Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung im OP-Bereich eines Regionalspitals


Hausarbeit, 2007
62 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Abgrenzung der Themenstellung

2 Annäherung an das Thema Mitarbeiterbefragung
2.1 Theoretische Grundlagen zur Mitarbeiterbefragung
2.2 Bezug zur Spitalpraxis

3 Ziele der Mitarbeiterbefragung
3.1 Theoretische Grundlagen zur Zielstellung
3.2 Ziele der OP-Managerin

4 Fragestellungen und Hypothesen
4.1 Was wurde gefragt?
4.2 Hypothesen

5 Vorbereitung
5.1 Wer wurde befragt?
5.2 Erstellung des Fragebogens
5.3 Information an alle Beteiligten

6 Durchführung der Befragung und Erfassung der Daten
6.1 Verteilen der Fragebögen
6.2 Computergestützte Datenerfassung

7 Auswertung und Präsentation der Ergebnisse
7.1 Das Meinungsbild
7.2 Erläuterungen zu ausgewählten Ergebnissen
7.3 Präsentation und Berichterstattung

8 Fazit zur Mitarbeiterbefragung

9 Schlussbetrachtung

10 Abbildungsverzeichnis

11 Tabellenverzeichnis

12 Literaturverzeichnis

13 Anlagenverzeichnis und Anlagen

Anlage 1: Fragebogen – Mitarbeiter OP Bereich

Anlage 2: Powerpointpräsentation für die Informationsveranstaltung zur MAB

Anlage 3: Visuelle Darstellung der erläuterten Ergebnisse

Anlage 4: Offene Frage – Äusserungen zu den direkten Vorgesetzten

Anlage 5: Angabe des Namens – graphische Darstellung

1 Abgrenzung der Themenstellung

Mitarbeiterbefragungen (MAB) sind in Betrieben der Privatwirtschaft schon seit Jahrzehnten ein beliebtes Instrument der Organisationsführung und -entwicklung. Umfragen, welche zu diesem Thema in den vergangenen 20 Jahren zum Beispiel in amerikanischen und deutschen Unternehmen durchgeführt wurden, lassen diesen Schluss zu. Dabei war und ist das Ziel der meisten Mitarbeiterbefragungen, Veränderungsprozesse auszulösen und zu forcieren, um für auftretende Probleme zukunftsorientierte Lösungen zu finden (vgl. Borg 2003, 19).

Erfreulicherweise wächst die Popularität dieses Instrumentes inzwischen auch in Einrichtungen des Gesundheitswesens, denen leider nicht ohne weiteres unterstellt werden kann, sich über die ausserordentliche Bedeutung ihrer Mitarbeitenden für den Unternehmenserfolg von vornherein im Klaren zu sein.

Die MAB, welche hier vorgestellt wird, fand in einem Schweizer Spital mit etwa 160 Betten im Operationsbereich (OP) statt. Sie richtete sich nicht ausschliesslich an die Berufsgruppe der Pflegenden, sondern auch an Chef-, Ober-, Assistenz- und Belegärztinnen und -ärzte.

Der Operationsbereich wird zurzeit mit dem Ziel restrukturiert, diese Abteilung betriebswirtschaftlich und erfolgsorientiert führen zu können. Dass im Rahmen dieses Veränderungsprozesses auch eine Befragung aller am Produktionsprozess Beteiligten durchgeführt wurde, liegt einzig an der neu angestellten OP-Managerin. Sie zeigte und zeigt sich an der Meinung der Mitarbeitenden interessiert.

Im Rahmen der Zusammenarbeit mit ihr und aufgrund meines Studiums an der Fern-Hochschule Hamburg wurde ich mit der Durchführung der Mitarbeiterbefragung beauftragt.

2 Annäherung an das Thema Mitarbeiterbefragung

Die Umgestaltung des Operationsbereiches zu einer relativ eigenständigen Organisationsstruktur neben ärztlichem Dienst, Pflegedienst und Verwaltung, wurde in einem zweijährigen Projekt vorbereitet. Die Vorgänge in der zuständigen Projektgruppe werden hier nicht kommentiert. Die Berücksichtigung der Meinungen der betroffenen Berufsgruppen war zu dieser Zeit allerdings nicht möglich, denn sie wurden nicht befragt.

2.1 Theoretische Grundlagen zur Mitarbeiterbefragung

Mit der Durchführung einer Mitarbeiterbefragung verbindet das Management in der Regel das Ziel, verwertbare Informationen zur Arbeitszufriedenheit, Stimmung in der Belegschaft, aber auch zu Business- und Organisationsthemen zu erhalten. Eine häufige Motivation zur Durchführung ist die Erfüllung der Anforderungen zur Zertifizierung, zum Beispiel mit dem European Quality Award.

Mittlerweile werden Mitarbeiterbefragungen aber mehrheitlich nicht mehr nur als reine Pflichtübungen verstanden. Vielmehr wächst ihre Bedeutung, weil die Ergebnisse für die Festlegung und Umsetzung von Massnahmen zur Erreichung strategischer und operativer Unternehmensziele verwendet werden können (vgl. Borg 2003, 19 f.).

In der Vergangenheit haben sich unterschiedliche Typen von Mitarbeiterbefragungen herausgebildet. Daraus resultiert heute eine Klassifikation, welche sich an den Zielen einer Befragung ausrichtet. Tabelle 1 vermittelt einen Überblick dazu.

Tabelle 1: Die heutigen Typen einer MAB und einige ihrer Merkmale - Quelle: BORG 2003, 26.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einen weiteren Ansatz zur Annäherung an das Thema Mitarbeiterbefragung bietet das Feld der Einstellungsforschung. Wissenschaftliche Untersuchungen zu Einstellungen von Individuen existieren bereits seit über 100 Jahren. In der Anfangszeit befassten sich Wissenschaftler überwiegend mit der Entwicklung von Erhebungstechnologien und Messinstrumenten. Aus dieser Zeit stammt zum Beispiel die heute weit verbreitete Likert-Skala.

Für die Politikwissenschaften gewann die Einstellungsforschung in den vergangenen Jahrzehnten zunehmend an Bedeutung, weil sie methodologische Konzepte liefert, mit denen politische Einstellungen gemessen und deren Einfluss auf das politische Verhalten von Individuen bestimmt werden können (vgl. Juhasz 2000, 179 f.).

An Definitionen zum Begriff Einstellung existiert in der Literatur eine beeindruckende Vielfalt. Laut Brockhaus sind dies in psychologischem und soziologischem Sinne „... durch frühere Erfahrungen und kulturelle, milieubereinigte, erzieherische Einflüsse herausgebildete verinnerlichte Haltungen gegenüber allen sozialen, psychischen, kognitiven, normativen und anderen Phänomenen, die auf das Verhalten und Handeln einwirken“ (Brockhaus 2003, 1686).

Juhász stellte fest, dass die verschiedenen Begrifflichkeiten Einstellung, Meinung und Wert verwendet werden, „... um den unterschiedlichen Allgemeinheitsgrad, die unterschiedliche Beobachtbarkeit, Überprüfbarkeit und Stabilität von mentalen Zuständen zu berücksichtigen. Dabei beziehen sich Einstellungen auf eine grössere Anzahl von Objekten als das Meinungen tun, gleichzeitig gelten sie aber als nicht so umfassend wie Werte. Während Meinungen häufig mit beobachtbaren Phänomenen in Verbindung gebracht werden, repräsentieren Attitüden [Einstellungen] und Werte latente Konstrukte. ... Insgesamt wird Meinungen eine weniger und Werten eine stärker unbewusste und gefühlsmässige Komponente zugeschrieben als Attitüden“ (Juhász 2000, 182).

2.2 Bezug zur Spitalpraxis

Ob es sich in der nachfolgend beschriebenen Mitarbeiterbefragung um eine Meinungsumfrage in Anlehnung an die Klassifikation in Tabelle 1 oder um Einstellungsforschung handelt, scheint nur schwer eindeutig abgrenzbar zu sein. Dass die heute bei Mitarbeiterbefragungen angewandten Methoden ihre historischen Wurzeln in der Einstellungsforschung finden, ist in der Literatur zumindest unbestritten.

Der Autor plädiere in diesem Zusammenhang eher für die Meinungsumfrage,
überlässt es aber jedem Lesenden selbst, sich ein eigenes Urteil zu bilden.

Die OP-Managerin wollte einen verlässlichen Überblick darüber erhalten, wie die Angehörigen der betroffenen Berufsgruppen die Dinge sehen.

Besonders in Bezug auf die ihr unterstellten Pflegemitarbeitenden widerspiegelt dies einen modernen Führungsansatz, welcher auf partnerschaftliche, motivations- fördernde Kooperation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden ausgerichtet ist. Die Meinung aller am Produktionsprozess Beteiligten ist ihr wichtig. Jeder Mitarbeitende soll möglichst in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden und sein Expertenwissen einbringen können. Offene Kommunikation muss in beiden Richtungen möglich sein. Dies entspricht den Grundsätzen des Qualitätsmanagements, wie sie zum Beispiel in den ISO-Normen 9001 und 9004 festgehalten sind. Erwiesenermassen werden so Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeitenden gesteigert, was sie in die Lage versetzt, die stetig wachsenden Anforderungen an die Arbeit im Krankenhaus zu meistern (vgl. Hallensleben 2002, 26 ff.).

Mitarbeiterorientierung und die Erkenntnis, dass es sich hier um die wichtigste Ressource des Unternehmens Krankenhaus handelt, sind leider keine Selbstverständlichkeit. Entsprechend gespannt waren daher die Mitarbeitenden, was diese Befragung bewirken würde.

Bei der OP-Managerin bestanden allerdings auch Befürchtungen, dass Erwartungen geweckt werden würden, die nicht erfüllt werden können. Von vornherein hatten wir uns daher vorgenommen, offen über das Machbare und die unrealistischen Forderungen zu sprechen.

3 Ziele der Mitarbeiterbefragung

Das Grobziel, im Rahmen der Umstrukturierung des OP-Bereiches auch die Meinungen der Mitarbeitenden und weiterer Beteiligter zu erfassen, wurde bereits erwähnt. Um etwas tiefer in die Materie einzudringen, folgt zunächst eine Annäherung an die diesbezügliche Theorie.

3.1 Theoretische Grundlagen zur Zielstellung

Die in der Fachliteratur angebotenen Informationen über Ziele, deren Formulierung und Zielsysteme ist nahezu grenzenlos. Hier wurde sich bei der Zielformulierung an die in Tabelle 2 dargestellten typischen Zielkategorien einer Mitarbeiterbefragung angelehnt.

Tabelle 2: Typische Zielkategorien einer Mitarbeiterbefragung - Quelle: BORG 2003, 61

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 Ziele der OP-Managerin

In einem gemeinsamen Gespräch wurden folgende Ziele, welche durch die Befragung erreicht werden sollen, definiert:

Ermittlung einer differenzierten Meinung aller im OP-Bereich agierenden Berufsgruppen zu den vorgegebenen Themen, Feststellung von Problemfeldern und unterschiedlichen Ansichten zwischen den Berufsgruppen, Beteiligung aller Akteure an den Veränderungsprozessen, Verdeutlichen, dass dem Management die Meinung aller Beteiligten wichtig ist – Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit,

Verbesserung der momentanen Situation, wenn es die Ergebnisse nahe legen, Wahrung der Anonymität der Mitarbeiter, wenn das gewünscht wird.

Ausserdem erhoffte sich die OP-Managerin eine Unterstützung zukünftiger Projekte, in welche die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung einfliessen sollen. Konkreter wurde sie dazu vorerst nicht.

4 Fragestellungen und Hypothesen

Die Themenbereiche der Mitarbeiterbefragung wurden von der OP-Managerin in der übergeordneten Fragestellung eindeutig vorgegeben. Es ging ihr um die Einschätzung der Arbeitsbedingungen im OP-Bereich, der Organisation der Abläufe, der Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen und der Zusammenarbeit mit der / dem direkten Vorgesetzten. Allerdings sollten zum letzten Aspekt nur die der OP-Managerin unterstellten Mitarbeitenden befragt werden.

4.1 Was wurde gefragt?

Nach Vorgabe dieser Themenbereiche wurden folgende Fragestellungen entwickelt:

1. Warum haben Sie unser Spital als ihren Arbeitsort gewählt?
2. Wie schätzen Sie die Arbeitsplatzbedingungen im OP-Bereich unseres Spitals ein?
3. Wie erleben Sie die Organisation der Abläufe im OP-Bereich beziehungsweiseim Spital?
4. Wie sehen Sie die Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen im OP­Bereich beziehungsweise im Spital?
5. Wie erleben Sie die Zusammenarbeit mit ihrer / ihrem direkten Vorgesetzten?
6. Welche Erwartungen stellen Sie an die OP-Managerin? Die demographischen Fragen runden den Fragebogen ab.

4.2 Hypothesen

Die folgenden Hypothesen habe ich in der Gewissheit aufgestellt, als langjähriger Mitarbeitender des OP-Bereiches neben den formalen Strukturen auch die informalen zu kennen. Unsicherheitsfaktor war, ob die Befragten dazu zu bewegen sein würden, ihre tatsächliche Meinung zu äussern. Ausserdem war der Personenkreis, an welchen sich die Fragen richteten so heterogen, dass auch zwischen den verschiedenen Berufsgruppen sehr unterschiedliche Meinungen zu erwarten waren.

Hypothese zur ersten Frage: Die Befragten sind mehrheitlich familiär oder durch Wohneigentum an die Region gebunden und arbeiten deshalb in unserem Spital beziehungsweise behandeln ihre Patienten aus diesem Grund hier.

Hypothese zur zweiten Frage: Der OP-Bereich ist über 30 Jahre alt. Daher sind die Befragten überwiegend unzufrieden mit den Arbeitsplatzbedingungen.

Hypothese zur dritten Frage: Über die Organisation der Abläufe wird häufig geschimpft. Daher sind die Befragten mehrheitlich unzufrieden damit.

Hypothese zur vierten Frage: Die Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen wird überwiegend als positiv eingeschätzt.

Hypothese zur fünften Frage: Die Zusammenarbeit mit dem direkten Vorgesetzten wird kritisch bewertet.

Hypothese zur sechsten Frage: Von der Managerin erwarten die Mitarbeiter einen durch Wertschätzung und Professionalität geprägten Führungsstil.

5 Vorbereitung

Die OP-Managerin und ich einigten sich in einem Gespräch über die Rahmenbedingungen zur Durchführung der Mitarbeiterbefragung. Wir entschieden uns, wegen zu erwartender Widerstände, gegen eine klassische Projektstruktur und die Bindung weiterer Personalressourcen. Es ist relativ schwer zu vermitteln, weshalb für eine Umfrage Zeit vorhanden sei, wenn doch überall gespart werden müsse.

Somit ging der Auftrag zur Erstellung des Fragebogens und zur Durchführung der Befragung an mich allein. Bürozeit sollte mir dafür zur Verfügung gestellt werden und ich würde Nacht- und Wochenenddienste, wenn möglich, für die Vorbereitung nutzen können. Die terminliche Abstimmung erfolgte fortlaufend und flexibel. Die Erledigung des Tagesgeschäftes hatte stets Vorrang. Wir vereinbarten und praktizierten eine enge Zusammenarbeit.

5.1 Wer wurde befragt?

Die Mitarbeiterbefragung sollte im Operationstrakt unter allen in diesem Bereich agierenden Berufsgruppen durchgeführt werden. Dabei handelte es sich um die dem OP-Management direkt unterstellten Abteilungen der Anästhesie- und Operationspflege, die Mitarbeitenden der Sterilisation, die operativ tätigen Belegärztinnen und -ärzte sowie alle Ärztinnen und Ärzte der chirurgischen und gynäkologischen Kliniken.

Diese Gruppe von Akteuren bildet somit die Grundgesamtheit der Untersuchung. „Unter Grundgesamtheit ist diejenige Menge von Individuen zu verstehen, auf die sich die Aussagen der Untersuchung beziehen sollen und die im Hinblick auf die Fragestellung und Operationalisierung vorher eindeutig abgegrenzt werden muss“ (Kromrey 1998, 251). Da es sich um eine überschaubare Menge von Personen handelte, wurde die Befragung als Vollerhebung, also unter allen Mitgliedern der Grundgesamtheit, durchgeführt. Ein Ausschlusskriterium war die Nichtbeherrschung der deutschen Sprache. Wir gingen aber davon aus, dass auch die fremdsprachigen Mitarbeitenden die Fragen verstehen würden.

5.2 Erstellung des Fragebogens

Für mich stand von Anfang an fest, dass ich das Rad nicht neu erfinden musste und von den Erfahrungen anderer profitieren konnte. Somit führte ich eine Literaturrecherche durch, um mir einen ersten Überblick über den Aufbau eines Fragebogens zu verschaffen.

Zunächst galt es zu entscheiden, ob offene oder geschlossene Fragen gestellt werden sollen. „Offene Fragen geben keine Antworten vor, während geschlossene Fragen bereits Vorgaben enthalten“(Flick o. J., 9). Wegen des grossen Zeitaufwandes, das Textmaterial aus offenen Fragen zu kategorisieren und auszuwerten, entschied ich mich für die Verwendung von überwiegend geschlossenen Fragen und stellte lediglich eine Offene an den Schluss des Fragebogens.

Wonach inhaltlich gefragt werden sollte, wurde bereits erwähnt. Allerdings setzt sich ein Fragebogen nicht nur aus seinen Fragen, sondern auch aus einer bestimmten Anzahl von Antwortmöglichkeiten zusammen. Beide Bestandteile bilden zusammen einen Item (vgl. Borg 2003, 97 f.). Die Vorgaben engen die möglichen Antworten auf eine Frage natürlich erheblich ein. Es besteht die Gefahr, dass wesentliche Aspekte und Meinungen gar nicht erfasst werden, wenn darauf nicht eingegangen wird. Diese Form der Fragenformulierung kann somit nur angewendet werden, wenn die Antwortvorgaben von einem Insider erstellt werden. Im hier beschriebenen Fall trifft das zu. Ich bin mit den Umständen im OP-Bereich vertraut.

Abbildung 1 zeigt beispielhaft einen Item aus dem Fragebogen. Dieser wurde als Einstiegsfrage zur mentalen Auflockerung der Befragten gewählt.

1. Warum haben Sie unser Spital als ihren Arbeitsort gewählt?

Weil die Arbeitsbedingungen hier gut sind.

Weil das Spital verkehrstechnisch günstig gelegen ist.

Weil der Ruf des Spitals gut ist.

Weil ich hier angemessen bezahlt werde.

Weil hier die gute Kommunikation und interdisziplinäre Zusammenarbeit den Alltag prägen.

Weil ich familiär hier gebunden bin und somit der Anfahrtsweg kurz ist.

Weil mich im Spital eine anspruchsvolle und befriedigende Aufgabe erwartet.

Weil ich in anderen Spitälern keine Arbeit finden konnte.

Abbildung 1: Item des Fragebogens. – Quelle: Eigene Darstellung

Da ich mich zur Vorgabe von Antwortmöglichkeiten in den Items entschlossen hatte, schied die Verwendung einer Rating-Skala zur Kategorisierung der Antworten von vornherein aus. Diese mehrstufigen Skalen werden an eine direkt gestellte Frage angehängt. Für die von mir gewählte Konstruktion bot sich die Verwendung einer Likert-Skala an, welche fünf Antwortmöglichkeiten vorgibt (vgl. Flick o. J., 10). Allerdings habe ich eine neutrale Position in der Skalierung vermeiden wollen, um eindeutig auswertbare Entscheidungen zu erzwingen. Meine Sorge war, sonst eine Vielzahl von „weiss nicht“ Antworten zu erhalten. Schlussendlich legte ich die Kategorien trifft voll zu, trifft überwiegend zu, trifft kaum zu und trifft nicht zu fest.

Den geschlossenen Fragen folgt eine offene, welche nach den Erwartungen an die OP-Managerin fragt. Es schliesst sich Raum für weitere Bemerkungen an.

Mit der Ausgestaltung der abschliessenden demographischen Fragen habe ich mich schwer getan. Mir war bekannt, dass die Mitarbeitenden des OP-Bereiches, aber auch die Assistenzärztinnen und -ärzte, grossen Wert auf Anonymität legten. Auf die Gründe dafür hier einzugehen, würde zu weit führen. Es musste also der Spagat gelingen, ausreichend differenzierte und damit statistisch verwertbare demographische Fragen zu formulieren, ohne dass daraus die Person an sich zu ermitteln sein würde. Laut Auskunft einiger Kolleginnen nach dem Ausfüllen des Fragebogens, war dies nicht vollumfänglich gelungen. Die meisten der demographischen Fragen sind nicht beantwortet worden. Es bestand die Sorge, bei kritischer Meinungsäusserung erkannt und sanktioniert zu werden.

Zur Überprüfung, ob die Items verständlich formuliert waren, bat ich drei Personen aus meinem Bekanntenkreis, den Fragebogen zur Probe auszufüllen. Bei den Mitarbeitenden, Ärztinnen und Ärzten sollten seine Inhalte vor Beginn der Befragung nicht bekannt werden. Eine Zeitmessung, wie lange das Ausfüllen etwa dauert, habe ich damit auch verbunden. Die wertvollen Hinweise zu Formulierungsfragen sind anschliessend berücksichtigt worden.

Ich versah den Fragebogen mit einem Deckblatt und erarbeitete eine Einleitung, welche die Gründe für die Durchführung der Mitarbeiterbefragung beschreibt und zu den Fragen hinführt. Ausserdem fügte ich einige Hinweise zum Ausfüllen des Fragebogens hinzu.

Der Fragebogen, der sich an die Mitarbeitenden des OP-Bereiches richtete, kann in Anhang 1 eingesehen werden.

5.3 Information an alle Beteiligten

Schon während der Erarbeitung des Fragebogens begannen die OP-Managerin und ich mittels Mundpropaganda, auf die bevorstehende Mitarbeiterbefragung hinzuweisen. Wir wollten Neugier wecken und Spannung aufbauen, was uns gelang. Einen Tag vor Beginn der Befragung erhielt ich die Gelegenheit, die Chefärzte von Anästhesie, Chirurgie und Gynäkologie, sowie die Leitungen von Anästhesie- und OP-Pflege in einer halbstündigen Präsentationsveranstaltung über Bedeutung, Ziele und Ablauf der Mitarbeiterbefragung vollumfänglich zu informieren.

Gleiches tat ich am Folgetag für die Mitarbeitenden des OP-Bereiches. Die entsprechende Powerpoint-Präsentation ist in Anhang 2 zu sehen. Da die Beleg- und die Assistenzärztinnen und -ärzte in diesem Rahmen nicht zusammen geführt werden konnten, wurde für sie eine ausführliche e-Mail verfasst und zum entsprechenden Zeitpunkt verschickt. Ausserdem wurde im OP-Bereich ein Flyer mit den wichtigsten Informationen ausgelegt.

6 Durchführung der Befragung und Erfassung der Daten

Nach der gründlichen Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung konnten es alle Beteiligten kaum noch erwarten, den Fragebogen endlich in den Händen zu halten.

6.1 Verteilen der Fragebögen

Wir räumten den Teilnehmenden für die Beantwortung der Fragen vier Wochen ein. Gegen Ende dieser Frist verschickten wir ein Erinnerungsschreiben per e-Mail und verteilten einen weiteren Flyer, um erneut auf die Wichtigkeit einer hohen Rücklaufquote aufmerksam zu machen. Wir verlängerten den endgültigen Rückgabetermin um weitere zwei Wochen. Dieses Prozedere hatten wir vorher so abgesprochen.

Jeder Fragebogen befand sich in einem verschlossenen Briefumschlag. Dieser enthielt zusätzlich ein neutrales Couvert für die Rückgabe der ausgefüllten Items.

Den Mitarbeitenden des OP-Bereiches wurden die Bögen persönlich nach der Präsentationsveranstaltung übergeben. Die Verteilung an den ärztlichen Dienst erfolgte über die jeweiligen Sekretariate. Den Belegärztinnen und -ärzten wurde der Fragebogen per Post in die jeweilige Praxis geschickt.

Für die Rückgabe der Fragebögen wurde vom technischen Dienst des Hauses eigens eine grosse, verschliessbare Sammelbox angefertigt und vor der Bettenschleuse des OP-Bereiches deponiert. Ausserdem gab es die Möglichkeit, das Couvert über die interne Post zu retournieren. Der Rückumschlag war von mir entsprechend beschriftet worden.

Während der Durchführung der Befragung hatte ich einen guten Eindruck über den Verlauf. Die Kolleginnen und Kollegen füllten die Items überwiegend während der Arbeitszeit aus, stellten bei Unklarheiten Fragen und zeigten sich

sehr engagiert. Die Chefärzte hatten zugesagt, in ihren Kliniken für eine gute Rücklaufquote zu sorgen. Die Belegärztinnen und -ärzte bekundeten ihr Interesse, indem sie den ausgefüllten Fragebogen teilweise schon nach einer Woche zurückgaben.

Abbildung 2 zeigt das beeindruckende Ergebnis des Rücklaufes. Ich verweise hier auf die Gegenüberstellung der Dimensionen Anzahl und Prozent. Für die spätere graphische Darstellung der Ergebnisse wurden aus Gründen der Übersichtlichkeit nur die Prozentzahlen angegeben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Übersicht über den Rücklauf der Fragebögen. – Quelle: Eigene Darstellung

Wir waren mit diesen Zahlen sehr zufrieden. Sie zeugten von der grossen Bereitschaft aller Beteiligten, sich in die Entwicklung des OP-Bereiches mit einzubringen.

6.2 Computergestützte Datenerfassung

Schon Anfang Mai 2006 begannen wir mit der Erfassung der gesammelten Daten. Dazu nutze ich das Statistikanalyseprogramm „NSDstat Pro“. Diese Software wurde vom Norwegian Social Science Data Service (NSD) entwickelt und kann zur Analyse auch grosser Datensätze verwendet werden. Mit ihr können grundlegende statistische Prozeduren im Handumdrehen durchgeführt werden (vgl. Gesis 2007).

Zuvor hatte ich den Fragebogen verkodet. Die Struktur wurde von „NSDstat Pro“ vorgegeben. Als Fälle werden die einzelnen Befragten bezeichnet. Diese habe ich bei 80 Fällen von 1 bis 80 durchnummeriert. Die Variablen sind die einzelnen Antwortvorgaben aller Items. Sie erhielten die Bezeichnung v1, v2, v3 und so weiter. Ausserdem hatte ich den Antwortkategorien triff voll zu bis trifft nicht zu die Nummern 1 bis 4 zugeordnet, sowie für eine fehlende Antwort die 9 definiert.

Für die Aufbereitung des Datensatzes wird in der Regel eine Datenmatrix verwendet. Diese ist im Programm bereits vorhanden. Darin erhielt jeder Fall eine Zeile und jede Variable eine Spalte. Meine Aufgabe war es nun, je Fall die entsprechenden Antworten in Form der Nummern 1 bis 4 in die Matrix einzutragen (vgl. Hollerbach 2004, 8 f.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Beispiel zur graphischen Darstellung der Ergebnisse
Quelle: Eigene Darstellung

Allerdings war ich mit der farblichen Gestaltung der Grafiken dieses Programms, die Präsentation der Ergebnisse im Hinterkopf habend, nicht zu frieden. Ich gab dem Diagrammtool von Microsoft Office den Vorzug. Da hier die Diagramme jedoch mit einer Exceltabelle verknüpft sind und sich die ermittelten Häufigkeiten aus „NSDstat Pro“ leider nicht in die Exceldarstellung importieren liessen, schloss sich eine mühsame Übertragung aller Ergebnisse von Hand in die Officedarstellung an.

Dass sich der Aufwand gelohnt hat, zeigt beispielhaft Abbildung 3. Diese farbliche Darstellung vermittelt einen guten visuellen Überblick über die Verteilung der Antworten und die Unterschiede zwischen den Berufsgruppen.

7 Auswertung und Präsentation der Ergebnisse

Obwohl von mancher Kollegin anders erwartet, interessierte uns die Meinung Einzelner weniger, auch wenn sie negativ ausfiel. Es kam uns auf die Erstellung eines Gesamtmeinungsbildes aller Befragten an.

7.1 Das Meinungsbild

Deshalb führten wir eine Grundauswertung der Befragungsergebnisse durch. Wir ermittelten also die Anzahl von Kreuzen, welche pro Antwortmöglichkeit gegeben wurden. Zum Glück war der Hauptanteil der Arbeit zu diesem Zeitpunkt mit der Eintragung der Ergebnisse in die Datenmatrix schon getan. Denn nun musste in „NSDstat Pro“ nur noch die Funktion Häufigkeiten anwählen werden. Das Programm präsentierte uns in Tabellenform zu jeder Variablen die Anzahl der Antwortvariationen sowie deren prozentuale Verteilung (vgl. Kirchhoff 2003, 47).

Wir waren von den Ergebnissen insofern überrascht, dass zu keinem Themenbereich ein undifferenziert negatives Meinungsbild von den Befragungsteilnehmenden gezeichnet wurde. Bei der teilweise sehr angespannten Stimmungslage im Operationsbereich hatte die OP-Managerin mit negativeren Meinungsäusserungen gerechnet. Einzig in den Antworten auf die offene Frage am Schluss des Fragebogens wurde teils heftige Kritik am Verhalten der direkten Vorgesetzten geäussert. Es handelte sich dabei zwar um Einzelmeinungen, welche statistisch kaum relevant sind, dennoch widerspiegeln sie einen Trend, den die OP-Managerin bei ihren Coachingbemühungen gegenüber den direkten Vorgesetzten aufgreifen wollte.

Tiefer gehende Analysen haben wir mit dem Statistikprogramm nicht durchgeführt. Dies hätte den zeitlichen Rahmen, welcher uns für die Auswertung der Daten zur Verfügung stand, gesprengt.

Allerdings wurde uns schnell klar, dass sich die Tabellen nicht für eine Präsentation der Ergebnisse vor einem grösseren Publikum eigneten. Es fehlte an Übersichtlichkeit. Zur Visualisierung der Ergebnisse entschieden wir uns deshalb für eine graphische Aufbereitung der Daten, wie aus Abbildung 3 ersichtlich. Das Resultat wird im folgenden Abschnitt sowie in Anlage 3 präsentiert.

7.2 Erläuterungen zu ausgewählten Ergebnissen

Aufgrund der für diesen Bericht vorgegeben Seitenzahl ist es mir in dem Rahmen nicht möglich, alle Befragungsergebnisse zu kommentieren. Ich habe deshalb aus jedem Item die meiner Meinung nach interessantesten Meinungsäusserungen herausgegriffen. Die graphische Darstellung aller hier beschriebenen Ergebnisse im Microsoft Officeformat ist aus Platzgründen in Anlage 3 zu finden. Mit diesem Hinweise verzichte ich im Weiteren auf den entsprechenden Vermerk bei den einzelnen Fragen. Dennoch sind zur besseren Veranschaulichung auch in den folgenden Textabschnitt graphische Elemente integriert worden. Diese stammen allerdings aus „NSDstat Pro“. Die Unterpunkte kennzeichnen die Antwortvorgaben in den Items.

[...]

Ende der Leseprobe aus 62 Seiten

Details

Titel
Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung im OP-Bereich eines Regionalspitals
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule  (Studiengang Pflegemanagement)
Note
1,3
Autor
Jahr
2007
Seiten
62
Katalognummer
V75848
ISBN (eBook)
9783638808545
ISBN (Buch)
9783638916981
Dateigröße
19267 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Seiten 46 bis 61 Präsentation der Ergebnisse (ursprünglich Power Point)
Schlagworte
Durchführung, Auswertung, Mitarbeiterbefragung, OP-Bereich, Regionalspitals
Arbeit zitieren
Mike Jahn (Autor), 2007, Durchführung und Auswertung einer Mitarbeiterbefragung im OP-Bereich eines Regionalspitals, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75848

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