Die Führung des einzelnen Mitarbeiters ist von wachsender Bedeutung für ein modernes Management. Heute sichern sich Unternehmen nicht mehr alleine durch ihr Produkt Marktvorteile, sondern im stärkeren Maße durch qualifizierte und verantwortungsbewusste Mitarbeiter. Um Mitarbeiter zu führen und zu steuern, werden in der Praxis häufig Mitarbeiterbeurteilungen und Mitarbeitergespräche durchgeführt. Beide Führungsinstrumente sind Hauptthema dieser Ausarbeitung.
Die Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeitergespräch sind Instrumente der zielbezogenen Führung, da sie direkt auf den Mitarbeiter und dessen Leistung einwirken. In diesem Zusammenhang ist es bedeutsam zu erkennen wie Menschen in Unternehmen zielorientiert handeln und ihr Verhalten entsprechend danach ausrichten. Die Führung von Mitarbeitern beinhaltet, dass Ziele diskutiert, gesetzt und kontrolliert werden. Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch sind für diesen Prozess wichtige und erfolgversprechende Instrumente.
Im Schwerpunktteil Mitarbeiterbeurteilung wird auf die Verfahren und Merkmale der Beurteilung eingegangen. Auch soll aufgezeigt werden, zu welchem Zeitpunkt sie sinnvoll sind und welche Fehler vermieden werden können. Die Anwendung der Mitarbeiterbeurteilung verspricht aber nur Erfolg, wenn sie eine Einheit mit dem Beurteilungsgespräch bildet, sonst würde der Gedankenaustausch und das Feedback zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter fehlen. Das Mitarbeitergespräch sollte dennoch nicht nur als reines Beurteilungsgespräch angesehen werden. Deshalb ist dieser Thematik ein separater Theorieteil gewidmet, um die zusätzlichen Möglichkeiten dieses Führungsinstrumentes aufzuzeigen. Betrachtet wird der Kommunikationsprozess, die Gesprächsstile und -arten, sowie die Durchführung. Sie sind ebenso wichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterbeurteilung.
Der Leitgedanke bei der vorliegenden Arbeit ist, eine kompakte Übersicht zur Verfügung zu stellen, welche nicht nur theoretische Kenntnisse vermittelt, vielmehr Denkanstöße geben und eine Hilfe in der alltäglichen Führungspraxis darstellen soll.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Begriffliche Bestimmungen
1.2.1 Führung
1.2.2 Führungsinstrumente
1.2.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch
2 Ziele
3 Personalführung
4 Mitarbeitergespräch
4.1 Ziele des Mitarbeitergespräches
4.2 Kommunikationsprozess
4.3 Gesprächsstile
4.4 Gesprächsarten
4.4.1 Anerkennungs- und Kritikgespräch
4.4.2 Zusammenarbeitsbilanz
4.4.3 Kontaktgespräch
4.4.4 Austrittsinterview
4.4.5 Förder- und Beratungsgespräch
4.5 Durchführung
4.5.1 Organisatorisches
4.5.2 Vorbereitung
4.5.3 Kommunikationsprobleme
4.6 Zusammenfassung
5 Mitarbeiterbeurteilung
5.1 Abgrenzung
5.1.1 Beurteilungsrichtung
5.1.2 Beurteilungsinhalt
5.1.3 Mitarbeiterbeurteilung vs. Arbeitszeugnis
5.2 Ziele der Mitarbeiterbeurteilung
5.2.1 Entgeltfestsetzung
5.2.2 Personalplanung
5.2.3 Kontrolle personaler Maßnahmen
5.2.4 Personalführung
5.3 Beurteilungskriterien
5.4 Beurteilungsverfahren
5.4.1 Summarische und analytische Beurteilungsverfahren
5.4.2 Freie Eindrucksschilderung
5.4.3 Rangordnungsverfahren
5.4.4 Einstufungsverfahren
5.4.5 Kritische Ereignisse
5.4.6 Kennzeichnungsverfahren
5.5 Grundlagen
5.5.1 Anlässe der Beurteilung
5.5.2 Beurteilungsfehler
5.5.3 Information der Beteiligten
6 Durchführung einer Mitarbeiterbeurteilung mit Beurteilungsgespräch
7 Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit zielt darauf ab, die Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeitergespräch als essenzielle Instrumente der zielbezogenen Personalführung fundiert darzustellen, ihre praktische Anwendung zu beleuchten und Handlungsempfehlungen für Führungskräfte abzuleiten.
- Methoden und Kriterien der Mitarbeiterbeurteilung
- Kommunikationsprozesse und Gesprächsstile im Mitarbeitergespräch
- Verfahren zur Vermeidung von Beurteilungsfehlern
- Strategien zur Durchführung eines effektiven Beurteilungsgespräches
- Einsatzmöglichkeiten zur Motivation und Leistungssteuerung
Auszug aus dem Buch
4.3 Gesprächsstile
Es gibt mehrere Möglichkeiten, um Mitarbeitergespräche zu klassifizieren. Hierbei ist die Stärke der Steuerung durch den Vorgesetzten nach seinen Vorstellungen, Ideen und Wünschen und die Beachtung der persönlichen Belange des Mitarbeiters ausschlaggebend.
Folgende Gesprächsstile können unterschieden werden (angelehnt an Peter Neumann: Das Mitarbeitergespräch):
a) Direktives Gespräch Die Steuerung des Gespräches liegt ganz bei dem Vorgesetzten. Der Mitarbeiter spielt eine untergeordnete Rolle. Nochmals aufgliedern lässt sich das in Stressgespräch und autoritäres Gespräch. Das Stressgespräch zielt darauf ab, den Mitarbeiter zu verunsichern. Ständige scharf formulierte Fragen sollen ihn zu Zugeständnissen bewegen. Das autoritäre Gespräch ist zwar milder, doch hat der Mitarbeiter kaum Gelegenheit eigene Vorstellungen vorzubringen.
b) Normaler Dialog Der Vorgesetzte steuert das Gespräch nicht mehr so stark und geht auch auf Wünsche des Mitarbeiters ein. Es entwickelt sich ein Dialog, bei dem beide Gesprächspartner gleichwertig sind und entsprechend zu Wort kommen. Für viele Situationen der geeignetste Stil, weil kein übermäßiges Training erforderlich ist und beide Teilnehmer zufriedengestellt werden. Es darf aber nicht zu einem Monolog des Vorgesetzten kommen, sondern muss beim Dialog bleiben.
c) Nondirektives Gespräch Das nondirektive Gespräch ist mitarbeiterorientiert und dadurch gekennzeichnet, dass der Vorgesetzte den Sachverhalt mit den Augen des Mitarbeiters sieht und auf die persönliche Sichtweise eingeht. Der Vorgesetzte ist eher in der Passivrolle. Er setzt den Gesprächsrahmen und versucht den Mitarbeiter zum Sprechen zu bewegen. Trotzdem bleibt er durch aktives Zuhören in der Führungsrolle. So erfährt der Vorgesetzte schnell, ob jemand ‘um den heißen Brei redet’ und kann dann fließend zu direktiveren Gesprächsformen übergehen.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Hinführung zum Thema, in der die Bedeutung der Mitarbeiterbeurteilung und des Mitarbeitergesprächs als Instrumente moderner, zielbezogener Führung erläutert wird.
2 Ziele: Erläuterung der Relevanz eines Zielsystems in Unternehmen und der Unterteilung in verschiedene Zielkategorien.
3 Personalführung: Darstellung des wachsenden Stellenwerts der Personalführung aufgrund sozioökonomischer Veränderungen und steigender Leistungsanforderungen.
4 Mitarbeitergespräch: Detaillierte Betrachtung der Funktionen, des Kommunikationsprozesses, der Stile und der verschiedenen Arten von Mitarbeitergesprächen sowie deren Durchführung.
5 Mitarbeiterbeurteilung: Abgrenzung der Leistungs- und Potentialbeurteilung, Analyse von Beurteilungskriterien, gängigen Verfahren sowie der Rolle von Beurteilungsfehlern.
6 Durchführung einer Mitarbeiterbeurteilung mit Beurteilungsgespräch: Strukturierung des Prozesses in die vier Phasen Beobachten, Beschreiben, Bewerten und Besprechen.
7 Zusammenfassung: Synthese der Kernerkenntnisse über den Einsatz der beiden Führungsinstrumente zur Erreichung organisationaler und individueller Ziele.
Schlüsselwörter
Mitarbeiterbeurteilung, Mitarbeitergespräch, Personalführung, Führungsinstrumente, Zielvereinbarung, Leistungsbeurteilung, Potentialbeurteilung, Kommunikationsquadrat, Beurteilungsfehler, Motivationsförderung, Führungsstil, Personalplanung, Beurteilungsverfahren, Feedback, Gesprächsführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das Mitarbeitergespräch und die Mitarbeiterbeurteilung als zentrale Führungsinstrumente, um Leistungsfähigkeit und Motivation in modernen Unternehmen zielorientiert zu steuern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen die theoretischen Grundlagen der Personalführung, die Gestaltung von Kommunikationsprozessen, die Anwendung verschiedener Beurteilungsverfahren sowie die korrekte Durchführung von Mitarbeitergesprächen.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Ziel ist es, eine kompakte Übersicht dieser Instrumente zu bieten, um Führungskräften sowohl theoretische Kenntnisse als auch praktische Denkanstöße für ihre tägliche Arbeit zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine strukturierte Literaturanalyse, die auf einschlägigen wirtschaftswissenschaftlichen Standardwerken und Fachpublikationen zum Personalmanagement basiert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine umfassende Analyse der Mitarbeitergesprächsarten und -stile sowie eine detaillierte Erörterung der Beurteilungskriterien, Verfahrensweisen und der Vermeidung von Beurteilungsfehlern.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Mitarbeiterführung, Feedback, Leistungsbewertung, Kommunikation und Führungskompetenz charakterisiert.
Welche Bedeutung kommt der Vorbereitung für das Mitarbeitergespräch zu?
Eine sorgfältige Vorbereitung ist essentiell für den Erfolg, da sie Zielsetzung, Informationsbeschaffung und die Einordnung der Mitarbeiterpersönlichkeit umfasst und so die Gefahr von Führungsfehlern durch Zeitmangel oder Motivationsdefizite minimiert.
Warum ist die Unterscheidung zwischen Leistungs- und Potentialbeurteilung wichtig?
Die Leistungsbeurteilung betrachtet vergangenheitsorientiert den Erfüllungsgrad von Aufgaben, während die Potentialbeurteilung zukunftsorientiert das Entwicklungspotential für künftige Aufgaben evaluiert.
- Quote paper
- Dipl. Betriebswirt / Dipl. Geograf Klaus-Dieter Färber (Author), 1995, Die Mitarbeiterbeurteilung und das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrumente, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74889
