Vergleichende Darstellung der klassischen Netzplantechnik und des Ansatzes der „Kritischen Kette“

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Einführung in die klassische Netzplantechnik und den Ansatz der „Kritischen Kette“
2.1 Die Terminplanung im Projektmanagement
2.2 Klassische Netzplantechnik
2.2.1 Einführung, grundlegende Begriffe und Arten
2.2.2 Aufbau und Planung
2.3 Konzept der „Kritischen Kette“
2.3.1 Einführung, grundlegende Begriffe und Arten
2.3.2 Aufbau und Planung

3 Vergleichende Darstellung der klassischen Netzplantechnik und des Ansatzes der „Kritischen Kette“
3.1 Projektdauer und Projektrisiko
3.1.1 Projektdauer und Effizienz
3.1.2 Projektrisiko und Kosten
3.2 Zusammenfassung

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Darstellung 1: Versteckte Sicherheiten

Darstellung 2: Multitasking

Darstellung 3: Staggering

Darstellung 4: Puffer Report ( Buffer Reporting )

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Prinzipielles Ziel des Projektmanagements ist es, Projekte, unter optimaler Verwendung von erhältlichen Ressourcen termin- und zielgerecht abzuschließen.^[1] Durch zahlreiche Studien wird jedoch belegt, dass das in der Realität nicht immer gelingt.^[2] Teilweise wird nur ein Achtel der Projekte termingerecht fertig gestellt und das, obwohl vom Management präzise Terminplanungen durchgeführt wurden.^[3] Viele Projekte werden sogar aufgrund der Verspätungen ganz aufgegeben.^[4] Es stellt sich die Frage, wieso es in der Praxis immer wieder zu Terminverzögerungen kommt und wieso die Techniken zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten nicht den gewünschten Effekt bringen.

Revolutionäre Erkenntnisse im Projektmanagement sind rar. Mein Ziel ist es daher, die klassische Netzplantechnik sowie die neue Methode der „Kritischen Kette“ kurz vorzustellen und vergleichend zu betrachten. In der Literatur wird größtenteils konstatiert, dass durch die Anwendung des neuen Konzepts eine kürzere Projektlaufzeit erreicht wird. Anhand zweier Kriterien, Projektdauer und Projektrisiko, versuche ich dieses zu prüfen und zu ergründen, in welchem Konzept das Problem der Projektverzögerung bessere Berücksichtigung findet. In welcher Methode werden effektivere und erfolgreichere Vorsichtsmaßnahmen ergriffen?

2 Einführung in die klassische Netzplantechnik und den Ansatz der „Kritischen Kette“

2.1 Die Terminplanung im Projektmanagement

Gemäß DIN 69901 ist Projektmanagement mit der Führung der Projektabwicklung gleichzusetzen. Sie zählt als zum Projektmanagement gehörig auf: "Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel.“^[5] Ein Projekt ist nach DIN 69901 ein “Vorhaben, das im wesentlichen [sic!] durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.

- Zielvorgabe
- zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen
- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
- projektspezifische Organisation.“^[6]

Das Ressourcen- und Terminmanagement spielt im Aufgabenkreis des Projektmanagements zur Planung und Steuerung von Projekten eine bedeutende Rolle. Die Ressourcenplanung steuert den zeitlichen Einsatz der beteiligten Ressourcen unter Berücksichtigung ihrer Verfügbarkeit. Ein bedeutendes Instrument des Terminmanagements ist der Netzplan, der schon in einer frühen Phase des Projekts Unterstützung bei der Projektplanung liefert.^[7] Er stellt eine Vielzahl von Terminen meist in graphischer oder tabellarischer Form dar.^[8] Hilfsmittel bei der Planung von Projekten wurden bereits Ende des 19. Jahrhunderts eingesetzt.

2.2 Klassische Netzplantechnik

2.2.1 Einführung, grundlegende Begriffe und Arten

Die Methoden der Netzplantechnik (NPT) entstanden aber erst 1956 mit der Entwicklung der Methode des kritischen Pfades (critical path method, CPM), der Program Evaluation and Review Technique (PERT) und der Metra-Potential-Method (MPM). Die Netzplantechnik umfasst “alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflußgrößen [sic!] berücksichtigt werden können.“^[9] Früh erkannte das Projektmanagement, dass mit der Anwendung der Netzplantechnik eine rigorose Vereinfachung des Planungsprozesses einherging. Durch die graphische Darstellung des Projekts erhält man einen präzisen und dennoch anschaulichen Projektstrukturplan über den Ablauf der Teilvorgänge des gesamten Projekts. Somit wird sie heute aufgrund ihrer “vergleichsweise einfachen Handhabung und der Möglichkeit der integrierten Planung […] in fast allen Wirtschafts- und Verwaltungsbereichen als Planungssystem eingesetzt.“^[10]

2.2.2 Aufbau und Planung

Die graphische oder tabellarische Darstellung der Ablaufstrukturen und deren Abhängigkeiten werden durch Knoten und Pfeile abgebildet. Der Pfeil beschreibt die Anordnungsbeziehung und/oder den Vorgang zwischen zwei Knoten. Bei Knoten kann unter verschiedenen graphischen Darstellungsmöglichkeiten und Arten unterschieden werden. Dabei stellen sie immer ein Ereignis oder einen Vorgang dar, wobei ein Ereignis das Eintreten eines bestimmten Zustandes und der Vorgang ein bestimmtes Geschehen beschreibt.^[11] In dem ereignis- oder vorgangsorientierten Netzplan werden dann häufig Schlüsselereignisse, so genannte ereignisbezogene Kontrollzyklen bzw. Meilensteine eingebaut. Diese fungieren für die Arbeiter in arbeitsteiligen Projektorganisationen häufig als Orientierungshilfen und für das Projektmanagement als Anhalts- und Kontrollpunkte.^[12] Weitere Elemente der Zeit- bzw. Terminplanung sind Vorwärtsrechnung, Rückwärtsrechnung, Pufferzeiten und der „Kritische Weg“. Durch die Vorwärts- und Rückwärtsrechnung werden die frühesten Anfangs- (FAZ) und Endzeitpunkte (FEZ), die spätesten Anfangs- (SAZ) und Endzeitpunkte (SEZ), die Projektdauer, die Pufferzeiten und der Kritische Weg bestimmt.^[13] Aus der gegenseitigen Abhängigkeit der Vorgänge resultieren die Unterschiede zwischen frühestem und spätestem Zeitpunkt, wobei es zu einer Verschiebung der Aufnahme eines Vorgangs mit definierter Dauer kommen kann. Deshalb verfügen solche Vorgänge über Pufferzeiten, damit die Verzögerung eines Vorgangs im Projekt keine Auswirkungen auf die gesamte Projektdauer hat.^[14] Gemäß deutscher Norm sind sie definiert als “Zeitspanne, um die […] die Lage eines Ereignisses bzw. Vorgangs verändert oder die Dauer eines Vorgangs verlängert werden kann.“^[15] Man unterscheidet bei Puffern die Gesamtpufferzeit (GP; GP = SAZ-FAZ = SEZ-FEZ), die freie Pufferzeit (FP), unabhängige Pufferzeit (UP) und die freie Rückwärtspufferzeit (FRP). Die GP ist möglichst kurz und entsteht aus der Differenz zwischen SAZ und FAZ, bzw. SEZ und FEZ. Die FP ist eingerechnet für Projekte außerhalb des Kritischen Pfads. Sie ist definiert als die Zeitspanne, um die ein Ereignis bzw. Vorgang verschoben werden darf, ohne dass Verzögerungen bei der Fertigstellung entstehen.^[16]

Der Kritische Pfad ist der längste Weg durch den Projektplan, auf dem die Pufferzeit Null oder wenigstens ein Minimum ist. Er beschreibt eine Abfolge von Vorgängen, die alle kritisch sind, also keiner Verzögerung unterliegen dürfen, damit die geplante Projektdauer eingehalten werden kann. Dass dieser Kritische Pfad für die Termindurchrechnung eine primäre Rolle spielt und nach ihm Unterprojekte zeitlich geplant werden müssen, scheint evident.

2.3 Konzept der „Kritischen Kette“

2.3.1 Einführung, grundlegende Begriffe und Arten

In dem 1997 erschienenen Buch „Critical Chain“ stellt der Physiker Dr. Eliyahu M. Goldratt den Ansatz der „Kritischen Kette“ vor.^[17] Die Kritische Kette ist ebenfalls längste Kette im Projektplanungsprozess, jedoch unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen und deren Abhängigkeiten.^[18] Das Critical-Chain-Projektmanagement (CCPM) basiert auf der Theory of Constraints (TOC), die Ende der siebziger Jahre von Goldratt vorgestellt wurde. Eine der tragenden Säulen der Theorie ist die folgende Vorgehensanweisung bei der Engpassbeseitigung:

1. Engpässe identifizieren
2. Entscheidung, wie ein Engpass überwunden werden kann
3. Alle anderen Punkte der „Entscheidung“ unterstellen
4. Engpassbeseitigung
5. Kein Stillstand, zurück zu Schritt 1 und Engpass identifizieren^[19]

Die Theory of Constraints identifiziert die Kritische Kette als die Vorgangsabfolge, die das Projekt an einer früheren Fertigstellung hindert. Sie, die Kritische Kette ist determiniert durch Engpässe.^[20] Engpässe können bei diesem Ansatz durch alle für die Durchführung eines Projekts notwendigen Ressourcen entstehen. Zu den Ressourcen zählen sowohl Beteiligte als auch Sachmittel.^[21] Durch die Miteinbeziehung der „menschlichen Seite“ in die Projektplanung entstehen neue Abhängigkeiten im Projektplanungsprozess, da der Mensch nun als Ressource und Störfaktor immense Auswirkungen auf die Projektdauer haben kann. Beispiele von Störungen können Einschätzung des Zeitbedarfs, der Effekt der Abhängigkeiten, das Studentensyndrom, Parkinsons Gesetz und Multitasking sein .

2.3.2 Aufbau und Planung

Der Aufbau des Konzeptes der Kritischen Kette kann grob aufgeteilt werden in fünf Schritte: 1. die einzelnen Aufgabendauern verkürzen

2. Kritische Kette identifizieren
3. Projekt Puffer bilden
4. Zubringerpuffer bilden
5. Kontrolle durch Puffer Report^[22]

Generelles Ziel dieses neuen Konzeptes ist es, durch die Berücksichtigung der „neuen“ Ressource und durch ein daraus resultierendes neues Puffermanagement die Projektdauer drastisch zu verkürzen und die Kosten des Projekts zu senken.^[23] Dieses verspricht jedenfalls die Goldratt`s Marketing Group.^[24]

Bei der Planung von Projekten teilen sich Mitarbeiter meistens mehr Zeit ein, als sie eigentlich benötigen, um die Aufgabe abzuschließen. Diese versteckten Sicherheiten (s. Darst. 1) dienen dem Mitarbeiter dazu, sich eine gewisse Sicherheit vor dem Management einzuplanen. Sie blähen jedoch den Projektplan auf, da das Projektmanagement ebenfalls Puffer zur Sicherheit einplant.^[25]

[...]

^[1] Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement Handbuch, 2005, S.458.

^[2] Vgl. Leach L.P., Critical Chain Project Management, 2000, S. 2 m.w.N.; vgl. dazu auch

Litke, H.-D., Projektmanagement Handbuch, 2005, S.458.

^[3] Vgl. Chan, D.W.M.; Kumaraswamy, M.M., Comparative Study, 1997, S.55 f.

^[4] Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement Handbuch, 2005, S.458.

^[5] Bechler, K.J.; Lange D., DIN Normen, 2005, S. 56.

^[6] Bechler, K.J.; Lange D., DIN Normen, 2005, S. 56.

^[7] Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Fachmann, 2004, S. 521.

^[8] Vgl. Eidgenössische Personalamt, Projektmanagement Glossar, 2005, S. 55.

^[9] Bechler, K.J.; Lange D., DIN Normen, 2005, S. 38.

^[10] Litke, H.-D., Projektmanagement Handbuch, 2005, S. 347.

^[11] Vgl. Bechler, K.J.; Lange D., DIN Normen, 2005, S. 40.

^[12] Vgl. Oechtering, R. P., Die Kritische Kette, 03/2003, S.3-5.

^[13] Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement Handbuch, 2005, S.363-365.

^[14] Vgl. Burghardt, M., Projektmanagement Leitfaden, 2002, S. 227.

^[15] Bechler, K.J.; Lange D., DIN Normen, 2005, S. 43.

^[16] Vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Fachmann, 2004, S. 546 f.

^[17] Vgl. Goldratt, E.M, Critical Chain, 1997.

^[18] Vgl. Leach L.P., Critical Chain Project Management, 2000, S. 1.

^[19] Vgl. Goldratt, E.M, Theory of Constraints, 1990 S. 3-21.

^[20] Vgl. Leach L.P., Critical Chain Project Management, 2000, S. 3.

^[21] Vgl. Litke, H.-D., Projektmanagement Handbuch, 2005, S. 459.

^[22] Vgl. Cohen I.; Mandelbaum A.; Shtub A., Multi-Project, 2004, S.40 f.

^[23] Vgl. Leach L.P., Critical Chain Project Management, 2000, S. 3.

^[24] Vgl. Goldratt`s Marketing Group, Description TOC, 2005.

^[25] Vgl. Steyn, H., Fundamentals of Critical Chain, 2000. S. 364