Determinanten erfolgreicher Mergers & Acquisitions


Diplomarbeit, 2007
44 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemhintergrund
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Begriffliche Grundlagen
2.1 Definition und Formen von Mergers & Acquisitions
2.2 Motive und Zielsetzungen von Mergers & Acquisitions
2.2.1 Effizienzgewinne und Synergieeffekte
2.2.2 Diversifikation / Risikominimierung
2.2.3 Marktmacht
2.2.4 Weitere Motive und Fazit
2.3 Phasen von Mergers & Acquisitions
2.3.1 Pre-Merger-Phase
2.3.2 Merger-Phase
2.3.3 Post-Merger-Phase
2.4 Definition von Erfolg

3 Erfolg und Erfolgsmessung von Mergers & Acquisitions
3.1 Der Erfolgsbegriff im Rahmen von Mergers & Acquisitions
3.2 Erfolgsmessung von Mergers & Acquisitions
3.2.1 Quantitative Messmethoden
3.2.2 Qualitative Messmethoden
3.3 Kritische Erfolgsfaktoren von Mergers & Acquisitions

4 Empirische Zusammenhänge der Erfolgsfaktoren auf den M&A-Erfolg

5 Zusammenfassung

Anhang

Literaturverzeichnis

Webseitenverzeichnis

Anhangsverzeichnis

Abb. 1: Geschichte des Transaktionsmarktes - Die fünf Merger-Mellen

Abb. 2: Phasenmodell des Akquisitionsprozesses

Abb. 3: Integrationsansätze zur Bestimmung des Integrationsgrades

Abb. 4: „Merger Integration Guide“ der Deutschen Post World Net

Abb. 5: Aktienkursentwicklung der Deutschen Post AG seit 2003

Abb. 6: Zusammenhang der Personalbezogenen Erfolgsfaktoren auf den M&A-Projekterfolg

Anhangsverzeichnis

Abb. 1: Geschichte des Transaktionsmarktes - Die fünf Merger-Mellen

Abb. 2: Phasenmodell des Akquisitionsprozesses

Abb. 3: Integrationsansätze zur Bestimmung des Integrationsgrades

Abb. 4: „Merger Integration Guide“ der Deutschen Post World Net

Abb. 5: Aktienkursentwicklung der Deutschen Post AG seit 2003

Abb. 6: Zusammenhang der Personalbezogenen Erfolgsfaktoren auf den M&A-Projekterfolg

1 Einleitung

1.1 Problemhintergrund

„Das Geschäft mit Mergers & Acquisitions boomt wie schon seit Jahren nicht mehr“[1] Die Zahlen belegen ein „munteres“ Weiterrollen der sechsten Fusions-welle[2].[3] Bereits 2005 meldeten diverse M&A-Datenanbieter einen enormen Anstieg des weltweiten Transaktionsvolumens „in Höhe von 43% im Vergleich zum Vorjahr“[4]. Das Jahr 2006 brach mit einem weiteren Anstieg des Trans-aktionsvolumens in Höhe von 36% im Vergleich zu 2005 alle Rekorde.[5] Eine Befragung aus dem letzten Jahr von „Ernst & Young“ ergab, dass 80% der befragten Unternehmen, die häufig M&A-Projekte durchführen, glauben, dass sich dieser positive Trend in den nächsten ein bis zwei Jahren fortsetzten wird.[6]

Neben diesen positiven M&A-Wachstumszahlen „finden sich allerdings immer wieder auch Artikel, welche von der Enttäuschung über nicht erreichte Ziele und Erwartungen und von fundamentalen Schwierigkeiten bei der Integration des gekauften Unternehmens berichten“[7]. Diverse ältere aber auch aktuelle Empirische Studien bestätigen die hohen Misserfolgsquoten von Unternehmens-zusammenschlüssen.[8] Aktuell scheitert jeder zweite Unternehmenszusammen-schluss.[9]

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage: Warum ist der Erfolg von M&A so selten und welche Faktoren beeinflussen den M&A-Erfolg direkt oder indirekt?

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Das Ziel dieser Arbeit ist es, Determinanten zu finden und zu durchleuchten, die einen direkten bzw. indirekten Einfluss auf den Erfolg von M&A nehmen und somit zur Beantwortung der o. g. Frage beitragen. Dafür erfolgt im ersten Teil dieser Arbeit eine allg. Beschreibung der begrifflichen Grundlagen. Bestandteile hierbei sind die Definitionen und Formen von M&A, die Motive und Zielsetzungen die mit M&A-Projekten verfolgt werden, die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses sowie abschließend die Definition von Erfolg. Der zweite Teil dieser Arbeit befasst sich mit dem Erfolg und der Erfolgsmessung von M&A. Dabei wird erstens der Erfolgsbegriff mit M&A in Verbindung gestellt, geht zweitens auf die unterschiedlichen quantitativen und qualitativen Erfolgsmes-smethoden ein und beschreibt anschließend die kritischen Erfolgsfaktoren von M&A. Der dritte Teil dieser Arbeit versucht anhand veröffentlichter Studien und Praxisbeispielen empirische Zusammenhänge der kritischen Faktoren auf den Erfolg von M&A abzuleiten. Abschließend folgt im letzten Teil dieser Arbeit die Zusammenfassung.

2 Begriffliche Grundlagen

Der zweite Abschnitt dieser Arbeit befasst sich mit den theoretischen Begriffserläuterungen von Mergers & Acquisitions, im folgenden Verlauf dieser Arbeit mit M&A abgekürzt, sowie mit der Begriffsdefinition von Erfolg. Dabei wird der „Oberbegriff“ M&A definiert, die jeweiligen Erscheinungsformen und Arten von M&A kurz aufgezeigt. Weitere Bestandteile des zweiten Abschnitts sind die Analyse der Motive und Zielsetzungen, die Unternehmen mit M&A-Projekten verfolgen, sowie die Durchleuchtung der einzelnen Phasen im M&A-Prozess. Der letzte Bestandteil des zweiten Abschnitts befasst sich mit der allgemeinen Erfolgsdefinition.

2.1 Definition und Formen von Mergers & Acquisitions

„Für das bereits zum deutschen Sprachgebrauch gehörende Begriffspaar der Mergers & Acquisitions gibt es kein deutschsprachiges Pendant.“[10] Im deutschen Raum wird z.B. der M&A-Begriff mit den Begriffen Übernahme, Zusammenschluss, Konzentration, Merger, Fusion und Unternehmensakquisition synonym verwendet und nicht präzise voneinander abgegrenzt. Auch im angelsächsischen Raum wird keine einheitliche Begriffsdefinition in der Literatur für den M&A-Begriff gefunden. Oft werden hierbei die Begriffe „Merger“ und „Acquisition“ nicht unterschiedlich betrachtet, sondern ebenfalls synonym verwendet. Erfolgt eine Abgrenzung der beiden Begriffe, wird ihnen in der Literatur zwar eine unterschiedliche inhaltliche Bedeutung zugeschrieben, diese wird aber von den jeweiligen Autoren nicht einheitlich verwendet.[11]

Im Allgemeinen kann man mit dem M&A-Begriff alle Vorgänge beschreiben, die mit dem Erwerb oder der Veräußerung von Unternehmen zusammenhängen, wobei die direkte deutsche Übersetzung Fusionen und Akquisitionen wäre. Eine Abgrenzung der Begriffe Fusionen („Mergers“) und Akquisitionen („Acquisitions“) kann einerseits mit Hilfe der rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit (Bindungsintensität) vor und nach einer M&A-Aktion erfolgen.[12] Andererseits können Unternehmenszusammenschlüsse nach der Art der verbundenen Wirtschaftsstufen unterschieden werden. Dabei kann eine Abgrenzung zwischen horizontalen, vertikalen und konglomeraten Zusammen-schlüssen erfolgen.[13] Bei der Unternehmensakquisition kann ferner unterschieden werden, ob ein Unternehmen durch Anteilskauf (Share Deal) oder durch Kauf einzelner Wirtschaftsgüter (Asset Deal) erworben wird.[14]

Auf eine detailreichere Beschreibung der verschiedenen Übernahmearten oder Kooperationsformen wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, da dieses den Rahmen der Arbeit sprengen würde und für die spätere Erfolgsfaktoren-Analyse von M&A von untergeordneter Bedeutung ist.[15] Im folgenden Verlauf dieser Arbeit erfolgt keine weitere inhaltliche Trennung der Begriffe Mergers (Fusionen) und Acquisitions (Akquisitionen), sondern werden ebenfalls die Begriffe Unternehmenszusammenschlüsss und –übernahmen, bzw. M&A-Projekte synonym verwendet. Im nächsten Abschnitt sollen die mit M&A verfolgten Motive und Zielsetzungen näher beschrieben werden.

2.2 Motive und Zielsetzungen von Mergers & Acquisitions

„Die mit Unternehmenszusammenschlüssen verfolgten Zielsetzungen sind zahlreich.“[16] Dabei ist als erstes zu klären, welche Ziele hierbei eigentlich gemeint sind. Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen und Übernahmen werden eine Vielzahl von Interessen unterschiedlichster Anspruchsgruppen („Stakeholder“) berührt.[17] Diese Anspruchsgruppen verfolgen demzufolge auch voneinander abweichende Ziele. Die Mitarbeiter eines Unternehmens beispielsweise sehen in Rahmen von M&A ihren Arbeitsplatz gefährdet, während Kunden und Lieferanten über die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehungen besorgt sind.[18]

Die Identifikation der Motive und Ziele von M&A-Aktivitäten haben für die spätere Erfolgsmessung von M&A eine wichtige Bedeutung und stellen für die einzelnen Phasen des M&A-Prozesses eine erste Grundlage dar.[19] In den nächsten Abschnitten sollen einige der wichtigsten Motive und Zielsetzungen, die in der Literatur immer wieder auftauchen, genannt und näher durchleuchtet werden. Die dabei vorgestellten Motive zählen zu der Hauptgruppe der realen Motive, die durch ihre wirtschaftliche Wertsteigerung gekennzeichnet sind.[20]

2.2.1 Effizienzgewinne und Synergieeffekte

Eines der am häufigsten genannten Motive von Unternehmen, die M&A durchführen, ist die Effizienzsteigerung von Prozessen zwischen den Fusions-partnern.[21] Diese erhoffte Effizienzsteigerung von betriebswirtschaftlichen Prozessen zwischen den Partnerunternehmen wird unter dem allg. Stichwort Synergieeffekte zusammengefasst.[22]

Der Begriff Synergie bedeutet wörtlich übersetzt Zusammenwirken und beschreibt, „dass die entstehende Gesamtwirkung eines Vorgangs größer ist als die Addition seiner Teile“[23]. Synergien sollen hierbei als erfolgswirksame positive Effekte verstanden werden, die im Rahmen von M&A-Aktivitäten entstehen können. Diese erfolgswirksamen Effekte können mit Hilfe von Kosten- und Umsatzvorteilen erklärt werden, die auf die jeweiligen Unternehmens-zusammenschlüsse bzw. –übernahmen zurückzuführen sind.[24] In der Literatur sind Vorteile auf der Kostenseite, die durch M&A-Projekte erreicht werden, relativ schnell zu finden. Durch die Zusammenlegung von vorher getrennten Unternehmensbereichen oder Funktionen beider Unternehmen, wie z. B. Verwaltung oder Produktion, können Kosten eingespart werden. Arbeitsplätze oder Betriebsstätten fallen als Kostenfaktor dabei weg.[25]

Ein weiterer Kostenvorteil, der durch M&A-Aktivitäten entstehen kann, ist die nach einer Fusion entstehende Unternehmensgröße und die damit verbundene Produktionsauslastung durch Massenproduktion. Dieser in der Literatur bezeichnete „Economies of Scale“ Effekt beschreibt die positive Kosten-entwicklung bei einer steigenden Produktionsauslastung. Gemeint sind damit die Fixkosten, die sich auf eine höhere Produktionsstückzahl verteilen, was zu sinkenden Fixkosten pro Stück führt.[26]

Neben den o. g. „Economies of Scale“ Effekten können Synergieeffekte aufgrund von Verbundvorteilen, wie z. B. Know-How-Transfer zwischen den Fusions-partnern (Käufer und Verkäufer) erzielt werden.[27] Diese Verbundvorteile, die in der Literatur unter dem Begriff „Economies of Scope“ zusammengefasst werden, beschreiben den Kostenvorteil eines diversifizierten Produktionsprogramms in einer gemeinsamen Produktion gegenüber mehreren getrennten, einzelnen Produktionen.[28] Hauptbestandteil ist hierbei die gleiche Nutzung der Produktions-faktoren für unterschiedliche Produktionsbereiche und –prozesse, ohne die Verursachung zusätzlicher Kosten.[29] Als Beispiel wäre hierfür das so genannte „Plattformkonzept“ der Automobilhersteller zu nennen, wo gleiche Bauteile für unterschiedliche Fahrzeugtypen genutzt werden können.[30]

Ein weiterer positiver Synergieeffekt im Rahmen von M&A sind sinkende Finanzierungskosten für das fusionierte Unternehmen. Bei diesen so genannten „finanzwirtschaftlichen Synergien“ wird der Zugang zu internationalen Kapitalmärkten und Börsen erleichtert, wenn durch die Fusion eine bestimmte Unternehmensgröße erreicht wurde. Eine mit der Fusion verbundene Unternehmensgröße kann ebenfalls zu einer Aufnahme in spezielle Aktienindizes, wie z. B. DAX oder Dow Jones, führen, was die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Anleger erhöht.[31] Darüber hinaus lassen sich durch Unternehmens-zusammenschlüsse und die daraus entstehende Unternehmensgröße technisch und finanziell aufwändige Investitionen durch Forschungs- und Entwicklungs-Synergien besser realisieren.[32]

Neben den bereits beschriebenen Kostenvorteilen, kann die Umsatzsteigerung ein weiterer positiver Synergieeffekt im Rahmen von M&A sein. Hierbei wird angenommen, dass die vorher getrennten Ressourcen und Kompetenzen der einzelnen Unternehmen durch einen Unternehmenszusammenschluss gebündelt und neue gemeinsame Kompetenzen entwickelt werden. Dieses kann z. B. in Form von Produkten und Dienstleistungen der Fall sein, die von dem neu entstandenen Unternehmen zu höheren Preisen und in größerer Stückzahl abgesetzt werden. Darüber hinaus kann ebenfalls eine Ertragssteigerung stattfinden, indem Unternehmen durch M&A der Zugang zu neuen Kundengruppen, Marken, Rechten, Märkten oder Technologien gewährt wird. Außerdem können Unternehmen durch Zusammenschlüsse zusätzliche Umsätze erzielen, wenn aufgrund der neu erworbenen Unternehmensgröße der Zugang zu Großaufträgen ermöglicht wird, die die einzelnen Unternehmen vor dem Zusammenschluss nicht bekommen konnten.[33]

Inwiefern die hier beschriebenen Synergieeffekte wirklich von den im M&A-Prozess beteiligten Unternehmen gewinnbringend genutzt werden, ist oft unklar.[34] Mögliche Synergiepotenziale sollten vom Unternehmensmanagement nicht überschätzt werden und nachvollziehbar sein.[35] So können Synergieeffekte oft erst freigesetzt werden, wenn die Post-Merger-Phase[36] abgeschlossen ist, was mit Zeit und zusätzlichen Projektkosten verbunden ist.[37] Auch wenn Unternehmens-zusammenschlüsse und –übernahmen in der Öffentlichkeit oft mit dem Motiv der Synergieerzielung kommuniziert werden, müssen weitere mögliche Motive untersucht werden.[38]

2.2.2 Diversifikation / Risikominimierung

Durch Diversifikation wird versucht, Umsatzeinbußen in einer Produktsparte mit den Einnahmen einer anderen, erfolgreichen Produktsparte auszugleichen oder die Abhängigkeit von der jeweiligen Wirtschaftslage eines Landes durch Investitionen in mehreren Ländern zu kompensieren.“[39]

[...]


[1] Müller-Stewens, G. (2006), S. 14

[2] Vgl. hierzu auch die historische Entwicklung der Fusionswellen im Anhang Abb. 1

[3] Vgl. M&A Rieview (2007), S. 49

[4] M&A Rieview (2007), S. 49

[5] Vgl. M&A Rieview (2007), S. 49

[6] Vgl. Ernst & Young (2006), S. 13

[7] Stegmann, R. (2002), S. 2

[8] Vgl. hierzu insbesondere Jansen (2001), S. 240 f.; Ernst & Young (2006), S. 8

[9] Vgl. Ernst & Young (2006), S. 8

[10] Picot (2000), S. 15

[11] Vgl. Wirtz (2003), S. 10

[12] Vgl. Lucks / Meckel (2001), S. 23

[13] Zur genauen Beschreibung der einzelnen Formen, siehe Wöhe/Döring (2002), S. 303 f

[14] Zur ausführlichen Beschreibung, siehe insbesondere, Rödl (2002), S. 4

[15] Theoretische Grundlagen in der Literatur, sowie empirische Studien „klammern“ die Erscheinungsformen von M&A, für die Erfolgsfaktorenforschung, weitestgehend aus. Ausführliche Beschreibungen der einnzelnen M&A-Formen, siehe insbesondere Picot (2000), S. 169 ff.; Jansen (2001), S. 43 ff.; Wöhe/Döring (2002), S. 302 ff

[16] Wöhe/Döring (2002), S. 305

[17] Zur ausführlichen Beschreibung der einzelnen Akteure, die durch M&A-Aktivitäten direkt oder indirekt betroffen sind, siehe Jansen (2001), S. 16 ff.; Wirtz (2003), S. 95 ff.; Lucks/Meckel (2001), S. 29

[18] Vgl. Vogel (2002), S. 32

[19] Vgl. ebd.

[20] Vgl. Jansen (2004), S. 85

[21] Vgl. Stegmann (2002), S. 23; Kurz (2006), S. 8; Müller-Stewens (2000), S. 53

[22] Vgl. Stegmann (2002), S. 23

[23] Vogel (2002), S. 32

[24] Vgl. Vogel (2002), S. 33

[25] Vgl. Kurz (2006), S. 8; Budzinski / Kerber (2003), S. 42

[26] Vgl. Kurz (2006), S. 8 f.; Budzinski / Kerber (2003), S. 42 f.

[27] Vgl. Stegmann (2002), S.23

[28] Vgl. Jansen (2001), S. 75

[29] Vgl. ebd.

[30] Vgl. ebd.

[31] Vgl. Budzinski / Kerber (2003), S. 43

[32] Vgl. Budzinski / Kerber (2003), S. 43 f.

[33] Vgl. Kurz (2006), S. 9

[34] Vgl. Budzinski / Kerber (2003), S. 44

[35] Vgl. Boysen (2004), S. 2

[36] Die Post-Merger-Phase wird im Abschnitt 2.3.3 näher beschrieben

[37] Vgl. Boysen (2004), S. 2 f.

[38] Vgl. Kurz (2006), S. 9

[39] Stegmann (2002), S. 25

Ende der Leseprobe aus 44 Seiten

Details

Titel
Determinanten erfolgreicher Mergers & Acquisitions
Hochschule
Universität Hamburg
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
44
Katalognummer
V74899
ISBN (eBook)
9783638722148
Dateigröße
728 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Determinanten, Mergers, Acquisitions
Arbeit zitieren
Heiko Schröder (Autor), 2007, Determinanten erfolgreicher Mergers & Acquisitions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/74899

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