Qualitäts- und Kostenführerschaft als strategische Zielsetzung?

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 ZUR NOTWENDIGKEIT VON WETTBEWERBSSTRATEGIEN IN EINER DYNAMISCHEN WELTWIRTSCHAFT

2 GESCHÄFTSFELDSTRATEGIEN NACH PORTER
2.1 STRATEGIE DER KOSTENFÜHRERSCHAFT
2.2 QUALITÄTSFÜHRERSCHAFT ALS ZIEL EINER DIFFERENZIERUNGSSTRATEGIE
2.3 UNVEREINBARKEITSHYPOTHESE

3 MIT KONFRONTATIONSSTRATEGIEN ERFOLGREICH AUF DYNAMISCHEN MÄRKTEN?
3.1 VON GENERISCHEN ZU HYBRIDEN WETTBEWERBSSTRATEGIEN
3.2 DAS OUTPACING-STRATEGIES KONZEPT
3.3 SIMULTANE HYBRIDE STRATEGIEN
3.3.1 Kundennutzen 15
3.3.2 Produktpreis 15
3.3.3 Kosteneffekte durch Qualit ä tserh ö hung 16

4 DIE TOYOTA MOTOR COMPANY ALS QUALITÄTS- UND KOSTENFÜHRER DER AUTOMOBILINDUSTRIE
4.1 KAIZEN
4.2 DAS TOYOTA-PRODUKTIONSSYSTEM

5 ABSCHLIEßENDE BETRACHTUNG

LITERATURVERZEICHNIS

INTERNETQUELLEN

ANHANG

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Aufgaben des Qualitätsmanagements

Abbildung 2: Grundpfeiler des TQM

Abbildung 3: Porterkurve

Abbildung 4: Innovation und Kaizen

Abbildung 5: Der Kaizen-Schirm

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zur Notwendigkeit von Wettbewerbsstrategien in einer dynamischen Weltwirtschaft

„ Auf den heutigen wettbewerbsintensiven M ä rkten sind l ä ngerfristige Wettbewerbs vorteile genau so selten wie Nobelpreise.“¹

Die zunehmende Internationalisierung und die Veränderung der Märkte erfordern andere strategische Entscheidungen als noch in der Vergangenheit und machen die Erreichung von langfristigen Vorteilen gegenüber der Konkurrenz immer schwieriger. Cooper beschreibt diesen Umstand mit einer zunächst ungewöhnlichen Aussage, schildert mit dieser die Gegebenheiten auf den heutigen Märkten jedoch treffend. Auf Grund dieser aktuellen Entwicklungen ist in den letzten Jahren dem Strategischen Management eine zunehmend bedeutender werdende Rolle zugefallen.²

Vor dem Hintergrund sich immer schneller ändernder sowie zunehmend komplexerer Markt- und Konkurrenzsituationen sind Unternehmen nahezu aller Branchen gezwungen, sich den Herausforderungen des Marktes auf angemessene Weise zu stellen. Ziel einer jeden Unternehmung ist es, den Wettbewerbern gegenüber möglichst große und langfristige Wettbewerbsvorteile zu erreichen und auch zu erhalten. Nach Simon ist unter einem Wettbewerbsvorteil eine im Vergleich zur Konkurrenz überlegene Leistung zu verstehen, welche die folgenden Kriterien erfüllen muss:³

- Sie muss ein für den Kunden wichtiges Merkmal betreffen,
- sie darf von der Konkurrenz nicht schnell auszugleichen sein, d.h. sie muss eine Art Dauerhaftigkeit aufweisen und
- sie muss vom Kunden wahrgenommen werden.

Die in der Literatur diskutierte und auch in dieser Arbeit aufgegriffene Kernfrage lautet unter Berücksichtigung der oben genannten Hintergründe: Wie und unter welchen Voraussetzungen kann ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen und verteidigen?⁴

Die Hauptaufgabe hierbei stellt im Wesentlichen die Planung und Implementierung von Strategien innerhalb einer Unternehmung dar. Diese Planung erfolgt auf der Grundlage umfangreicher Analysen der jeweiligen Branche und deren Wettbewerbsbedingungen und richtet sich somit nach den Gegebenheiten des Marktes und der Mitbewerber.⁵

Das klassische Konzept der Wettbewerbsstrategie stellt die Idee der generischen Wettbewerbsstrategien nach Porter dar. Noch bis heute ist diese schon 1980 veröffentlichte Theorie die Grundlage vieler wissenschaftlicher Veröffentlichungen.⁶

Diese Arbeit befasst sich im Wesentlichen mit der Frage, ob und inwiefern die generi- schen Wettbewerbsstrategien nach Porter auch im zunehmend dynamischen Wettbewerb des 21. Jahrhunderts als Erfolg versprechend anzusehen sind. Dazu werden zunächst diese Strategien im Einzelnen mit ihren jeweiligen Stärken und Schwächen dargestellt und anschließend in Relation zu verschiedenen hybriden Strategien (auch „Konfron- tationsstrategien“) gesetzt. Abschließend wird der japanische Großkonzern Toyota als praktisches Beispiel für eine gelungene Erlangung von Wettbewerbsvorteilen herangezogen.

2 Geschäftsfeldstrategien nach Porter

Das Ziel der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist es, sich so zu positionieren, dass es sich gegen die von Porter genannten Wettbewerbskräfte bestmöglich verteidigen oder diese zum eigenen Vorteil beeinflussen kann.⁷

Die von Porter im Jahre 1980 entwickelte Konzeption zur Systematisierung von Wettbewerbsstrategien stellt nach wie vor den dominierenden Ansatz im Bereich der Wettbewerbsstrategien dar. Nach Porter existieren drei Basisstrategien, um in der Auseinandersetzung mit den Wettbewerbskräften eine überlegene Position innerhalb einer Branche zu erreichen:⁸

- Strategie der Kostenführerschaft,
- Strategie der Differenzierung,
- Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte.

Diese Arbeit geht auf Grund der Themenstellung im Folgenden jedoch nur auf die ersten beiden Strategien ein.

2.1 Strategie der Kostenf ü hrerschaft

Die Grundidee der Kostenführerschaft besteht darin, durch verschiedene Maßnahmen einen dauerhaften Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz zu erreichen, um somit einen niedrigeren Verkaufspreis bzw. höhere Stückgewinne als die Wettbewerber realisieren zu können. Besonders Erfolg versprechend ist die Verfolgung der Kostenführerstrategie, wenn die Produkte bzw. Dienstleistungen seitens der Kunden im Wesentlichen als homogen wahrgenommen werden, sodass der Preis den kaufentscheidenden Faktor darstellt.⁹

Um zum Kostenführer einer Branche zu avancieren, ist es wichtig, kostenminimierende Aktionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu realisieren. Zur Erreichung eines nachhaltigen Kostenvorteils gegenüber den Mitbewerbern, müssen die Kostensen- kungspotentiale bei allen Wertschöpfungsaktivitäten erkannt und konsequent ausgeschöpft werden.¹⁰

Demnach müssen entlang der Wertschöpfungskette alle Aktivitäten auf ihren Kostenbeitrag zu den Gesamtkosten des untersuchten Geschäftsbereichs analysiert werden. Die Höhe der Kosten jeder einzelnen Aktivität wird dabei durch die von Porter identifizierten Kostenantriebskräften determiniert:¹¹

- Größenbedingte Kostendegression,
- Struktur der Kapazitätsauslastung,
- Lernkurveneffekte,
- Verknüpfungen,
- Verflechtungen,
- Integration,
- Zeitwahl,
- unternehmenspolitische Entscheidungen,
- Standort und außerbetriebliche Faktoren.

Im Folgenden werden die nach Ansicht der Verfasser dieser Arbeit wichtigsten Kostenantriebskräfte näher erläutert:

Die größenbedingte Kostendegression (economies of scale) beschreibt den Effekt der sinkenden Stückkosten, welcher sich auf Grund eines steigenden Produktions- bzw. Absatzvolumens einstellt. Economies of scale lassen sich dabei z.B. auf eine rationellere Abwicklungen von Geschäftsfällen oder einen unterproportionalen Anstieg der Gemeinkosten bei zunehmendem Umfang der Unternehmenstätigkeiten zurückführen. Der Kostensenkungseffekt ist dabei nicht ausschließlich in der Produktion, sondern prinzipiell in allen Bereichen der Wertschöpfungskette realisierbar.¹²

Ein weiteres Kostensenkungspotential geht aus den Lernkurveneffekten (e conomies of learning) hervor. Die an der Wertschöpfungskette Beteiligten lernen im Zeitablauf, Ressourcen effizienter einzusetzen, sodass beispielsweise die Produktivität ihrer Arbeitsleistungen und der eingesetzten Prozesstechnologien sukzessive verbessert werden. Die Theorie der Lernkurve besagt, dass bei einer Verdoppelung der kumulierten Ausbringungsmenge die Stückkosten potenziell um einen bestimmten branchenspezifischen Prozentsatz (bis zu 15 Prozent) gesenkt werden können.¹³

Weiterhin stellt der Unternehmensstandort eine Kostenantriebskraft dar, welche maßgeblich die betriebsinterne Kostensituation bestimmt. So sind bei der Standortwahl verschiedene Faktoren zu berücksichtigen, hierzu zählen das Lohnniveau, die Lieferantendichte, die Verkehrsanbindung, die Qualifikation der Arbeitskräfte, etc.¹⁴ Die Relevanz dieser Kostenantriebskraft belegt der Umstand, dass sich viele Industrieunternehmen in der heutigen Zeit, vor dem Hintergrund eines sich ständig verstärkenden Wettbewerbs, dazu veranlasst sehen, ihre Produktionsstätten in sog. „Niedriglohnländer“ zu verlagern.

Die Ermittlung der im Unternehmen auftretenden Kostenantriebskräfte und die Quantifi- zierung ihrer Kostenwirksamkeit stellen die Grundlage zum Aufspüren möglicher Kosten- senkungspotenziale dar. Grundsätzlich stehen dem Unternehmen zwei verschiedene Vorgehensweisen zur Verfügung, die identifizierten Möglichkeiten zur Kostenminimierung zu realisieren. So kann zum einen versucht werden, die Kostenantriebskräfte zu kontrollieren und unter dem Gesichtspunkt der Kostenminimierung zu manipulieren, zum anderen besteht die Alternative, die Wertschöpfungskette umzustrukturieren.¹⁵

Die Manipulation der Kostenantriebskräfte beinhaltet Maßnahmen wie beispielsweise den Aufbau kostenoptimaler Betriebsgrößen, die Implementierung von Standards, die Stärkung der Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten, etc. Eine Modifikation der Wertschöpfungskette kann z.B. durch den Einsatz effizienterer Einkaufs-, Produktionsund Vertriebsmethoden oder der Optimierung der Ablauforganisation erfolgen. Generell beruht die Kostenführerposition eines Unternehmens in der Regel auf einer Vielzahl einzelner Kostenvorteilspositionen entlang der Wertschöpfungskette.¹⁶

Obwohl bei der Strategie der Kostenführerschaft der Aufbau von Kostenvorteilen gegenüber der Konkurrenz im Mittelpunkt des Interesses steht, muss gleichzeitig sicher- gestellt sein, dass eine den branchenüblichen Standards entsprechende Differenzierung des Leistungsangebots gewährleistet ist. Ansonsten besteht die Gefahr, den erlangten Wettbewerbsvorteil wieder zu verlieren, da das Unternehmen zur Kompensierung des Nachteils auf der Differenzierungsseite dazu gezwungen ist, seine Preise unter das Branchenniveau abzusenken, um die angestrebten Stückzahlen verkaufen zu können.¹⁷

2.2 Qualit ä tsf ü hrerschaft als Ziel einer Differenzierungsstrategie

Mit der Strategie der Differenzierung verfolgt ein Unternehmen das Ziel, seine Produkte bzw. Dienstleistungen hinsichtlich bestimmter kundenrelevanter Leistungsmerkmale zu differenzieren, um in den Augen der Kunden eine überlegene und unverwechselbare Leistung zu generieren.¹⁸ Diese eröffnet dem Unternehmen einen quasi- monopolistischen Preisspielraum, da sich die Abnehmer an die Marke binden und man sich somit einer geringeren Preiselastizität hinsichtlich der Produkte gegenübersieht.¹⁹

Grundsätzlich gibt es verschiedene Möglichkeiten ein in den Augen der Kunden einzigar- tiges Produkt auf den Markt zu bringen. Eine äußerst Erfolg versprechende und in der Praxis häufig angewandte Methode besteht in der umfassenden Qualitätsorientierung.²⁰

In der Literatur existieren zahlreiche Definitionen des Begriffs „Qualität“, die teilweise völlig gegensätzliche Auffassungen der Autoren widerspiegeln und dem Begriff diffe- rierende Bedeutungen zuweisen.²¹ Um jedoch ein einheitliches Verständnis zu formen, wurde durch die International Organization for Standardization (ISO) Qualität als „ Grad, in dem ein Satz inh ä renter Merkmale Anforderungen erf ü llt “²² definiert. Sinngemäß beschreibt der Begriff Qualität also die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produkts, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen.

Die Anforderungen an ein Produkt werden dabei einerseits durch Gesetzte und Normen vorgegeben, andererseits haben sie auch stets einen subjektiven Charakter, da jeder Kunde andere Ansprüche an ein Produkt stellt. Somit darf Qualität nicht als statisch angesehen werden. Vielmehr muss die Gesamtheit der Eigenschaften ständig weiterentwickelt werden, da die Bedürfnisse der Kunden wie auch die gesetzlichen Anforderungen einem ständigen Wandel unterworfen sind.²³

Um das Ziel der Qualitätsführerschaft erfolgreich zu realisieren, bedarf es im Unternehmen eines effizienten Qualitätsmanagements, welches die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen vereint.²⁴ Das Qualitätsmanagement ist dabei jedoch in erster Linie nicht auf Funktionen, sondern auf die unternehmens- internen Prozesse auszurichten, da Qualitätsprobleme primär an den Schnittstellen der Prozesse und weniger innerhalb der einzelnen Bereiche eines Unternehmens entstehen. Dabei sind alle von Porter definierten Prozesse entlang der Wertschöpfungskette einzubeziehen.²⁵

[...]

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¹ Cooper, R.: Schlank zur Spitze, 1998, S. 2.

² Die Einführung des Strategiebegriffs im Bereich der Managementwissenschaften nahm ihren Anfang in den 50er Jahren, angefangen in der Harvard Business School und dem übrigen anglo-amerikanischem Raum, später dann auch im deutschsprachigem Raum. Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Planung, 1992, S. 166.

³ Vgl. Simon, H.: Management strategischer Wettbewerbsvorteile, 1988, S. 465.

⁴ Vgl. Vollert, K.: Marketing, 1998, S. 5 ff.; Gr ö ppel-Klein, A.: Wettbewerbsstrategien, 1998, S. 2ff.

⁵ Vgl. Welge, M./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S.10; Roxin, J.: Internationale Wettbewerbsanalyse, 1992, S.2.

⁶ Vgl. grundlegend Porter, M.: Competitive Strategy, 1980. Auf diese Veröffentlichung folgte eine Vielzahl wissenschaftlicher Artikel, so wurde Porters Buch “Competitive Strategy“ in den Jahren 1986-1990 in 50 Prozent aller veröffentlichten Aufsätze der wissenschaftlichen Zeitschrift Strategic Management Journal zitiert. Vgl. dazu Miller, A./Dess, G.: Assesing Porter's (1980) Model, 1993, S. 763ff.

⁷ Vgl. Welge, M.K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 383f. Die fünf von Porter identifizier- ten Wettbewerbskräfte lauten: Verhandlungsstärke der Lieferanten, Verhandlungsstärke der Kunden, Be- drohung durch neue Konkurrenten, Bedrohung durch Ersatzprodukte, Konkurrenz zwischen bestehenden Wettbewerbern. Vgl. hierzu ausführlich Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 29.

⁸ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 37; Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 94; siehe auch Fleck, A.: Hybride Wettbewerbsstrategien, 1995, S. 39f.

⁹ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 71; Corsten, H.: Grundlagen der Wettbewerbsstrategie, 1998, S. 95; G ö rgel, U.: Computer Integrated Manufacturing und Wettbewerbsstrategie, 1992, S. 30.

¹⁰ Vgl. Jenner, T.: Hybride Wettbewerbsstrategien, 2000, S. 8; Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 385.

¹¹ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 63, 99, 107ff. Porter definiert den Begriff „Kostenantriebskraft“ wie folgt: „ Kostenantriebskr ä fte sind strukturelle Determinanten der Kosten einer Aktivit ä t, die in sehr unterschiedlichem Grad von einem Unternehmen kontrolliert werden k ö nnen. Kostenantriebskr ä fte

bestimmen das Kostenverhalten innerhalb einer Aktivit ä t, wobei sich alle kostenwirksamen Verkn ü pfungen oder Verflechtungen auswirken. “Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 98.

¹² Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 107; Vollert, K.: Marketing, 1999, S. 187. Von der größenbe- dingten Kostendegression zu trennen ist hingegen der Effekt der Fixkostendegression, welcher Bestandteil der Kostenantriebskraft „Struktur der Kapazitätsauslastung“ ist. Vgl. dazu Welge, M. K./Al-Laham, A.: Stra- tegisches Management, 2003, S. 385.

¹³ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 110; Kohl ö ffel, K.: Strategisches Management, 2000, S. 160f.; Z ä pfel, G.: Strategisches Produktions-Management, 1989, S. 60; siehe auch Vollert, K.: Marketing, 1999, S. 86.

¹⁴ Vgl. Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 387.

¹⁵ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 143; Welge, M. K./Al-Laham, A.: Strategisches Management, 2003, S. 388.

¹⁶ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 144ff.

¹⁷ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 39.

¹⁸ Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 73. In der Praxis wird der Ausdruck „Strategie der Qualitätsführerschaft“ häufig als Synonym für die Differenzierungsstrategie verwendet. Vgl. dazu Vollert, K.: Marketing, 1999, S. 171; Meffert, H.: Unternehmensführung, 2000, S. 270.

¹⁹ Vgl. Corsten, H.: Wettbewerbsstrategien, 1998, S. 1435; Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 74.

²⁰ Bei der Verfolgung der Differenzierungsstrategie stehen den Unternehmen neben der Qualitätsorientierung noch weitere Möglichkeiten zur Verfügung, um Vorteile gegenüber der Konkurrenz aufzubauen, wie z.B. durch technische Innovationen, eine erfolgreiche Markenpolitik, ein ansprechendes Produktdesign oder

eine intensive Kundenbetreuung. Vgl. Porter, M.: Wettbewerbsstrategie, 1999, S. 74; Vollert, K.: Marketing, 1999, S. 172.

²¹ Vgl. Fillip, S.: Produktqualität, 1997, S. 23f.; Vollert, K.: Marketing, 1999, S. 183ff. Siehe auch Kaminske, G./Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A - Z, 1993, S. 72ff.

²² DIN EN ISO 9000:2005-12: Qualitätsmanagementsysteme, 2005, S. 18.

²³ Vgl. Lasch, R.: Qualitätsmanagement, 2000, S. 204.

²⁴ Vgl. Kaminske, G./Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A - Z, 1993, S. 75.

²⁵ Vgl. Seghezzi, H.: Integriertes Qualitätsmanagement, 1996, S. 52; Zur Wertschöpfungskette siehe Porter, M.: Wettbewerbsvorteile, 1999, S. 67ff.