LIDL - La stratégie d'entrée sur le marché français


Dossier / Travail, 2007

28 Pages, Note: gut


Extrait

Table des matières

1. Introduction

2. Qui est LIDL ?

3. Les facteurs de succès de LIDL

4. Hypermarchés, Hard discount, Soft discount

5. Les facteurs favorisant l’implantation des supermarchés discount en France

6. La stratégie d’entrée de LIDL sur le marché français

7. LIDL et son personnel

8. La gamme de produits dans différents pays

9. Comment a LIDL changé le comportement des consommateurs français?

10. LIDL dans autres pays européens

11. Conclusion

12. ANNEXES

13. Références :

1. Introduction

Dans un contexte économique de plus en plus globalisé, il devient important pour certaines entreprises de déployer leur activité à l’international. Le processus de globalisation crée des nombreuses possibilités pour entreprises, qui s’engagent dans ce nouveau défi, afin de gagner des nouveaux marchés et de se construire une présence mondiale.

LIDL est un bon exemple d’une entreprise, qui a affirmé clairement sa volonté d’expansion au début des années 1980. Ses activités d’expansion ont accru très rapidement, disposant aujourd’hui d’un réseau de plus de cinq milles de filiales à travers l’Europe, soit le plus important du continent.

La présente étude souhaite analyser la stratégie d’expansion de LIDL en France, ainsi que les facteurs qui ont favorisé son succès sur le marché européen.

2. Qui est LIDL?

LIDL est une entreprise allemande crée dans les années 1970, ayant comme philosophie d’offrir aux clients finaux des produits de qualité supérieure au prix le plus bas possible. Chez LIDL l’idée est que les consommateurs payent uniquement pour ce qu’ils reçoivent et les prix sont toujours les plus compétitifs.

LIDL est donc, une enseigne de hard-discount, membre du groupe LIDL & Schwarz, qui fait aujourd’hui partie du Top 10 du commerce de détail alimentaire allemand.[1]

3. Les facteurs de succès de LIDL

- Haut qualité et prix bas

LIDL avait copié l’idée du premier discounter allemand ALDI et il avait trouvé plusieurs voies, afin de pouvoir accorder ces prix bas.

Travaillant avec un manque flagrant du personnel, l’enseigne n’offre pas des services spéciaux aux clients et ceux-ci sont également habitues à ne pas les attendre. Les LIDL-magasins sont standardisés, n’ayant pas une architecture magnifique ou des décorations attirantes pour les consommateurs, parce qu’il part du principe que les prix incroyablement bas sont le facteur le plus important, qui détermine l’achat.

En ce qui concerne les produits offerts à LIDL, ils sont des produits de marque propre, étant inconnus par les consommateurs. Même si certains de ces produits sont fabriqués par des grandes entreprises connues, elles ne sont pas autorisées d’utiliser le nom de leurs marques, alors que la marque n’est pas déterminante pour la décision d’achat.

Les clients de LIDL ne doivent pas payer « la marque », ils payent le produit à un prix qui n’inclut pas les activités afférentes de marketing ou de vente, les charges de publicité. Donc, le prix de vente de ces produits ne couvre pas ces charges.

Bien sûr que LIDL investi également dans une petite activité marketing, qui se résume uniquement à une publicité locale, en présentant les produits dans des brochures ou journaux distribués au sein de chaque magasin. En conséquence, les charges de marketing et communication sont maintenues au niveau le plus bas possible.

- Une adaptation rapide aux besoins des consommateurs

La stratégie de LIDL consiste dans la prise en considération de ce dont les clients ont vraiment besoin. Il reste à l’écoute des consommateurs. Pour cette raison LIDL maintient une gamme flexible des produits. Il part du principe que les besoins des consommateurs changent avec le temps, donc l’enseigne veut également réagir à ces changements. Ce magasin pas cher est prêt à introduire des nouveaux produits, comme par exemple des fruits et légumes fraîches ou des produits surgelés.

Malgré son principe de hard discount, LIDL est conscient que la disposition d’un parking propre est nécessaire, afin de ne pas perdre ses clients à cause d’une éventuelle inconvenance liée au transport des produits achetés.

Afin de toucher également la cible des personnes occupées, qui sortent tard dans l’après-midi de leur travail et souhaitent faire rapidement leurs courses, LIDL a étendu ses heures d’ouverture jusqu'à 19 :30 heures pendant la semaine.

- Bon réseau de distribution

LIDL dispose d’un excellent réseau de distribution. En chaque pays, où il est présent sur le marché de discount, LIDL dispose d’un centre de distribution local. Tous les produits sont concentrés dans ces centres de distribution, d’où ils sont distribués aux magasins locaux. Donc, il y a une bonne connexion entre tous les points de distribution contrôlés par LIDL. Cela est très important, afin de maintenir le contrôle sur l’entier processus d’approvisionnement.

Une grand partie des produits sont fabriqués et livrés par un seul fournisseur (en Europe), alors que les produits sont similaires dans chaque pays. Les produits sont donc, standardisés, mais une adaptation aux marchés locaux est parfois nécessaire.

- Gamme réduite des produits

Le choix de LIDL de proposer une gamme réduite des produits peut s’avérer comme avantage dans certains points de vue. Un pourcentage considérable des consommateurs préfère LIDL du fait, qu’il accorde une aide importante quant à la décision d’achat. N’ayant pas un choix très diversifié, le consommateur gagne plus du temps en faisant ses courses chez LIDL et il prend également une bonne décision à cause du bon rapport qualité-prix.

En plus, il est facile pour LIDL d’organiser et contrôler le processus de livraison et d’approvisionnement d’un nombre réduit des produits. L’enseigne se décide pour quelques produits différents, mais il en achète en grand quantités. Il entretien donc des excellentes relations avec ses fournisseurs, ayant un grand pouvoir de négociation avec eux, qui profitent d’un très bon marché, suite à la collaboration avec LIDL.

A cause de l’achat en grand quantités, le discounter explore également la possibilité d’obtenir des remises et réductions importantes des prix et cela influence en plus la capacité de ce magasin de minimiser encore ses prix pour les clients finaux.

4. Hypermarchés, Hard discount, Soft discount

Les hypermarchés sont des enseignes caractérisées par une grande surface de vente, qui diffère en fonction de chaque pays. En Italie et en France la surface minimale pour un hypermarché est de 2500 mètres quarrés.

A contrario, en Allemagne une enseigne est considérée comme hypermarché à partir d’une surface de 4000 mètres quarrés.[2] Les surfaces allemandes entre 1500 et 4000 mètres quarrés sont appelées « SB-Center », en français centres libre-service. Dans les années 1970 les petites et moyennes entreprises ont été plus favorisées par la loi que les grandes surfaces.

Les hypermarchés ont été crées la première fois en France, ou ils ont également connu un grand succès. En 2006, les grandes surfaces avaient un part de marché d’environ 51%, comme le montre l’annexe numéro 2.[3]

Ce que distingue un hypermarché d’autres espaces proposant des produits alimentaires est la diversité de l’assortiment, la possibilité pour le consommateur d’avoir un choix complexe de produits. Le vaste choix de produits inclut dans ce cas également des produits non alimentaires, qui ont un impact important sur le résultat global de l’enseigne. Ce qu’augmentent les marges du résultat sont aussi les horaires d’ouverture extensifs, qui permettent d’accueillir des clients notamment le soir. Cela représente un grand avantage par rapport aux supermarchés et aux enseignes du « hard et soft discount », qui ont des horaires plus réduites.

Un élément fondamental de la formule « hypermarchés » est la localisation dans des cartiers situés loin du centre de la ville, afin de se positionner sur des terrains peu couteuses. Comparés aux grands magasins, les hypermarchés ne sont pas situés que sur un seul niveau, ce que rend plus facile la construction des bâtiments et leur entretien. Ainsi, des réductions des prix sont possibles en choisissant des localisations suburbaines.[4]

La stratégie adoptée par des hypermarchés devrait être plutôt axée sur certaines parties de l’offre en fonction des compétences possédées, de la concurrence et du marché cible. Cette concentration sur certaines parties de l’assortiment a pour objectif de motiver et fidéliser le consommateur. Hypermarchés comme Carrefour disposent d’une signalétique interne destinée à faire le client gagner du temps, ainsi que de l’installation de caisses « minute » réservées aux clients n’ayant plus de dix articles à payer. Les hypermarchés se concentrent donc, de plus en plus sur certains services dans le but de fidéliser et attirer plus de clients.

Les différences fondamentales entre hypermarchés et enseignes de discount se basent essentiellement sur la taille de la surface de vente, le prix et la diversité de l’assortiment.

Le soft discount ou le supermarché discount propose peu de marques de distributeurs et beaucoup des produits de marque propre avec des prix inferieurs de 5 à 15% aux distributeurs, ayant une surface des magasins entre 1000 et 4000 mètres quarrés. Ce type de magasin bénéficie d’une gamme large de produits frais, étant localisé en périphérie. Cela rend possible l’économie des coûts et la compétitivité des prix, la qualité du service (le personnel, la présentation des produits, la communication) étant également plus modeste.

En ce qui concerne le hard discount, les prix sont inferieurs de 15% à 30% par rapport aux principaux distributeurs, la surface moyenne étant d’environ 650 mètres quarrés. Les enseignes principales du hard discount sont Aldi, LIDL, Norma, Netto, ED (Europe Discount, France), Dia (Espagne), Shoprite (Grande Bretagne), Le Mutant (France) etc. Ces magasins pas chers proposent essentiellement des produits de marque propre avec une gamme très réduite de produits frais, surgelés et non-alimentaires. Ces petites surfaces se trouvent en ville, à proximité des consommateurs et répondent à leur besoin d’effectuer leurs courses rapidement et à un prix bas. Ces enseignes se limitent à offrir les produits strictement nécessaires dans les ménages, ayant des horaires d’ouverture limités, afin de réduire des coûts de main d’œuvre.

5. Les facteurs favorisant l’implantation des supermarchés discount en France

- Le cadre légal

La législation commerciale a contribué au développement du hard et soft discount en Allemagne par le biais de la limitation des horaires d’ouverture des hypermarchés dans les années 1970.[5] Cela avait provoqué une baisse en termes de productivité et de développement des grandes surfaces.

Des conditions similaires ont entré en vigueur dans des pays comme la France, l’Italie ou l’Angleterre et cela n’avait pas favorisé l’essor des discounters.

Les conséquences de ces contraintes mentionnées ont avantagé l’internationalisation de la distribution. N’ayant pas connu des barrières à l’entrée, les enseignes se sont facilement installées. Plutôt dans un domaine comme le secteur alimentaire, il est important de s’implanter à l’étranger, afin de réaliser des économies d’échelle et augmenter le résultat.

La stratégie adoptée lors de l’internationalisation de ces entreprises est la domination et compétitivité par les coûts.

LIDL a misé sur une stratégie de « hard-discount », étant la première enseigne de ce type en France, ou il compte aujourd’hui 1300 magasins. Le succès de LIDL en France consiste de vendre des produits de qualité à un prix extrêmement bas.

L’implantation prometteuse de LIDL sur le marché français avait commencé depuis 15 ans et les marges significatives de profit réalisées permettent une expansion sans cesse.[6]

Kapferer[7] explique les autres facteurs de succès des hard discounters en France :

- Le marché français du détail alimentaire était dans les années 1970 dominé par des hypermarchés, qui pratiquaient des prix élevés, au détriment des certains catégories socioprofessionnelles plus modestes comme les ménages des chômeurs, les retraités, les étudiants, les ménages surendettés. Même les catégories socioprofessionnelles non-mentionnés ci-dessus apprécieraient les hypermarchés comme « trop chers », des grandes surfaces qui poussaient les clients à perdre leur contrôle sur « leur facture globale des courses ». La diversité des références offertes, la musique dans ces grandes surfaces, l’ambiance olfactive, le décor, la lumière ont toujours un impact sur la décision d’achat. Dans un hypermarché, tous ces facteurs situationnels très bien organisés, déterminent le consommateur de passer plus de temps dans le point de vente et d’acheter plus que prévu. Le hard discount a été valorisé du fait qu’il n’utilisait aucun de ces éléments, n’ayant pas comme but « la chasse du client ». Les consommateurs français ont ressenti le besoin de regagner du pouvoir d’achat. A qualité égale, les hard discounters vendent leurs produits alimentaires 25% à 40% moins cher que les grands distributeurs. Cette tendance s’est manifestée beaucoup après le passage à l’euro, événement qui avait déclenché un essor spectaculaire du hard discount en France.

- Un désavantage important des hypermarchés constitue leur position géographique à la sortie de la ville. Des études démontrent l’importance du facteur « proximité »[8] dans le choix d’un supermarché, sachant que le temps moyen passé dans un hypermarché est de 49 minutes, ce que peut devenir fatiguant pour le consommateur.[9] Bien sûr qu’au fur et a mesure le fait de faire ses courses dans un hypermarché peut être un facteur déstressant pour une personne. Toutefois, pour les consommateurs occupés un magasin de hard discount à proximité était bien venu, à cause de ses avantages nombreux – le prix bas, la proximité, les modalités de paiement faciles et rapides, la possibilité de gagner du temps.[10]

[...]


[1] www.wikipedia.de/lidl, Voir l’annexe 3 – Top 26 des Distributeurs Européens.

[2] Enrico Colla & Marco Dupuis, « Le défi mondial du bas prix », Publi-Union Edition, Paris, 1997, page 47

[3] Voir l’annexe numéro 2 –Parts de marché des distributeurs en France.

[4] Pareil, page 47

[5] Colla, E., Dupuis Marc – Le défi mondial du bas prix, Publi-Union Edition, Paris, 1997, pages 60 – 73.

[6] www.wikipedia.fr

[7] Kapferer : « Ce qui va changer les marques », Editions d’Organisation, Paris 2005, pages 46 – 63.

[8] Voir l’annexe numéro1 – Raisons de fréquentation des enseignes.

[9] http://www.cairn.info/article.php?ID_REVUE=RFG&ID_NUMPUBLIE=RFG_150&ID_ARTICLE=RFG_150_0203

[10] Voir l’annexe numéro 5 – Reproches et motivations de consommateurs.

Fin de l'extrait de 28 pages

Résumé des informations

Titre
LIDL - La stratégie d'entrée sur le marché français
Université
Bochum University of Applied Sciences
Cours
Wirtschaftsfranzösisch
Note
gut
Auteur
Année
2007
Pages
28
N° de catalogue
V75601
ISBN (ebook)
9783638796446
Taille d'un fichier
510 KB
Langue
Français
Annotations
29 Einträge im Literaturverzeichnis, davon 26 Internet-Quellen
mots-clé
LIDL, Wirtschaftsfranzösisch
Citation du texte
Andreea Cismas (Auteur), 2007, LIDL - La stratégie d'entrée sur le marché français, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75601

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