neuen Arbeitsplatz zu unterstützen werden angesprochen.

2.2 Outplacement – Beratung 2004 in Deutschland

Der Gesamtumsatz der spezialisierten Berater in Deutschland stieg, 2004 gegenüber dem Vorjahr, um drei Prozent auf 40 Millionen Euro. 95 Prozent der betreuten Betroffenen konnten nach dem Abschluss der Outplacement – Beratung einen neuen Arbeitsplatz vorweisen, 72 Prozent davon sogar vor Beendigung des alten Arbeitsvertrages (vgl. Reiners, Studie 2004/2005, S. 1).

Im Jahr 2004 war der Klient in der Einzelberatung durchschnittlich 42,5 Jahre alt und hatte seit neun Jahren seinen letzten Arbeitsplatz inne (vgl. Reiners, Studie 2004/2005, S. 2).

2.3 Gründe zur Freisetzung von Mitarbeitern

Die Kündigung des Arbeitsplatzes kann sehr verschiedene Ursachen haben. Nicht selten hängen diese mit sich verändernden externen Faktoren zusammen, an welche sich das Unternehmen anpassen muss. Die Einführung neuer Technologien beschleunigt das Tempo, womit die arbeitgeberseitige Kündigung immer selbstverständlicher wird (vgl. Bolduan/Debus, 2001, S. 29).

In kurzer Form kann man die gewöhnlichen Freisetzungsgründe folgendermaßen beschreiben:

Einerseits bilden die konjunkturellen Schwankungen und strukturellen Ver-änderungen (Internationalisierung) die unternehmensexternen Freisetzungs-ursachen. Andererseits stellen die unternehmensbedingten Veränderungen und die mitarbeiterbedingten Gründe (Anforderungen und Fähigkeiten, Fehlverhalten, Intrigen) die unternehmensinternen Ursachen dar (vgl. Heizmann, 2003, S. 24).

[...]

Ende der Leseprobe aus 22 Seiten

Details

Titel
Grundlagen des Outplacements
Hochschule
AKAD-Fachhochschule Pinneberg (ehem. Rendsburg)
Veranstaltung
Personalplanung, -beschaffung u. -einsatz
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
22
Katalognummer
V74787
ISBN (eBook)
9783638722094
Dateigröße
430 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Grundlagen, Outplacements, Personalplanung
Arbeit zitieren
Frank Thiele (Autor), 2005, Grundlagen des Outplacements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74787

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