Beschwerdemanagement im Bereich der deutschen genossenschaftlichen Bankengruppe


Diplomarbeit, 2005

70 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Einführung in das Thema
1.2. Gang der Arbeit

2. Geschäftspolitische Bedeutung
2.1. Kundenzufriedenheit und Kundenbeschwerden
2.2. Verhaltensweisen unzufriedener Kunden
2.3. Zielsetzungen eines Beschwerdemanagements

3. Die zwei Säulen des Beschwerdemanagements
3.1. Das bankinterne Beschwerdemanagement
3.1.1. Einrichtung von Beschwerdewegen
3.1.2. Beschwerdereaktion
3.1.2.1. Analyse der Ausgangssituation
3.1.2.2. Regelung der organisatorischen Zuständigkeit für die Beschwerdebearbeitung
3.1.2.3. Regelung einer kundenorientierten Bearbeitung
3.1.2.3.1. Verhaltensweisen und Erwartungen reklamierender Kunden
3.1.2.3.2. Formulierung von Beschwerdestandards
3.1.2.4. Die einzelnen Phasen der Beschwerdebearbeitung
3.1.2.4.1. Beschwerdeannahme
3.1.2.4.2. Beschwerdebearbeitung
3.1.2.4.3. Kundenbenachrichtigung
3.1.2.5. EDV-gestützte Beschwerdebearbeitung und –verwaltung
3.1.3. Beschwerdeanalyse
3.1.4. Sensibilisierung der Mitarbeiter und Führungskräfte
3.2. Das Verfahren der außergerichtlichen Schlichtung von Kundenbeschwerden im Bereich der deutschen genossenschaftlichen Bankengruppe
3.2.1. Grundzüge und Grundkonzeption des Verfahrens
3.2.2. Verfahrensordnung
3.2.3. Geltungs- und Anwendungsbereich des Verfahrens
3.2.4. Organisationsform des Schlichtungsverfahrens
3.2.4.1. Kundenbeschwerdestelle beim BVR
3.2.4.2. Ombudsmann
3.2.5. Verfahrensablauf
3.2.5.1. Vorprüfungsverfahren
3.2.5.2. Schlichtungsverfahren
3.2.5.2.1. Prüfung der Zulässigkeit
3.2.5.2.2. Einholen und Weiterleiten von Stellungnahmen der Parteien
3.2.5.2.3. Schlichtungsvorschlag durch den Ombudsmann
3.2.5.2.4. Bindungswirkung des Schlichtungsvorschlages
3.2.6. Kostenregelung
3.2.7. Vertraulichkeit der Beschwerden und Bankgeheimnis

4. Zusammenfassung und schlußbetrachtung

ANHANG

Literaturverzeichnis

SONSTIGE QUELLEN

Eidesstattliche Versicherung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Einführung in das Thema

Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Wettbewerbsintensität am Bankenmarkt stellt die Kundenbindung für ein Kreditinstitut eine strategische Notwendigkeit dar. Ein ständig wachsendes Informationsangebot und ein erhöhtes Servicebewusstsein der Bankkunden führt zu einer erhöhten Vergleichbarkeit der angebotenen Dienstleistungen, wodurch die Qualität der Bankleistungen und die Kundenzufriedenheit immer mehr zu Schlüsselfaktoren für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges werden.[1] „Für die Zufriedenheit der Kunden ist der Umgang mit Beschwerden ein entscheidender Einflussfaktor.“[2] Durch immer komplexer werdende Dienstleistungen und nicht vermeidbare menschliche Schwächen kann es im täglichen Bankgeschäft gelegentlich zu Meinungsverschiedenheiten zwischen Kunde und Bank kommen. Dabei gilt es, diesen Konflikt professionell zu lösen. Für solche Fälle hat ein Großteil der Volks- und Raiffeisenbanken bereits ein bankinternes Beschwerdemanagement eingeführt,[3] um die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen und Kundenbindung zu erreichen. Es können sich jedoch auch mangels Einigung Fälle ereignen, in denen die Vermittlung eines unabhängigen, neutralen Dritten erforderlich wird. Aus diesem Grund hat der BVR[4] auf Wunsch seiner Mitgliedsbanken zum 02. April 2002 ein modernes, effizientes und kostengünstiges außergerichtliches Streitschlichtungsverfahren (Ombudsmannverfahren) in der genossenschaftlichen Bankengruppe implementiert[5], um diese Streitfälle zu lösen und den Gang vor ordentliche Gerichte zu vermeiden bzw. zu minimieren. Ziel dieser Arbeit ist es, die große Bedeutung des internen und externen Beschwerdemanagements als Instrument der Kundenorientierung und Kundenbindung im Bereich der deutschen Volks- und Raiffeisenbanken aufzuzeigen.

1.2. Gang der Arbeit

Zu Beginn der Arbeit, in Kapitel 2, wird die geschäftspolitische Bedeutung von Kundenbeschwerden und Kundenzufriedenheit dargestellt. Zudem werden die Verhaltensweisen unzufriedener Kunden aufgezeigt und welche Ziele ein aktives Beschwerdemanagement in Unternehmen erreichen soll.

Kapitel 3 erläutert die zwei Säulen des Beschwerdemanagements im Bereich der deutschen genossenschaftlichen Bankengruppe. Bei der ersten Säule, dem bankinternen Beschwerdemanagement, erfolgt die Darstellung über die Einrichtung von Beschwerdewegen, der Beschwerdereaktion, der Beschwerdeanalyse bis hin zur Sensibilisierung von Mitarbeitern und Führungskräften. Zudem wird auf die organisatorische Einbindung des Beschwerdemanagements in der Bank, die Verhaltensweisen und Erwartungen reklamierender Kunden und die einzelnen Phasen der Beschwerdebearbeitung eingegangen. Es wird außerdem aufgezeigt, wie die Beschwerdebearbeitung und –verwaltung über EDV-Programme optimiert werden kann. Die zweite Säule, die außergerichtliche Streitschlichtung vor dem Ombudsmann, wird anhand des Ablaufs des Schlichtungsverfahrens aufgezeigt. Vorab wird die Grundkonzeption und Organisationsstruktur des Verfahrens und dessen Geltungs- und Anwendungsbereich erläutert. Abschließend werden die Kosten des Verfahrens dargestellt und aufgezeigt, wie die Einhaltung des Bankgeheimnisses gewährleistet bleibt.

In Kapitel 4 werden die Ergebnisse zusammengefasst und eine kritische Würdigung vorgenommen.

2. Geschäftspolitische Bedeutung

2.1. Kundenzufriedenheit und Kundenbeschwerden

Im Hinblick auf die zunehmende Wettbewerbsintensität am Bankenmarkt, des steigenden Servicebewusstseins der Bankkunden sowie eines ständig wachsenden Informationsangebotes und damit einhergehender höherer Vergleichbarkeit der angebotenen Dienstleistungen werden die Qualität der Bankleistungen und die Kundenzufriedenheit zunehmend zu Schlüsselfaktoren für die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolges.[6] Dieser Trend wurde von vielen Kreditinstituten erkannt.[7] Sie versuchen daher mit neuen Konzepten, wie z.B. Qualitätsmanagement, die Erwartungen ihrer Kunden besser zu erfüllen und damit deren Zufriedenheit nachhaltig zu steigern. Denn i.d.R. gilt: Zufriedene Kunden sind auch gute Kunden.[8] Aus diesem Grund sollte jedes Kreditinstitut daran arbeiten, möglichst viele zufriedene Kunden zu haben. Diese Aussagen gelten nicht nur für Genossenschaftsbanken sondern generell für alle Banken, genauer genommen sogar für alle Unternehmen.[9] Die Genossenschaftsbanken sind dabei jedoch in besonderem Maße verpflichtet ihre Kunden und Mitglieder zufrieden zu stellen, da sie den gesetzlichen Auftrag haben, die Wirtschaft ihrer Mitglieder zu fördern.[10]

Beanstandungen einzelner Kunden lassen sich kaum ganz ausschließen. Es bereitet jedoch vielfach noch Probleme mit diesen unzufriedenen Kunden, insbesondere bei Reklamationen, umzugehen.[11] Es wird oft als peinlich oder unangenehm empfunden die Beschwerden zu bearbeiten, da sie Konfliktpotential beinhalten und somit eine Auseinandersetzung mit Kunden oder Kollegen oftmals vorprogrammiert ist. Dazu kommt häufig noch die Angst vor Kritik von Vorgesetzten. In der Konsequenz wird durch diese Problematiken die Auseinandersetzung mit Reklamationen tabuisiert.[12]

Durch ein solches Verhalten werden jedoch die Chancen verkannt, die in Reklamationen stecken. Auf der einen Seite kann man durch erfolgreich behandelte Reklamationen einen verärgerten Kunden wieder zufrieden stellen, auf der anderen Seite bietet sich außerdem die Chance negativen Kundenreaktionen vorzubeugen und die Geschäftsbeziehung zu stabilisieren bzw. auszuweiten.[13] Weiterhin sind Beschwerden für das Kreditinstitut ein kostenloser Informationslieferant über Schwachstellen im Unternehmen und bieten diesem die Möglichkeit, die Service-, Beratungs- und Produktqualität zu optimieren.[14]

Verschiedene Studien zum Beschwerdeverhalten zeigen, dass es für eine Bank lohnenswert ist, sich aktiv mit unzufriedenen Kunden auseinander zusetzen. Die Ergebnisse dieser Studien zeigen,

- dass unzufriedene Kunden, die sich beschweren, die Treue zu dem Unternehmen eher halten als unzufriedene Kunden, die sich nicht beschweren. Selbst wenn die Beschwerde aus Sicht des Kunden nicht als zufrieden stellend gelöst wurde, gilt dieser Fall;[15]
- dass rund 70 % der zufrieden gestellten Beschwerdeführer ihrem Unternehmen treu bleiben und sich diesem teilweise sogar enger verbunden fühlen als vorher. Bei einer besonders schnellen Beschwerdebearbeitung kann dieser Wert auf 95 % ansteigen.[16] Dagegen bleiben von den dauerhaft Unzufriedenen nur ein geringer Teil dem Unternehmen langfristig als Kunden erhalten;[17]
- dass Kunden, die Beschwerden vortrugen und den Eindruck hatten, dass ihre Probleme in ihrem Sinne gelöst wurden, „bei kleineren Konsumproblemen mit .. fünf Personen, bei großen Problemen mit ca. zehn weiteren Personen über ihre positiven Erfahrungen“[18] sprechen. Im Gegensatz dazu sprechen unzufriedene Beschwerdeführer bei kleineren Konsumproblemen im Durchschnitt mit zehn, bei großen Konsumproblemen mit sechzehn Personen.[19]

Die Ertragskraft einer Kundenbeziehung nimmt grundsätzlich mit der Dauer der Geschäftsbeziehung zu und die Pflege des bestehenden Kundenstammes ist mit niedrigeren Kosten verbunden als die Neukundenakquisition.[20] Kundenbindung wirkt demnach ertragssteigernd.[21]

Im Regelfall bringen verärgerte Kunden ihre Unzufriedenheit nicht in einer Beschwerde zum Ausdruck. Dieses Verhalten bildet eher die Ausnahme. „Nach den Erkenntnissen von Goodman/O’Brien/Segal (2000) kann man branchenübergreifend davon ausgehen, dass im Durchschnitt ca. 50 % bis 80 % der unzufriedenen Kunden darauf verzichten, auf irgendeine Weise ihren Ärger gegenüber einem Kundenkontaktmitarbeiter bzw. einer dezentralen oder zentralen Stelle eines Unternehmens vorzutragen.“[22] Von einem Großteil der verärgerten Kunden erfährt das Unternehmen demnach nichts bzw. erst, wenn der Kunde das Kreditinstitut wechselt oder bereits gewechselt hat.[23] Die Zahl der eingehenden Beschwerden stellen insofern immer nur die „Spitze eines Unzufriedenheits-Eisbergs“[24] dar.

Diese unzufriedenen, sich nicht beschwerenden, Kunden bedeuten für das Unternehmen, also auch für die Bank, ein nicht zu unterschätzendes Risiko wie auch eine nicht kontrollierbare Gefahr für das Image: Einerseits aufgrund der Tatsache, dass diese Kunden anderen Personen von ihren negativen Erfahrungen berichten, andererseits weil sie ihre Geschäftstätigkeit mit dem jeweiligen Institut einschränken und außerdem ihre Bereitschaft, die Bankverbindung zu wechseln, wesentlich ausgeprägter ist als bei zufriedenen Kunden.[25]

Damit eine Bank Kundenbeschwerden erfolgreich behandeln und die daraus resultierenden Möglichkeiten aktiv zur Kundenbindung nutzen kann, benötigt sie ein funktionsfähiges bankinternes Beschwerdemanagement, d.h. einen planvollen und zielgerichteten Umgang mit Kundenbeschwerden.[26] Es können jedoch auch Fälle eintreten, bei denen die Bank erfolglos versucht, die Meinungsverschiedenheit über einen Sachverhalt zu beseitigen. Hierbei wäre die Möglichkeit von Vorteil, wenn durch Schlichtung eines neutralen Dritten versucht werden könnte, die sensible Vertrauensbeziehung zwischen Kunde und Bank wiederherzustellen. Für solche Fälle hat der BVR auf Wunsch seiner Mitgliedsbanken das Ombudsmannverfahren für die genossenschaftliche Bankengruppe eingerichtet.[27] An diesem Verfahren können alle Mitgliedsbanken auf freiwilliger Basis teilnehmen. Grundsätzlich sollte dabei jedoch bedacht werden, dass

- die Erstbearbeitung von Kundenbeschwerden weiterhin bei der Bank liegen sollte;
- auch ohne vorherige Kontaktierung der Bank sich der Beschwerdeführer mit seinem Problem direkt an den Ombudsmann wenden kann;
- Klageerhebungen vor ordentlichen Gerichten, Anzeigen, Einschaltung der BaFin oder der Presse vom Beschwerdemanagement nicht erfasst werden. Solche Fälle sollen durch ein funktionierendes Beschwerdemanagement gerade verhindert werden.

2.2. Verhaltensweisen unzufriedener Kunden

Prinzipiell stehen dem Kunden, der unzufrieden ist bzw. Enttäuschungen erlebt hat, verschiedene Verhaltensweisen zur Verfügung. Diese müssen dabei nicht zwingend alternativ sondern können auch kumulativ auftreten.[28] Beschwerden sind in diesem Zusammenhang nur eine Mögliche von verschiedenen Ausdrucksweisen, jedoch stellen sie die einzige Verhaltensweise dar, bei der die Bank direkt mit dem unzufriedenen Kunden in Kontakt treten kann.

Folgende Möglichkeiten kommen als Reaktion des Kunden in Betracht:

Der Kunde schweigt: Nur weil ein Kunde sich nicht beschwert, muss er nicht zwangsläufig zufrieden sein[29]. Für viele Kunden sind die mit der Beschwerde verbundenen Kosten (Zeit, Telefon- bzw. Portokosten) und Unbequemlichkeiten (z.B. Ärger, Auflösung und Neueinrichtung eines Bankkontos) zu hoch oder es ist ihnen grundsätzlich unangenehm zu reklamieren.[30] Auch die Auffassung, dass ihre Meinung nicht zähle und die Bank nur wegen ihnen ohnehin keine Änderungen vollziehe, spielt eine Rolle.[31] Die negativen Erfahrungen des Kunden bleiben jedoch lange Zeit in dessen Gedächtnis und spielen damit eine wichtige Rolle im Urteil des Kunden über seine Bank. Macht der Kunde wiederholt Negativerfahrungen, kann dies zur Abwanderung und Wechsel der Bankverbindung des Kunden führen.[32] Ein Großteil der Kunden, die sich auf diese Art verhalten, wechselt früher oder später ihre Bankverbindung.[33] Die Bank kann wenig tun, um die Störung der Kundenbeziehung zu beseitigen, da der Kunde die Unzufriedenheit nicht offen zum Ausdruck bringt und sie daher kaum erkennbar ist. In diesem Zusammenhang können jedoch folgende Verhaltensweisen des Kunden einen „Signalcharakter“ haben:

- Kündigung von Sparguthaben
- Depotüberträge
- Ablösung von Krediten
- Umsatzrückgang auf dem Girokonto
- der Kunde kommt seltener zur Bank
- Gespräche werden unfreundlicher, unpersönlicher, zeitlich knapper
- zurückhaltendes Wiederanlageverhalten
- der Kunde reagiert nicht mehr auf Angebote

Wenn solche oder ähnliche Verhaltensweisen des Kunden zu Tage treten, sollte umgehend ein offenes Gespräch mit dem Kunden geführt und versucht werden, eventuell bestehende Missstimmungen aus der Welt zu schaffen.

Der Kunde wandert ab: Bei einem negativen Erlebnis des Kunden mit seiner Bank wird er nicht sofort einen Bankwechsel vollziehen. Treten solche Ereignisse jedoch vermehrt auf, kann der Kunde dies zum Anlass nehmen, seine Bankverbindung zu wechseln.[34] Da die Kunden oftmals mehr als eine Bankverbindung besitzen und der Anteil an Kunden mit mehr als einer Bankverbindung ständig weiter ansteigt, wird es für diese bei Unzufriedenheit immer einfacher, die Bankgeschäfte schrittweise auf andere Kreditinstitute zu verlagern.[35] Da die Bank dies i.d.R. zu spät bemerkt, ist es nahezu unmöglich, solche Kunden noch umzustimmen.[36] Die bereits o.a. „Signale“ bieten auch hier Ansatzpunkte, den Abwanderungsgedanken der Kunden entgegenzuwirken.

Die teilweise bzw. vollständige Abwanderung des Kunden ist i.d.R. für die Bank mit Gewinneinbußen verbunden.[37] Dieser Verlust wiegt für die Bank schwer, da der Bankenmarkt durch eine weitgehend erreichte Marktsättigung gekennzeichnet ist. Weiterhin ist zu bedenken, dass die Neukundengewinnung zumeist teurer ist als eine bestehende Geschäftsverbindung zu halten.[38] Eine lang andauernde Geschäftsbeziehung verspricht zudem die zusätzliche Erzielung von Gewinnen, da ein stärkeres Vertrauensverhältnis zur Bank besteht und daher öfters und auch höhere Umsätze getätigt werden.[39] Zusätzlich steigt auch die Weiterempfehlungsbereitschaft des Kunden an andere.[40]

Der Kunde betreibt negative Mundkommunikation: Man kann davon ausgehen, dass der Kunde, obwohl er seine Unzufriedenheit gegenüber der Bank nicht äußert, dies gegenüber anderen nur zu gern tun wird.[41] Dabei wird er vor allem negative Erlebnisse weitererzählen, da diese einerseits die interessanteren Geschichten darstellen und andererseits so der Ärger abgebaut wird (Ventilfunktion).[42] Der Kunde kann dabei lediglich eine reine Schilderung des Vorfalls geben, aber auch eine konkrete Empfehlung zur Meidung des Institutes. Die häufigsten Kommunikationspartner sind dabei Familienmitglieder, Freunde, Bekannte, Nachbarn und Arbeitskollegen.[43] Durchschnittlich erzählen Kunden ihre negativen Erlebnisse zehn weiteren Personen bei kleineren Vorfällen und sogar 16 Personen bei größeren Vorfällen.[44] Berücksichtigt man dabei, dass einige der angesprochenen Personen wiederum mit anderen Personen darüber diskutieren, wird das Gefahrenpotential für die Bank deutlich. „Da der Erzählende den Vorfall selbst erlebt hat und mit seiner Schilderung keine eigennützigen Zwecke verfolgt, erscheint der Inhalt der Mundkommunikation den Gesprächspartnern weitaus glaubwürdiger und überzeugender als jede bezahlte Kommunikationsmaßnahme (Zeitungsberichte, Werbeanzeigen oder Werbespots, d. Verf.) des Anbieters.“[45] Für den Bankbereich existierende Untersuchungen belegen, dass etwa die Hälfte der Bankkunden bei der Wahl ihres Kreditinstitutes auch Empfehlungen von Freunden oder Bekannten einbezieht.[46] Eine einzelne schlechte Erfahrung kann demnach den Verlust von mehr als einem (potentiellen) Kunden bedeuten.[47]

Der Kunde beschwert sich bei der Bank: Die typischen Beschwerdegründe von Bankkunden stellen sich wie folgt dar:[48]

- Fehler bei der Abwicklung von Aufträgen (z.B. Überweisungen)
- lange Bearbeitungszeit
- nicht eingehaltene Zusagen oder Vereinbarungen
- Mitarbeiterverhalten
- technische Mängel (z.B. GAA, KAD)
- Konditionengestaltung (z.B. Zinssätze, Gebühren)
- mangelnde Kundenorientierung in der Beratung

Durch eine Beschwerde macht der Kunde darauf aufmerksam, dass er in einem konkreten Fall nicht mit der Bank zufrieden ist.[49] Durch die Beschwerde gibt er der Bank die Möglichkeit, den Fehler zu beheben und drückt gleichzeitig aus, dass er die Geschäftsbeziehung mit der Bank fortsetzen möchte.[50] Daher sind die reklamierenden Kunden gegenüber ihrer Bank meist nicht negativ eingestellt im Gegensatz zu den Kunden, die nicht reklamieren und die Bankverbindung wechseln.[51]

Durch Beschwerden wird der Bank die Möglichkeit eröffnet, den unzufriedenen Kunden wieder zufrieden zu stellen und (finanziellen) Konsequenzen durch negative Kundenreaktionen, wie z.B. Abwanderung, vorzubeugen.[52] Die Bank kann außerdem zukünftige Unzufriedenheitsreaktionen der Kunden einschränken, indem sie aus den durch Beschwerden gewonnenen Informationen entsprechende Maßnahmen ableitet und einleitet.[53]

Neben der Aufdeckung von Schwachstellen und der Erhöhung der Kundenzufriedenheit können von Kundenbeschwerden noch weitere positive Wirkungen ausgehen:

- Kunden, deren Beschwerde zufrieden stellend gelöst wurde, sprechen bei kleineren Problemen im Durchschnitt mit fünf Personen und bei größeren Problemen mit zehn weiteren Personen über ihre positiven Erfahrungen.[54] Bei einem geplanten Bankwechsel wird sich der (potentielle) Kunde möglicherweise an dieses Gespräch zurückerinnern (positive Mundkommunikation);[55]
- Bei einem Gespräch über eine Beschwerde können sich neue Cross-Selling-Ansätze ergeben, da man den Kundenkontakt intensiviert und sich so gegenseitig besser kennen lernt;[56]
- Die Mitarbeitermotivation kann nach einem geführten Beschwerdegespräch steigen, da eine bewältigte heikle Reklamation dem Mitarbeiter eine besondere Befriedigung verschafft;[57]
- Durch Beachtung und Lösung der Beschwerde verhindert die Bank, dass sich der Kunde mit seiner Reklamation an eine Drittinstitution (z.B. BaFin, Presse, Verbraucherschutzorganisation) wendet oder gar eine Klage vor Gericht einreicht.[58] Solche Prozesse sind im Ausgang ungewiss und schaden i.d.R. dem Ansehen der einzelnen Bank oder der ganzen Kreditwirtschaft.[59] Die Bank sollte demnach darauf bedacht sein, es nicht zu solchen Prozessen kommen zu lassen.

Der Kunde ruft den Ombudsmann an: Wenn ein Kunde nach einem erfolglosen Klärungsversuch mit der Bank den Ombudsmann anruft, zeigt er dadurch, dass er grundsätzlich an einer Fortführung der Geschäftsbeziehung interessiert ist und daher eine Klärung der Meinungsverschiedenheit herbeiführen will. Wird der Ombudsmann ohne eine vorherige Beschwerde bei der Bank durch den Kunden angerufen, bringt dies zum Ausdruck, dass das Vertrauensverhältnis mit der Bank derart belastet ist, dass er in diesem Moment keinen Kontakt mit der Bank wünscht, den Sachverhalt aber dennoch klären will. In beiden Fällen ist der Kunde daran interessiert, eine unbürokratische, rasche und für ihn kostenlose Schlichtung durch den Ombudsmann herbeizuführen, anstatt einer teuren Klage vor Zivilgerichten mit ungewissem Ausgang.[60]

Die Gegenstände von Kundenbeschwerden vor dem Ombudsmann erstrecken sich grundsätzlich auf alle Geschäftsbereiche, schwerpunktmäßig jedoch auf das Wertpapier- und Kreditgeschäft und die Kontoführung.[61] Das quantitative Aufkommen und die Themen der Beschwerden hängen u.a. von der aktuellen Rechtsprechung (z.B. BGH-Urteile zur Vorfälligkeitsentschädigung oder Zinsanpassungsklausel) und gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen (z.B. negative Kursentwicklungen an den Börsen) ab. Durch das Anrufen des Ombudsmanns erhält die Bank durch die Vermittlung eines Dritten die Chance, ein Einvernehmen mit dem Kunden zu erreichen und die Geschäftsbeziehung wieder zu stabilisieren, auch wenn die Positionen zunächst unversöhnlich scheinen. Die Bank kann zudem das unerwünschte Prozessrisiko vermeiden. Die bloße Existenz eines Schlichtungsverfahrens trägt dazu bei, dass sich die Banken intensiver mit Kundenbeschwerden auseinandersetzen und damit die Kundenbindung zu fördern.[62]

2.3. Zielsetzungen eines Beschwerdemanagements

Für das Beschwerdemanagement lassen sich aus den oben beschriebenen Sachverhalten folgende Zielsetzungen ableiten:

Kurzfristig muss die Bank versuchen durch eine schnelle und unbürokratische Beschwerdebearbeitung die Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, um die Kunden von nachteiligen Reaktionsformen für die Bank, wie z.B. negativer Mundkommunikation oder Zivilklagen vor Gerichten, abzuhalten.[63]

Mittelfristig muss die Bank die eingehenden Beschwerden analysieren und auswerten, um bestehende Defizite, bei aus Kundensicht relevanten Leistungsmerkmalen, zu erkennen. Daraus sind von der Bank Maßnahmen abzuleiten, die in Zukunft einer Kundenunzufriedenheit vorbeugen helfen (Prävention).[64]

Langfristig sollte die Bank die ausgewerteten Beschwerden zum Aufbau eines Qualitätsmanagements nutzen.[65]

Die Ziele des Beschwerdemanagements lassen sich jedoch nur durch folgende Voraussetzungen erreichen:

- Die Bank muss von der Unzufriedenheit der Kunden in größtmöglichen Umfang Kenntnis bekommen (Einrichtung von Beschwerdewegen);
- Die Bank muss die eingegangenen Beschwerden sach- und problemgerecht behandeln, d.h. nach Bearbeitung und Lösung der Beschwerden dürfen weitere gleichartige Unzufriedenheitsreaktionen der Kunden nicht vorkommen (Beschwerdereaktion);
- Die Bank muss die Beschwerden systematisch auf ihren Informationsgehalt hin überprüfen, d.h. sie muss Unzufriedenheitsursachen erkennen können und diese als Grundlage für die Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen nutzen (Beschwerdeanalyse);
- Die Bank muss Mitarbeitern und Führungskräften vermitteln, dass Beschwerden nicht zur Suche von Schuldigen genutzt werden sollen, sondern die Möglichkeit bieten, aus Fehlern zu lernen und ein erneutes Auftreten zu vermeiden. Dabei darf nicht die Beschwerde selbst entscheidend sein, sondern der richtige Umgang mit derselbigen (Mitarbeiter- und Führungskräftesensibilisierung).[66]
- Die Bank muss im Falle einer Nichtklärung von Meinungsverschiedenheiten die Möglichkeit bieten, einen neutralen und unabhängigen Schlichter einzuschalten (Ombudsmannverfahren).[67]

3. Die zwei Säulen des Beschwerdemanagements

Das Beschwerdemanagement im genossenschaftlichen Bankensektor ist durch zwei Säulen gekennzeichnet: Einerseits durch die Bearbeitung durch die Genossenschaftsbanken selbst (bankinternes Beschwerdeabhilfeverfahren) und andererseits durch die außergerichtliche Streitschlichtung (Ombudsmannverfahren).

3.1. Das bankinterne Beschwerdemanagement

3.1.1. Einrichtung von Beschwerdewegen

Ziel der Bank muss es sein, die unzufriedenen Kunden zur Beschwerdeäußerung zu bewegen, um damit andere Arten von Kundenreaktionen zu reduzieren.[68] Die Bank muss also das Unzufriedenheitspotential so beeinflussen, dass es sich als Beschwerde niederschlägt.[69] Dabei stellen sich zwei zentrale Fragen:

a) Wie bringt man einen unzufriedenen Kunden zur Äußerung einer Beschwerde?
b) Wie steuert die Bank eine eventuelle Zunahme von Beschwerdeäußerungen nach Einführung eines Beschwerdemanagements?

Auf diese beiden Fragen soll im Folgenden näher eingegangen werden:

a) Wie bringt man einen unzufriedenen Kunden zur Äußerung einer Beschwerde?

Zuerst muss man zur Beantwortung dieser Frage klären, warum sich Kunden trotz wahrgenommener Probleme nicht bei ihrer Bank beschweren. Zahlreiche Studien lieferten dabei das Ergebnis, dass sich die meisten Kunden nicht beschweren, weil

- sie den damit verbundenen Zeitaufwand und die Kosten scheuen (z.B. Brief schreiben, Porto- oder Telefonkosten);
- sie nicht wissen, wohin sie sich mit ihrer Beschwerde wenden sollen und wie sie die Beschwerde anbringen sollen;
- sie den mit der Beschwerde verbundenen Ärger scheuen (unangenehme Gespräche, Korrespondenzen);
- sie die Erfolgsaussichten der Beschwerde als zu gering betrachten.[70]

Es liegt nun an der Bank, den Kunden die Abgabe einer kritischen Äußerung zu erleichtern. Dies kann z.B. durch folgende Beschwerdemöglichkeiten geschehen:

- Einführung von Anregungs- und Meinungskarten[71], auf denen der Kunde sowohl positive als auch negative Erfahrungen mit der Bank niederschreiben kann;
- Anbringung von Anregungs- und Meinungskästen für die Anregungs- und Meinungskarten und andere schriftliche Äußerungen;
- Im Rahmen einer Kundenbefragung könnte sich die Bank nach einer eventuellen Unzufriedenheit des Kunden erkundigen und ggf. die Gründe dafür erfragen;
- Einrichtung eines gebührenfreien Beschwerdetelefons;
- Führen von Diskussionsrunden mit ausgewählten Kundengruppen;
- Hinweis auf das Ombudsmannverfahren z.B. durch Überreichung einer Kundenbroschüre, wenn für die Bank ersichtlich ist, dass eine Beilegung der Meinungsverschiedenheit mit dem Kunden unwahrscheinlich ist.[72]

b) Wie steuert die Bank eine eventuelle Zunahme von Beschwerdeäußerungen nach Einführung eines Beschwerdemanagements?

Würde die Bank die zuvor beispielhaft aufgezeigten Beschwerdemöglichkeiten sämtlichen Kunden gleichzeitig zur Verfügung stellen, wären die Auswirkungen auf das Beschwerdevolumen kaum kalkulierbar. Aus diesem Grund sollte die Bank schrittweise vorgehen.[73] Bei dieser Verfahrensweise ergibt sich auch der Vorteil, dass die Wirkung der jeweils eingesetzten Beschwerdeinstrumente besser kontrolliert werden kann. Die Bank kann zudem noch Änderungen vornehmen, wenn die einzelnen Beschwerdemöglichkeiten nicht den gewünschten Erfolg bringen.

Für den Anfang sollte sich die Bank darauf konzentrieren, eingehende Beschwerden konsequent zu bearbeiten, ohne Kunden aktiv auf Beschwerdemöglichkeiten hinzuweisen. Hierbei muss die Bank organisatorische und personelle Voraussetzungen schaffen, um die Beschwerden zeitnah und unbürokratisch bearbeiten zu können.[74] Wenn die Bank dieses Ziel erreicht hat, dürfte sich ein gewisser Multiplikatoreffekt einstellen, d.h. dass bisher zurückgehaltene Beschwerden an das Kreditinstitut herangetragen werden könnten, weil sich die ernsthafte Auseinandersetzung der Bank mit Beschwerden unter den Kunden herumgesprochen hat.[75]

In einem zweiten Schritt sollte die Bank die Kunden aktiv auf Beschwerdemöglichkeiten hinweisen. Hierbei sollte sie jedoch nicht sämtliche Kunden gleichermaßen ansprechen, sondern den Kreis potentieller Beschwerdeführer vorerst einschränken.[76] Dazu bieten sich verschiedene Möglichkeiten:

- Beschränkung der Maßnahmen auf Pilotstellen: Die Bank setzt die Beschwerdeinstrumente zunächst nur in einer bzw. in mehreren Geschäftsstellen ein, um einen Eindruck von der Kundenresonanz zu bekommen.
- Gezielte Kundenansprache: Einer begrenzten Anzahl von Kunden wird durch eine persönliche oder schriftliche Kundenansprache die Gelegenheit gegeben, sich über positive und negative Erfahrungen mit der Bank zu äußern. Da der Bank jeder Kunde namentlich bekannt ist, kann ganz gezielt über die verschiedenen Beschwerdemöglichkeiten informiert werden.

In einem dritten Schritt sollte die Bank eine Umsetzung der gewünschten Maßnahmen im gesamten Haus bzw. bei sämtlichen Kundengruppen anstreben.[77] Generell sollte die Bank jedoch darauf achten, dass das Angebot an Beschwerdemöglichkeiten nicht zu groß ist, da dem Kunden sonst suggeriert werden könnte, dass es eine Vielzahl von Beschwerdeanlässen geben muss und er konsequent danach suchen solle.

3.1.2. Beschwerdereaktion

„Unter dem Begriff Beschwerdereaktion werden alle Aktivitäten des Beschwerdemanagements zusammengefasst, die der Kunde während der Beschwerdeabwicklung wahrnimmt und die sich deshalb unmittelbar auf seine Beschwerdezufriedenheit auswirken.“[78] Um das Ziel zu erreichen, einen positiven Effekt zu erzielen und den Kunden zufrieden zu stellen, muss die Beschwerdebearbeitung äußert genau geplant und abgestimmt werden.[79] Oftmals findet eine unkoordinierte Bearbeitung der Beschwerden durch die unterschiedlichsten Bereiche der Bank statt, wobei zudem ein einheitlicher Bearbeitungsstandard fehlt.[80] Daraus resultiert in vielen Fällen eine niedrige Zufriedenheit der Kunden mit der Bearbeitung der Beschwerde.[81]

3.1.2.1. Analyse der Ausgangssituation

Die Bank muss für eine erfolgreiche Beschwerdereaktion klare Zuständigkeiten und Richtlinien für die Bearbeitung schaffen.[82] Dazu muss sie jedoch zunächst erst einmal die aktuelle Ist-Situation im Unternehmen analysieren und feststellen, wie und in welchem Umfang bisher die Kundenbeschwerden abgewickelt werden. Nach einer solchen Analyse können dann organisatorische Zuständigkeiten und eine kundenorientierte Bearbeitung festgelegt werden.

3.1.2.2. Regelung der organisatorischen Zuständigkeit für die Beschwerdebearbeitung

Für die Bank ergeben sich drei Möglichkeiten, die organisatorische Zuständigkeit für die Beschwerdebearbeitung zu regeln.[83] Dabei lässt sich keine allgemeingültige Aussage treffen, welche Gestaltungsform zu wählen ist. Diese Entscheidung sollte auf Basis der Ausgangssituation erfolgen und die vorhandene Aufbau- und Ablauforganisation der Bank berücksichtigen. Wichtig ist, dass die Zuständigkeiten klar festgelegt und schriftlich fixiert werden (z.B. im Organisationshandbuch).[84] Folgende Gestaltungsformen der Beschwerdebearbeitung sind denkbar:

a) Zentrale Beschwerdebearbeitung

Bei der zentralen Beschwerdebearbeitung zeigt sich eine Stelle innerhalb der Bank für die Bearbeitung und Beantwortung sämtlicher Kundenbeschwerden verantwortlich. Es kann dabei eine separate Beschwerdeabteilung eingerichtet werden oder eine Funktionszuordnung zu einer bereits vorhandenen Stelle innerhalb des Unternehmens erfolgen. Entscheidungsfaktoren hierfür sollten die Größe des Kreditinstitutes und die Höhe des Beschwerdeaufkommens sein. Das vorrangige Ziel der für die Beschwerdebearbeitung verantwortlichen Stelle sollte es sein, eine einvernehmliche Klärung der Beschwerden mit dem Kunden herbeizuführen. Außerdem sollte sie auch als Ansprechpartner für die Kundenbeschwerdestelle beim BVR sowie den Ombudsmann fungieren, um eine rasche Aufklärung des Sachverhalts in Schlichtungsfällen zu ermöglichen.

b) Dezentrale Beschwerdebearbeitung

Bei der dezentralen Beschwerdebearbeitung ist die Stelle in der Bank für die Bearbeitung und Beantwortung von Kundenbeschwerden verantwortlich, die die Beschwerde entgegen nimmt oder in deren Bereich die Ursache des Problems zu suchen ist. Hierbei kann noch differenziert werden, ob ein Mitarbeiter oder dessen Vorgesetzter (z.B. Abteilungsleiter) für die Klärung zuständig ist.

c) Dezentrale Beschwerdebearbeitung mit Klärungsinstanz

Grundsätzlich gilt hier das gleiche wie bei der dezentralen Beschwerdebearbeitung. Hier wird jedoch noch eine weitere Stelle eingeschaltet (z.B. Vorstand, Interne Revision), wenn in Fällen mit überdurchschnittlichem Unzufriedenheitspotential keine zufrieden stellende Lösung gefunden werden kann.

3.1.2.3. Regelung einer kundenorientierten Bearbeitung
3.1.2.3.1. Verhaltensweisen und Erwartungen reklamierender Kunden

Viele Kunden tragen ihre Beschwerden persönlich gegenüber den Mitarbeitern der Bank vor.[85] Dieser persönliche Kontakt erfordert von sämtlichen Mitarbeitern höchstes Einfühlungsvermögen und Fingerspitzengefühl.[86] Für die erfolgreiche Behandlung einer Beschwerde ist es entscheidend, den emotionalen Zustand und die Bedürfnisse des Kunden in einer solchen Situation zu erkennen. Eine falsche Erstreaktion des Mitarbeiters kann die Verärgerung des Kunden erst herbeiführen bzw. noch verstärken.[87] „Damit haben Mitarbeiter die große Chance, durch die Art ihrer Reaktion Unzufriedenheit unmittelbar abzubauen und eine zufrieden stellende Lösung einzuleiten.“[88] Den Mitarbeitern muss zur Vermeidung solcher Fehler bewusst gemacht werden, wie reklamierende Kunden reagieren und was diese von ihnen erwarten.[89]

Kunden reagieren beim Vortragen einer Reklamation auf unterschiedlichste Weise. Die Einen tragen ihre Beschwerde ruhig und sachlich vor, „viele zeigen sogar Verständnis für aufgetretene Irrtümer und Fehler“[90] und wiederum Andere reagieren „emotional und ungehalten, übertreiben und konfrontieren die Mitarbeiter mit persönlichen Vorwürfen“.[91]

Auch dieErwartungshaltungen der Kunden hängen von deren Persönlichkeitstyp ab und können sich unterscheiden.[92] So erwarten die Einen, dass man ihnen ungeteilte Aufmerksamkeit zukommen oder sie ausreden lässt, die Anderen erwarten Verständnis für ihr Problem oder eine bevorzugte Behandlung und schnelle Reaktion auf die Beschwerde.[93] Manche erwarten auch, dass sich der Mitarbeiter persönlich um den Vorfall kümmert oder Sorge dafür trägt, dass ein Kollege ihn erledigt. Wiederum Andere erwarten einen Ausgleich für die ihnen entstandenen Unannehmlichkeiten (z.B. mindestens eine Entschuldigung oder einen finanziellen Ausgleich).

3.1.2.3.2. Formulierung von Beschwerdestandards

Um die Erwartungen reklamierender Kunden zu erfüllen und eine hohe Zufriedenheit mit der Beschwerdebearbeitung zu erreichen, ist es notwendig, Bearbeitungsregeln bzw. Grundsätze für die Bearbeitung von Kundenbeschwerden im Unternehmen zu manifestieren.[94] Solche Beschwerdestandards regeln, in welcher Form Beschwerden innerhalb der Bank behandelt werden und gewährleisten eine einheitliche, koordinierte, effektive und kostengünstige Abwicklung der Beschwerdebearbeitung.[95] Gleichzeitig können sie den Mitarbeitern als Leitfaden für die Beschwerdeentgegennahme bzw. –bearbeitung dienen. Die Beschwerdestandards sollten folgende Punkte enthalten:

- Zuständigkeiten für die Beschwerdebearbeitung
- Beschwerdelösungskompetenzen
- Bearbeitungsschritte für Kundenbeschwerden
- Schnelligkeit der Beschwerdereaktion (z.B. Festlegung von Fristen)
- Reaktionen auf mündliche, telefonische und schriftliche Beschwerden
- Formulierung einer Beschwerdeantwort (schriftlich oder mündlich).

3.1.2.4. Die einzelnen Phasen der Beschwerdebearbeitung
3.1.2.4.1. Beschwerdeannahme

Kunden, die ihre Beschwerden persönlich oder telefonisch vortragen, sind oftmals emotional angespannt und aufgebracht.[96] Zur Beruhigung der Situation und Entspannung der Atmosphäre können gezielt eingesetzte Gesprächstechniken und Verhaltensweisen der Mitarbeiter beitragen.[97] Aber auch bei den sachlich agierenden und weniger emotional reagierenden Kunden sollten diese Praktiken zur Anwendung kommen. Stauss/Seidel teilen deshalb das Reklamationsgespräch in fünf Gesprächsphasen ein:[98]

DieBegrüßungsphase [99] ist von entscheidender Bedeutung, denn sie bestimmt, ob sich ein konstruktives oder destruktives Gespräch entwickeln wird.

Bei der telefonischen Entgegennahme von Beschwerden sollte die Begrüßungsformel des Mitarbeiters nicht zu lang und gekünstelt wirken und nicht zu schnell erfolgen, damit der Kunde versteht, mit wem er spricht.[100] Durch eine freundliche und offene Stimme wird dem Kunden Gesprächsbereitschaft signalisiert und es diesem gleichzeitig erschwert, das Gespräch unkontrolliert und grob zu führen.

Bei der mündlichen Entgegennahme von Beschwerden sollte sich der Mitarbeiter stets offen und freundlich verhalten und dem Kunden durch Mimik und Körpersprache Zuwendung und Verständnis zum Ausdruck bringen.[101] Beschwerden sollten nicht nebenbei erledigt werden, sondern der Mitarbeiter sollte sich ausreichend Zeit für den Kunden nehmen.[102] Die Beschwerdegespräche sollten möglichst unter vier Augen geführt werden, um zu verhindern, dass sich andere Kunden einmischen und der verärgerte Beschwerdeführer durch bestimmte Äußerungen Publikumseffekte erzielt.[103]

[...]


[1] Vgl. Fiedler A. (2002), S. 16.

[2] Fiedler A. (2002), S. 16.

[3] Vgl. Raab J. (1997), S. 23. In Raabs empirischer Studie von 1997 bejahen ca. 37 % der befragten Genossenschaftsbanken ein aktives Beschwerdemanagement in ihren Häusern. Im Jahr 2005 sollte dieser Anteil aufgrund der bereits geschilderten Tatsachen wesentlich höher sein.

[4] Der BVR ist der Spitzenverband der genossenschaftlichen Kreditwirtschaft in Deutschland. Mitglieder sind alle Genossenschaftsbanken, genossenschaftliche Zentralbanken, die Unternehmen des Finanzverbundes und die Prüfungsverbände der Gruppe.

[5] Vgl. BVR-Jahresbericht 2003, S. 198.

[6] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 8.; siehe dazu auch Bokranz R./Kasten L. (1994), S. 1 ff.

[7] Vgl. Raab J. (1997), S. 42. Bei Raabs empirischer Studie von 1997 hatten bereits ca. 54 % der deutschen Kreditinstitute ein aktives Beschwerdemanagement eingerichtet. Im Jahr 2005 sollte dieser Anteil aufgrund der bereits geschilderten Tatsachen wesentlich höher sein.

[8] Vgl. Riemer M. (1986), S. 14.; siehe dazu auch Büdel S. (1997), S. 11.

[9] Vgl. Brückner M. (2005), S. 5.

[10] Vgl. § 1 GenG.

[11] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 19.

[12] Vgl. Riemer M. (1986), S. 27 u. 199 ff.; siehe dazu auch Büdel S. (1997), S. 64.

[13] Vgl. Hansen U./Schoenheit I. (1987), S. 18 f.; siehe dazu auch Bergmann M. (1996), S. 73.

[14] Vgl. Bruhn M. (1987), S. 126 f.; siehe dazu auch Bergmann M. (1996), S. 72 f.

[15] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 80; siehe dazu auch Stauss B. (2002), S. 21.

[16] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 76.

[17] Vgl. Simon C./Rudolph B. (1998), S. 53 ff.; siehe dazu auch Hansen U./Jeschke K. (2000), S. 444.

[18] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 75.

[19] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 75; siehe dazu auch Raab J. (1997), S. 9.

[20] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 73; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 25 ff. und Stauss B. (2002), S. 20.

[21] Vgl. Simon H./Homburg C. (1998), S. 19; siehe dazu auch Zollner G. (1995), S. 129 ff.

[22] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 64 f.

[23] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 73.

[24] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 65.

[25] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 73; siehe dazu auch Stauss B. (2002), S. 21.

[26] Vgl. Fiedler A. (2002), S. 16.

[27] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 76; siehe dazu auch Pkt. 3.2., S. 36 ff. dieser Arbeit.

[28] Vgl. Riemer M. (1986), S. 73.; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002) S. 63.

[29] Vgl. Haeske U. (2001), S. 11.

[30] Vgl. Haeske U. (2001), S. 12; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 64.

[31] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 65.

[32] Vgl. Schrick K. (2000), S. 477.

[33] Vgl. Zeithaml V.A./Parasuraman A./Berry L.L. (1992), S. 15.

[34] Vgl. Zeithaml V.A./Parasuraman A./Berry L.L. (1992), S. 15.

[35] Vgl. Büdel S. (1997), S. 2 f.

[36] Vgl. Homburg C./Rudolph B. (1998), S. 53 ff.

[37] Vgl. Haeske U. (2001), S. 18.

[38] Vgl. Hansen U./Schoenheit I. (1987), S. 15.; siehe dazu auch Büdel S. (1997), S. 11.

[39] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 71.

[40] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 73.; siehe dazu auch Büdel S. (1997), S. 11.

[41] Vgl. Haeske U. (2001), S. 16 f.

[42] Vgl. Hentschel B. (1992), S. 209.

[43] Vgl. Hentschel B. (1992), S. 208; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 76.

[44] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 75; siehe dazu auch Zinnagl E. (1994), S. 25 f.

[45] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 64.

[46] Vgl. Zollner G. (1995), S. 133; siehe dazu auch Bergmann M. (1996), S. 73.

[47] Vgl. Zollner G. (1995), S. 139.

[48] Vgl. Zollner G. (1995), S. 153; siehe dazu auch Fiedler A. (2002), S. 17.

[49] Vgl. Riemer M. (1986), S. 74 f.

[50] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 47.

[51] Vgl. Brückner M. (2005), S. 13.

[52] Vgl. Hentschel B. (1992), S. 210 ff.; siehe dazu auch Meffert H./Bruhn M. (1997), S. 330 f.

[53] Vgl. Raab J. (1997), S. 9.

[54] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 75.

[55] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 73; siehe dazu auch Zollner G. (1995), S. 133.

[56] Vgl. Büdel S. (1997), S. 10.

[57] Vgl. Büdel S. (1997), S. 33 f.

[58] Vgl. Büdel S. (1997), S.20.

[59] Vgl. Büdel S. (1997), S. 22.

[60] Vgl. BVR-Pressemitteilung vom 16.05.2002.

[61] Vgl. BVR-Jahresbericht 2003, S. 200.

[62] Vgl. Bergmann M. (1996), S. 76.

[63] Vgl. Günter B. (1998), S. 289 f.; siehe dazu auch Riemer M. (1986), S. 23.

[64] Vgl. Günter B. (1998), S. 289 f.; siehe dazu auch Riemer M. (1986), S. 125.

[65] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 40 ff.; siehe dazu auch Büdel S. (1997), S. 31 u. Haeske U. (2001), S. 168.

[66] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 89 ff.; siehe dazu auch Meffert H./Bruhn M. (1997), S. 331 u. Pkt. 3.1.4., S. 32 ff. dieser Arbeit.

[67] Vgl. Riemer M. (1986), S. 210 f.

[68] Vgl. Raab J. (1997), S. 10 f.

[69] Vgl. Büdel S. (1997), S. 38.

[70] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 65 ff; siehe dazu auch Brückner M. (2005), S. 35 f.

[71] Siehe dazu Anlage 1 im Anhang, S. 48 dieser Arbeit.

[72] Vgl. Riemer M. (1986), S. 217 f.; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 98 ff. u. Büdel S. (1997), S. 41.

[73] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 116.

[74] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 120.

[75] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 117 f.

[76] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 121.

[77] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 121.

[78] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 199.

[79] Vgl. Büdel S. (1997), S. 46 f.

[80] Vgl. Raab J. (1997), S. 12; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 179 f.

[81] Vgl. Büdel S. (1997), S. 46.; siehe dazu auch Günter B. (1998), S. 287 ff.

[82] Vgl. Riemer M. (1986), S. 191 ff.

[83] Vgl. Büdel S. (1997), S. 57 ff.; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 169 u. Riemer M. (1986), S. 191 ff.

[84] Vgl. Fiedler A.. (2002), S. 16 f.

[85] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 200.

[86] Vgl. Riemer M. (1986), S. 197 ff.

[87] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 201.

[88] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 200.

[89] Vgl. Günter B. (1998), S. 292 f.; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 203.

[90] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 201.

[91] Stauss B./Seidel W. (2002), S. 203.

[92] Vgl. Bruhn M. (1987), S. 129; siehe dazu auch Stauss B./Seidel W. (2002), S. 71 ff.

[93] Vgl. Dietze U. (2000), S. 17.

[94] Vgl. Fiedler A. (2002), S. 16; siehe dazu auch Hansen U./Jeschke K. (2000), S. 451.

[95] Vgl. Büdel S. (1997), S. 30; siehe dazu auch Haeske U. (2001), S. 82 ff.

[96] Vgl. Hansen U./Jeschke K. (2000), S. 453.

[97] Vgl. Brückner M. (2005), S. 79.

[98] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 203 ff; siehe dazu auch Haeske U. (2001), S. 85 ff, Brückner M. (2005), S. 22 ff u. Dietze U. (2000), S. 28 ff.

[99] Vgl. Stauss B./Seidel W. (2002), S. 203 f; siehe dazu auch Dietze U. (2000), S. 29 ff.

[100] Vgl. Dietze U. (2000), S. 30 ff.

[101] Vgl. Büdel S. (1997), S. 46; siehe dazu auch Haeske U. (2001), S. 117 ff u. Dietze U. (2000), S. 32.

[102] Vgl. Brückner M. (2005), S. 92.

[103] Vgl. Fiedler A. (2002), S. 1; siehe dazu auch Riemer M. (1986), S. 110 u. Dietze U. (2000), S. 42.

Ende der Leseprobe aus 70 Seiten

Details

Titel
Beschwerdemanagement im Bereich der deutschen genossenschaftlichen Bankengruppe
Hochschule
Universität Kassel  (Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie)
Note
1,3
Autor
Jahr
2005
Seiten
70
Katalognummer
V76041
ISBN (eBook)
9783638729796
ISBN (Buch)
9783638730174
Dateigröße
3529 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Beschwerdemanagement, Bereich, Bankengruppe, Kundenbeziehung, Customer Relationship, Genossenschaft, Ombudsmann, Beschwerde, Beschwerdereaktion, Bank, Kreditinstitut, Beschwerdeannahme, Beschwerdebearbeitung, Beschwerdeanalyse, Schlichtung, BVR, Kundenbeschwerdestelle, Reklamation, Beschwerdestandards, Beschwerdewege, Unzufriedenheit, Zufriedenheit
Arbeit zitieren
Betriebswirt (VWA) Marco Rauthe (Autor), 2005, Beschwerdemanagement im Bereich der deutschen genossenschaftlichen Bankengruppe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76041

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