Es wird ein Konzept beschrieben, in welchem Prozesse im Unternehmen permanent in die Unternehmensplanung und Budgetierung integriert werden, um ein kontinuierliches Steuern von diesen zu ermöglichen. Somit beschäftigt sich die Diplomarbeit mit der Gestaltung einer prozessorientierten Unternehmensplanung und Budgetierung.
Diesbezüglich wird zunächst im dritten Kapitel auf die klassische Unternehmensplanung und Budgetierung eingegangen. Dabei werden Grundlagen dieser beschrieben und schließlich Probleme aufgezeigt. In diesem Zusammenhang werden ferner „Neue Wege“ der Unternehmensplanung und Budgetierung beschrieben. Dabei wird dargestellt, welche neuen Strömungen sich aus den Schwachstellen entwickelt haben.
Im vierten Kapitel wird der Fokus auf Prozesse im Unternehmen gelegt. Es werden Grundlagen und Voraussetzungen für eine Prozessorientierung im Unternehmen geliefert. Abschließend geht der Verfasser in diesem Abschnitt auf die Bedeutung der Prozesse im Kontext der Unternehmensplanung und Budgetierung ein.
In Kapitel fünf, dem Hauptteil der Arbeit, wird ein Konzept zur prozessorientierten Unternehmensplanung und Budgetierung erarbeitet. Dieses unterteilt sich in einen operativen und strategischen Teil, wobei der Schwerpunkt auf letzterem liegt. Ferner werden Elemente des beschriebenen Konzeptes anhand eines prägnanten Fallbeispieles konkretisiert. Dieses beruht auf frei gewählten Annahmen.
Inhaltsverzeichnis
1 Deklaratorisches
1.1 Collaborative Content
2 Einleitung
3 Unternehmensplanung und Budgetierung
3.1 Strategie
3.2 Strategische Planung
3.3 Operative Planung
3.4 Metaplanung
3.5 Grenzen der Planung und Budgetierung
3.6 Neue Wege der Planung und Budgetierung
4 Prozessorientierung im Unternehmen
4.1 Organisation und Prozesse
4.2 Geschäftsprozessmanagement
4.2.1 Geschäftsprozess-Framework
4.2.2 Geschäftsprozess-Rollen
4.2.3 Geschäftsprozess-Metriken
4.2.4 Meta-Organisation
4.2.5 Prozesscontrolling
4.3 Bedeutung der Geschäftsprozesse für Planung und Budgetierung
5 Konzept zur prozessorientierten Planung und Budgetierung
5.1 Strategisch-prozessorientierte Planung
5.1.1 Strategisch-prozessorientierte Analyse
5.1.1.1 Umwelt der Geschäftseinheit
5.1.1.2 Geschäftsprozessanalyse
5.1.1.2.1 Process-Lifecycle
5.1.1.2.2 Berechnung der Prozesskosten
5.1.1.2.3 Zeit, Kosten und Qualität - Kennzahlen
5.1.1.2.4 Prozessbenchmarking
5.1.1.2.5 Target-Costing
5.1.1.3 Ergebnisse der Geschäftsprozessanalyse
5.1.1.4 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.1.2 Ableitung der Strategien
5.1.2.1 Wettbewerbsstrategie der Geschäftseinheit
5.1.2.2 Balanced Scorecard
5.1.2.3 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.1.3 Prozessorientierte Strategieimplementierung
5.1.3.1 Prozesstransformationen
5.1.3.1.1 Restrukturierungen
5.1.3.1.2 Geschäftsprozessoptimierungen
5.1.3.2 Geschäftsprozess-Scorecard
5.1.3.3 Strategisches Budget
5.1.3.4 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.2 Operativ-prozessorientierte Planung
5.2.1 Planung der Prozessdurchführung
5.2.2 Prozessorientierte Budgetierung
5.2.2.1 Ablauf der prozessorientierten Budgetierung
5.2.2.2 Anwendungsbereich
5.2.2.3 Beachtung von Prozesstransformationen
5.2.2.4 SLP und funktionale Pläne
5.2.2.5 Forecast
5.2.3 Kurzes Fazit und Fallbeispiel
5.3 Prozessorientierte Metaplanung
6 Schlussbetrachtung
7 Anhang
7.1 Anhänge zum Fallbeispiel
7.1.1 Auftragsabwicklungsprozess „GP-Metrik“
7.1.2 Benchmark Auswertungen
7.1.3 Balanced Scorecard Strategy Map
7.1.4 Projektplan und -budget
7.1.5 Angepasste SLP und Kostentreibermenge des Vorjahres
7.1.6 SLP Budget
7.2 Sonstige Anhänge
7.2.1 GQM Methode
7.2.2 Balanced Scorecard Strategy Map
Zielsetzung & Themen
Das primäre Ziel der Arbeit besteht in der Entwicklung eines Konzepts zur prozessorientierten Unternehmensplanung und Budgetierung, um durch die permanente Integration von Geschäftsprozessen in diese Steuerungssysteme eine kontinuierliche Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu ermöglichen. Die Forschungsfrage widmet sich dabei der Gestaltung einer Planungsmethodik, die sowohl strategische als auch operative Anforderungen prozessorientiert abdeckt.
- Grundlagen der klassischen Unternehmensplanung und Budgetierung sowie deren Schwachstellen.
- Prozessorientierung im Unternehmen und die Implementierung von Geschäftsprozessmanagement.
- Strategisch-prozessorientierte Analyse und Planung unter Nutzung von Methoden wie der Balanced Scorecard.
- Prozessorientierte Budgetierung und deren operative Umsetzung mittels Standardleistungsprofilen.
- Konkretisierung der theoretischen Ansätze durch ein durchgängiges Fallbeispiel eines Auftragsabwicklungsprozesses.
Auszug aus dem Buch
3.1 Strategie
In der Literatur wird der Begriff der Strategie unterschiedlich definiert [SMG57 S.20]. Mintzberg betrachtet den Strategiebegriff aus fünf Sichtweisen [SSI55 S.26-27]. Bei der ersten wird die Strategie als ein Plan verstanden. Es wird festgelegt, wie ein Unternehmen bestimmte Ziele erreichen soll [SMG57 S.20]. Mintzberg betont, dass Strategien nicht zwingend durch Pläne entstehen müssen. Auch durch unbeabsichtigte Einzelentscheidungen kann im Nachhinein ein Strategiemuster (Pattern) erkannt werden. Die Strategie kann ferner als die Positionierung eines Unternehmens auf dem Markt verstanden werden (Position). „Bei anderen hingegen ist die Strategie eine Perspektive, nämlich die grundlegende Art und Weise, wie eine Organisation agiert [SSI55 S.26]“. Schließlich wird die Strategie als Spielzeug (Ploy) verstanden, insofern, als dass die Auswahl der Strategie die Konkurrenz spielerisch „austricksen“ soll.
Grünig/Kühn sehen in Strategien Voraussetzungen, welche in der Gegenwart geschaffen werden müssen, damit langfristig die obersten Ziele eines Unternehmens erreicht werden. Die übergeordneten Ziele eines Unternehmens sind die Erzielung eines Gewinnes und die langfristige Sicherung der Existenz [MSP21 S.7]. Damit diese erreicht werden, müssen Strategien Aussagen über die folgenden Bereiche treffen:
Mehr als vier verschiedene Anforderungen werden dabei explizit formuliert: Die Festlegung strategischer Ziele und Erfolgsfaktoren, die Definition der Markt- und Wettbewerbsposition, die Bestimmung der Produkt-Markt-Kombinationen sowie die Konfiguration des Wertlieferungssystems und die Sicherung der notwendigen materiellen und immateriellen Ressourcen (Wertbasis).
Strategien machen somit in der Gegenwart eine Aussage, wie das Unternehmen langfristig unter Beachtung der Erfolgsfaktoren konfiguriert werden muss, so dass es die obersten Unternehmensziele erreicht, die in der Vision des Unternehmens verankert sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Deklaratorisches: Formale Erklärung zur Publikationsbereitschaft der Arbeit.
2 Einleitung: Hinführung zum Thema durch die Bedeutung von Kundenorientierung und Prozessen in einer globalisierten Wirtschaft sowie Erläuterung des Aufbaus der Diplomarbeit.
3 Unternehmensplanung und Budgetierung: Analyse der klassischen Planungsbegriffe, der verschiedenen Planungsebenen und Aufzeigen von Schwachstellen in den traditionellen Ansätzen.
4 Prozessorientierung im Unternehmen: Darstellung der theoretischen Grundlagen der Prozessorientierung, der Organisationstypen sowie der Methoden des Geschäftsprozessmanagements.
5 Konzept zur prozessorientierten Planung und Budgetierung: Hauptteil der Arbeit, der ein Konzept zur Integration von Geschäftsprozessen in die strategische und operative Planung inklusive eines praktischen Fallbeispiels erarbeitet.
6 Schlussbetrachtung: Zusammenfassung der Ergebnisse, Bewertung des Konzepts sowie kritische Würdigung der Anforderungen an Datenpflege und IT-Infrastruktur.
Schlüsselwörter
Prozessorientierung, Unternehmensplanung, Budgetierung, Geschäftsprozessmanagement, Balanced Scorecard, Strategie, Prozesskostenrechnung, Prozesstransformation, Benchmarking, Performance-Lücke, Kostentreiber, Standardleistungsprofile, Zielkostenrechnung, Prozesscontrolling, Wertkette
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Entwicklung eines Konzepts zur Integration von Geschäftsprozessen in die Unternehmensplanung und Budgetierung, um die Steuerungsfähigkeit von Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld zu verbessern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zu den zentralen Feldern gehören das strategische Management, das Geschäftsprozessmanagement, die Prozesskostenrechnung sowie moderne Ansätze zur Budgetierung wie Better Budgeting und die Balanced Scorecard.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das primäre Ziel ist es, eine Methodik zu gestalten, mit der Geschäftsprozesse permanent in die Unternehmensplanung integriert werden, um eine strategiekonforme Steuerung der Wertschöpfungskette zu ermöglichen.
Welche wissenschaftlichen Methoden werden verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der Anwendung einer prozessorientierten Methodik, die durch ein fortlaufendes Fallbeispiel eines Auftragsabwicklungsprozesses konkretisiert und illustriert wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im fünften Kapitel wird ein zweigliedriges Konzept (strategisch und operativ) entwickelt, welches die prozessorientierte Analyse, die Strategieableitung via Balanced Scorecard sowie die prozessorientierte Budgetierung umfasst.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind Prozessorientierung, Unternehmensplanung, Budgetierung, Balanced Scorecard, Prozesskostenrechnung, Kostentreiber und prozessorientierte Strategieimplementierung.
Wie unterstützt das Fallbeispiel die theoretischen Ausführungen?
Das Fallbeispiel zum Auftragsabwicklungsprozess macht die abstrakte Theorie greifbar, indem es die konkrete Ermittlung von Prozesskosten, Durchlaufzeiten und die Anwendung von Zielgrößen in einer Geschäftseinheit demonstriert.
Warum ist die Integration von IT-Systemen für das Konzept so wichtig?
Der Autor betont, dass eine effektive Prozessorientierung ohne eine leistungsfähige IT-Infrastruktur zur Datenpflege und Analyse kaum umsetzbar ist, da sonst die notwendige Transparenz über Prozessleistungen fehlt.
Welche Herausforderung sieht der Autor bei sekundären Prozessen?
Die Messbarkeit und Identifikation valider Kostentreiber in unterstützenden Prozessen (sekundäre Geschäftsprozesse) ist wesentlich komplexer als bei primären, operativen Prozessen, was die Anwendung des Konzepts hier erschwert.
Wie unterscheidet sich die prozessorientierte von der klassischen Budgetierung?
Im Gegensatz zur klassischen, oft outputorientierten und verhandelten Budgetierung basiert die prozessorientierte Budgetierung auf einer verursachungsgerechten Kostenplanung, die sich an der tatsächlichen Inanspruchnahme von Prozessleistungen orientiert.
- Quote paper
- Dipl Kfm (FH) Christian Thaden (Author), 2006, Prozessorientierte Unternehmensplanung. Ein Konzept zur Planung und Budgetierung in einer prozessorientierten Unternehmung, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/75907
