Marktchancen für einen Immobiliendienstleister

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Index

1. Abschnitt: Die Montan Wohnungsgesellschaft mbH (MWG) und ihre derzeitige Situation
A. Historische Entwicklung
B. Organisatorische Gestaltung und Auftrag
I. Die MWG als Tochterunternehmen der TLG
a) Rechtsverhältnis zur TLG
b) Unternehmerischer Auftrag
II. Organisationsstruktur der MWG
C. Verwaltete Bestände
D. Problembereiche in der Immobilienverwaltung
E. Zielstellung für die zukünftige Entwicklung

2. Abschnitt: Stellung der MWG auf dem Immobilienmarkt
A. Vorrausetzungen für Immobiliendienstleistungen
I. Facilities Management als Grundlage für Immobiliendienstleistungen
a) Begriffliche Abgrenzung
b) Leistungsfähigkeit des Facilities Managements
c) Facilities Management für öffentliche Verwaltungen
II. Outsourcing von Immobiliendienstleistungen
IV
a) Gründe gegen eine rein monetäre Beurteilung von Outsourcing-
Vorteilen
b) Leistungspakete statt Einzelleistungen
B. Der Markt für Immobiliendienstleistungen
C. Empirische Erhebung zur Bestimmung von Anforderungen des
Dienstleistungsmarktes
I. Adressaten der Befragung
II. Design des Fragebogens
III. Ergebnisse der Befragung
a) Darstellung der Häufigkeitsverteilungen
1. Herkunft der Probanden
2. Verteilung der Immobilienaktivitäten auf die Bundesländer
3. Verteilungen zum Immobilienbesitz
4. Verteilung der Verkehrswerte
5. Bisherige Immobilienverwaltung
6. Zukünftige Immobiliendienstleistungen
7. Kommunikation und Information
8. Eigenschaften der Immobiliendienstleister
b) Bildung von homogenen Clustern
c) Zusammenhang von Clusterzugehörigkeit und Eigenschaftsausprägung
1. Clusterzugehörigkeit und Nutzung externer Dienstleister
2. Clusterzugehörigkeit und zukünftig ausgelagerte Leistungen
3. Zusammenhang von Clusterzugehörigkeit und Gründen für das Outsourcing
4. Clusterzugehörigkeit und Nutzung der Informationsquellen
5. Clusterzugehörigkeit und Rangwerte der Dienstleistereigenschaften
6. Fazit der Clusteranalyse
d) Einfluss der Beurteilung externer Dienstleister auf zukünftige Outsourcing-Überlegungen

3. Abschnitt: Gestaltungsmöglichkeiten der Marketinginstrumente
A. Immobilienmanagement als Dienstleistungsmanagement
I. Zieldefinition im Dienstleistungsmarketing
II. Entwicklung von Marketingstrategien
a) Strategien für neue Geschäftsfelder
b) Gestaltung von Marktfeldstrategien
V
c) Strategie des Wettbewerbsvorteils
B. Vier Kriterien einer Marketingkonzeption
I. Leistungs- und Preisgestaltung im Rahmen der Angebotspolitik
a) Festlegung der Kernleistung
b) Zusätzliche Leistungen zur differenzierten Produktgestaltung
c) Möglichkeiten der Preisgestaltung
II. Absatzwege für die MWG
III. Informations- und Kommunikationspolitik
C. Von der Kundengewinnung zur Kundenbindung

Schlussbemerkung

Anhang I - Fragebogen

Anhang II - SPSS - Tabellen

Anhang III - Weitere Grafiken

Abstract

Quellenverzeichnis

Internetadressen

Vorwort

Seit 1992 ist die Montan Wohnungsgesellschaft mbH im Bereich der Immobi- lienverwaltung tätig. Als 100%ige Tochter der Treuhand Liegenschaftsgesellschaft (TLG) besteht ihre Aufgabe vor allem in der Bewirtschaftung des umfangreichen TLG-Bestandes. Die anstehenden Umstrukturierungen im Verbund der TLG mit gleichzeitiger Reduzierung der Bestände, lassen auch für die Montan Wohnungsgesell- schaft eine Neuausrichtung notwendig werden. So sollen zukünftig die fast zehnjähri- gen Erfahrungen im Umgang mit Immobilien jeder Art auch auf dem freien Markt an- geboten werden.

Die vorliegende Diplomarbeit soll dazu beitragen einen Überblick zu geben, wel- che Leistungen rund um die Immobilie erwartet werden und wie eine entsprechende Darstellung auf dem Immobilienverwaltungsmarkt erfolgen kann. Dabei wird eine ausschließliche Betrachtung der Anforderungen durch die Eigentümer der Immobilien vorgenommen.

Abschnitt 1 stellt die Montan Wohnungsgesellschaft, ihre Entwicklung, ihre derzeitigen Aufgaben und ihre Probleme vor. Er soll dem Leser einen Überblick über die Situation des Unternehmens geben.

Im 2. Abschnitt erfolgt eine Betrachtung der Marktsituation. Ausgehend vom Konzept des Facilities Managements wird untersucht, ob dieses Konzept für die MWG eine Möglichkeit der erfolgreichen Markttätigkeit darstellt. Dabei gilt es zu klären, wie Immobilieneigentümer derzeitig ihre Bestände verwalten und in welchem Maße ein Outsourcing an fremde Unternehmen, wie die MWG, erfolgen kann. Zur Unterstützung werden verschiedene empirische Untersuchungen der letzten Jahre sowie die Auswertung einer eigenen Befragung herangezogen.

Im letzen Teil werden dann, aufbauend auf den vorangegangenen Abschnitten, Möglichkeiten diskutiert, wie ein Marketing-Mix für die MWG gestaltet werden könnte und welche Besonderheiten bei Kundenbeziehungen im Dienstleistungssektor der Immobilienverwaltung zu beachten sind.

Dank ist vor allem Herrn Prof. Pelzl von der Universität Leipzig, Lehrstuhl für Grund- und Wohnungswirtschaft, und Herrn Ray Neumann, Geschäftsführer der Montan Wohnungsgesellschaft, auszusprechen. Aufgrund ihrer Initiative konnte dieses Diplomthema überhaupt erst bearbeitet werden. Herr Prof. Pelzl sorgte besonders in der ungestümen Anfangsphase der Arbeit für die notwendigen Einschränkungen auf gezielte Problemstellungen.

Weiterhin ist Herrn Dipl. Kfm. Steffen Metzner zu danken für seine Betreuung während der Bearbeitungszeit und die vielen Hinweise, welche die Arbeit erleichter- ten. Ebenso gilt es Frau Wiebke Diermann und Frau Ulla Thieme von der Montan Wohnungsgesellschaft zu danken. Beide standen als Ansprechpartner auf Unterneh-mensseite zur Verfügung und gaben jederzeit Unterstützung, wenn es spezielle Fragen zum Unternehmen zu beantworten galt.

Generell zeigte sich die Montan Wohnungsgesellschaft als sehr hilfsbereites Unternehmen, sei es nun bei der Organisation nützlicher Daten und Gesprächstermine mit Mitarbeitern oder der Vorbereitung der Befragungsaktion. Ohne die zahlreichen Helfer wäre wohl bis heute noch kein Ende abzusehen.

Zuletzt sei noch den vielen Korrekturlesern gedankt, die unvoreingenommen die Arbeit überprüften und jene Mängel fanden, die man nach Wochen des Schreibens einfach nicht mehr sieht.

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1-1: ENTWICKLUNG DER MONTAN WOHNUNGSGESELLSCHAFT MBH

ABBILDUNG 1-2: GESCHÄFTSFELDER DER MONTAN WOHNUNGSGESELLSCHAFT MBH

ABBILDUNG 1-3: DARSTELLUNG DER ALTEN ABTEILUNGSSTRUKTUR

ABBILDUNG 1-4: DARSTELLUNG DER ALTEN ABTEILUNGSSTRUKTUR

ABBILDUNG 1-5: IMMOBILIENANTEILE IM VERWALTUNGSBESTAND DER MWG

ABBILDUNG 2-1: LEISTUNGSBEREICHE UND EINZELLEISTUNGEN DES FACILITY MANAGEMENTS

ABBILDUNG 2-2: BEEINFLUSSBARKEIT DER IMMOBILIENKOSTEN IM LAUFE DER ZEIT

ABBILDUNG 2-3: LIFE-CYCLE COSTS

ABBILDUNG 2-4: GRÖßE DES IMMOBILIENBESTANDES UND AUSGESTALTUNG DES IMMOBILIENMANAGEMENT

ABBILDUNG 2-5: PROZENTUALER ANTEIL DES IMMOBILIENVERMÖGENS (BUCHWERTE) UND AUSGESTALTUNG DES IMMOBILIENMANAGEMENTS

ABBILDUNG 2-6: EINSCHÄTZUNG DER QUALITÄT DER IMMOBILIENINFORMATIONEN

ABBILDUNG 2-7: ARTEN VON IMMOBILIEN-INFORMATIONSSYSTEMEN

ABBILDUNG 2-8: KOSTENREDUZIERUNG DURCH FACILITY MANAGEMENT

ABBILDUNG 2-9: PROBLEME DER ÖFFENTLICHEN LIEGENSCHAFTSVERWALTUNGEN

ABBILDUNG 2-10: VARIANTEN DES OUTSOURCING

ABBILDUNG 2-11: BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN RELEVANZ

ABBILDUNG 2-12: GRÜNDE FÜR OUTSOURCING-ENTSCHEIDUNGEN

ABBILDUNG 2-13: PRO-OUTSOURCING GRÜNDE

ABBILDUNG 2-14: OUTSOURCING VS. MAKE-OR-BUY

ABBILDUNG 2-15: UMFANG DES OUTSOURCINGS, NACH SCHNEIDER IN: OUTSOURCING VON GEBÄUDE- UND VERWALTUNGSDIENSTEN

ABBILDUNG 2-16: DIENSTE IN GROßUNTERNEHMEN

ABBILDUNG 2-17: KONZENTRATION DES MANAGEMENT AUF DAS KERNGESCHÄFT

ABBILDUNG 2-18: MARKTPOTENTIAL FÜR FM-LEISTUNGEN

ABBILDUNG 2-19: MARKTERSCHLIEßUNG FÜR FM-LEISTUNGEN

ABBILDUNG 2-20: ANTEIL DER EINZELLEISTUNGEN AM FM-POTENTIAL

ABBILDUNG 2-21: OUTSOURCINGGRAD KAUFMÄNNISCHES GEBÄUDEMANAGEMENT

ABBILDUNG 2-22: OUTSOURCINGGRAD INFORMATIONSTECHNIK

ABBILDUNG 2-23: VERTEILUNG DER IMMOBILIENAKTIVITÄTEN ÜBER DIE BUNDESLÄNDER

ABBILDUNG 2-24: VERTEILUNG DER ANZAHL, NUTZ- UND GRUNDFLÄCHE BEI WOHNUNGEN

ABBILDUNG 2-25: VERTEILUNG DER ANZAHL, NUTZ- UND GRUNDFLÄCHE BEI BÜROS

ABBILDUNG 2-26: VERTEILUNG DER ANZAHL, NUTZ- UND GRUNDFLÄCHE BEI GEWERBEFLÄCHEN

ABBILDUNG 2-27: VERTEILUNG DER ANZAHL, NUTZ- UND GRUNDFLÄCHE BEI INDUSTRIEFLÄCHEN

ABBILDUNG 2-28: VERTEILUNG DER ANZAHL, NUTZ- UND GRUNDFLÄCHE BEI INDUSTRIEFLÄCHEN

ABBILDUNG 2-29: ORGANISATION DER IMMOBILIENVERWALTUNG

ABBILDUNG 2-30: NUTZUNG EXTERNER DIENSTLEISTER

ABBILDUNG 2-31: DERZEIT EXTERNE VERGEBENE LEISTUNGEN

ABBILDUNG 2-32: BEWERTUNG EXTERNER DIENSTLEISTER

ABBILDUNG 2-33: ZUKÜNFTIG EXTERNE VERGEBENE LEISTUNGEN

ABBILDUNG 2-34: VERGABEFORM VON IMMOBILIENLEISTUNGEN

ABBILDUNG 2-35: GRÜNDE FÜR OUTSOURCINGÜBERLEGUNGEN

ABBILDUNG 2-36: NUTZUNG DER KOMUNIKATIONSINSTRUMENTE

ABBILDUNG 2-37: NUTZUNG DER INFORMATIONSQUELLEN

ABBILDUNG 2-38: NUTZUNG WEITERER INFORMATIONSQUELLEN

ABBILDUNG 2-39: VERGABE VON IMMOBILIENLEISTUNGEN

ABBILDUNG 2-40: ENTSCHEIDUNGSKRITERIEN FÜR DIE LEISTUNGSVERGABE

ABBILDUNG 2-41: PRÄFERENZ ZWISCHEN SPEZIALISTEN UND GENERALISTEN

ABBILDUNG 2-42: PRÄFERENZ ZWISCHEN PAUSCHAL- UND INDIVIDUALABRECHNUNG

ABBILDUNG 2-43: BEDEUTUNG DER EDV-KOMPETENZ

ABBILDUNG 2-44: CLUSTERLÖSUNG MIT VIER HOMOGENEN GRUPPEN

ABBILDUNG 2-45: DENDOGRAMM ZUR CLUSTERANALYSE

ABBILDUNG 3-1: BESONDERHEITEN DER LEISTUNGSPOLITIK VON DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN

ABBILDUNG 3-2: ZIELARTEN NACH BASISKATEGORIEN

ABBILDUNG 3-3: ZIELARTEN NACH QUALITÄTSDIMENSIONEN

ABBILDUNG 3-4: ZIELSYSTEM EINES DIENSTLEISTUNGSANBIETERS

ABBILDUNG 3-5: ZIELE EINES UNTERNEHMENS

ABBILDUNG 3-6: ÜBERBLICK ÜBER DIE MÖGLICHKEITEN DER QUALITÄTSMESSUNG

ABBILDUNG 3-7: ZENTRALE STRATEGISCHE FRAGESTELLUNGEN UND STRATEGIEOPTIONEN

ABBILDUNG 3-8: MARKTFELDSTRATEGIEN IM DIENSTLEISTUNGSMARKETING

ABBILDUNG 3-9: DIMENSIONEN ZUR UMSETZUNG VON WETTBEWERBSVORTEILSSTRATEGIEN

ABBILDUNG 3-10: DIENSTLEISTUNGSQUALITÄTSMODELL

ABBILDUNG 3-11: MARKETINGMIX

ABBILDUNG 3-12: ANWENDUNGSSCHWERPUNKTE DER ABSATZPOLITISCHEN INSTRUMENTE

ABBILDUNG 3-13: ZIELE DER KUNDENGEWINNUNG

ABBILDUNG 3-14: BEDEUTUNG DER KUNDENZUFRIEDENHEIT ZUR BILDUNG VON KUNDENBINDUNG

ABBILDUNG 3-15: BAUSTEINE EINER MARKETINGKONZEPTION

Tabellenverzeichnis

TABELLE 1: VERTEILUNG DER BEFRAGTEN NACH HAUPTSITZ (FRAGE 1.1)

TABELLE 2: VERTEILUNG DER IMMOBILIENBESTÄNDE NACH BUNDESLÄNDERN IN % (FRAGE 1.2)

TABELLE 3: ANZAHL DER IMMOBILIEN NACH TYP IN % (FRAGE 1.3)

TABELLE 4: NUTZFLÄCHE DER IMMOBILIEN NACH TYP IN % (FRAGE 1.4)

TABELLE 5: GRUNDSTÜCKSFLÄCHE DER IMMOBILIEN NACH TYP IN % (FRAGE 1.5)

TABELLE 6: VERTEILUNG DER VERKEHRSWERTE (FRAGE 1.6)

TABELLE 7 VERTEILUNG BISHERIGEN VERWALTUNG (FRAGE 2.1)

TABELLE 8: VERTEILUNG DER BISHER GENUTZTEN LEISTUNGEN IN % (FRAGE 2.2)

TABELLE 9: VERTEILUNG DES BISHERIGEN OUTSOURCINGS IN % (FRAGE 2.3)

TABELLE 10: VERTEILUNG DER EXTERN VERGEBENEN LEISTUNGEN IN % (FRAGE 2.4)

TABELLE 11: BEWERTUNG DER EXTERNEN ANBIETER (FRAGE 2.5)

TABELLE 12: VERTEILUNG DER ZUKÜNFTIG EXTERN VERGEBENEN LEISTUNGEN IN % (FRAGE 2.7)

TABELLE 13: WAHL DER AUFTRAGSVERGABEFORM (FRAGE 2.8)

TABELLE 14: ZUSTIMMUNG ZU OUTSOURCING-GRÜNDEN (FRAGE 2.9)

TABELLE 15: NUTZUNG DER KOMMUNIKATIONSMITTEL (FRAGE 3.1)

TABELLE 16: NUTZUNG DER INFORMATIONSQUELLEN (FRAGE 3.2)

TABELLE 17: SONSTIGE INFORMATIONSQUELLEN

TABELLE 18: AUSWAHLKRITERIUM „REGION“ (FRAGE 3.4)

TABELLE 19: VERTEILUNG DER RANGEWERTE (FRAGE 3.5)

TABELLE 20: TENDENZ ZU SPEZIALIST/GENERALIST (FRAGE 3.6)

TABELLE 21: TENDENZ ZU PAUSCHAL-/INDIVIDUALABRECHNUNG (FRAGE 3.7)

TABELLE 22: BEDEUTUNG DER EDV-KOMPETENZ (FRAGE 3.8)

TABELLE 23: CLUSTERANALYSE - WARD LINKAGE - ZUORDNUNGSTABELLE

TABELLE 24: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND ZUKÜNFTIG AUSGELAGERTE LEISTUNGEN - DESKRIPTIVE STATISTIK

TABELLE 25: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND ZUKÜNFTIGE AUSGELAGERTE LEISTUNGEN - ANOVA

TABELLE 26: STUDENT - NEWMAN - KEULS - TEST FÜR KÜNFTIG EXTERNES KOSTENMANAGEMENT

TABELLE 27: STUDENT - NEWMAN - KEULS - TEST FÜR KÜNFTIG EXTERNES VERTRAGSMANAGEMENT

TABELLE 28 ZUSAMMENHANG CLUSTER UND NUTZUNG EXTERNE DIENSTLEISTER - DESKRIPTIVE STATISTIK

TABELLE 29: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND NUTZUNG EXTERNE DIENSTLEISTER - ANOVA

TABELLE 30: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND GRUND FÜR OUTSOURCING - DESKRIPTIVE STATISTIK

TABELLE 31: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND GRUND FÜR OUTSOURCING - ANOVA

TABELLE 32: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND NUTZUNG VON INFORMATIONSQUELLEN - DESKRIPTIVE STATISTIK

TABELLE 33: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND NUTZUNG VON INFORMATIONSQUELLEN - ANOVA

TABELLE 34: STUDENT - NEWMAN - KEULS - TEST FÜR FACHZEITSCHRIFTEN

TABELLE 35: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND WICHTIGKEIT DER EIGENSCHAFTEN EINES DIENSTLEISTERS - DESKRIPTIVE STATISTIK

TABELLE 36: ZUSAMMENHANG CLUSTER UND WICHTIGKEIT DER EIGENSCHAFTEN EINES DIENSTLEISTERS - ANOVA

TABELLE 37: STUDENT - NEWMAN - KEULS - TEST FÜR BEKANNTHEITSGRAD

TABELLE 38: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING- MITTELWERTE - GRUPPE „GUT“

TABELLE 39: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING- KORRELATION - GRUPPE „GUT“

TABELLE 40: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING- TEST GEPAARTER STICHPROBEN - GRUPPE „GUT“

TABELLE 41: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING - MITTELWERTE - GRUPPE „SCHLECHT“

TABELLE 42: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING - KORRELATION - GRUPPE „SCHLECHT“

TABELLE 43: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING - TEST GEPAARTER STICHPROBEN - GRUPPE „SCHLECHT“

TABELLE 44: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING - MITTELWERTE - GRUPPE „MITTEL“

TABELLE 45: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING - KORRELATION - GRUPPE „MITTEL“

TABELLE 46: EINFLUSS DIENSTLEISTUNGSBEWERTUNG AUF ZUKÜNFTIGES OUTSOURCING - TEST GEPAARTER STICHPROBEN - GRUPPE „MITTEL“

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Abschnitt: Die Montan Wohnungsgesellschaft mbH (MWG) und ihre derzeitige Situation

A. Historische Entwicklung

Die Montan Wohnungsgesellschaft mbH, im Nachfolgenden kurz MWG genannt, wurde am 07.01.1992 durch Ausgliederung aus der Mitteldeutschen Braunkohle AG (MiBrAG) gegründet. Zweck dieser Firmengründung war, den Werkswohnungsbestand der MiBrAG einheitlich verwalten und betreuen zu lassen.¹

Am 01.01.1995 ging die MWG an die Treuhand Liegenschaftsgesellschaft mbH (TLG) und ist bis dato ein 100%iges Tochterunternehmen.

War die MWG bis dahin vor allem ein reiner Wohnungsverwalter, änderte sich durch die Zughörigkeit zur TLG dies bald in Richtung Immobilienverwalter. Viele Liegenschaften der TLG wurden nach und nach zur Verwaltung an die MWG übergeben, sodass per 31.12.2000 knapp 29.000 Immobilienmieteinheiten zum Verwaltungsbestand gehören, darunter (jeweils in Mieteinheiten) ca. 10.500 Wohnungen, 16.800 gewerbliche Einheiten, inklusive knapp 7000 Grundstücke, und 1.700 sonstige Anlagen² (siehe Anhang III, Abbildung 1-1).

Seit 1997 befindet sich der Hauptsitz der MWG in Leipzig im ehemaligen Robotron - Gebäude Gerberstraße 3-5. Weitere Regionalbüros existieren in Magdeburg, Halle und Chemnitz.

B. Organisatorische Gestaltung und Auftrag

I. Die MWG als Tochterunternehmen der TLG

Nachfolgende Ausführungen beziehen sich hauptsächlich auf Quellen der MWG. Dabei wird sich vor allem auf Unterlagen, welche von Seiten der MWG zur Verfügung gestellt wurden, gestützt, ebenso wie auf Gespräche, die während der Diplomarbeitsphase geführt wurden.

a) Rechtsverhältnis zur TLG

³ Um die Stellung der MWG zur TLG zu beschreiben, soll zuerst die Struktur der TLG kurz beschrieben werden.

Gesellschafterin der TLG ist die Bundesrepublik Deutschland. Ihre Zielsetzung ist die Verwaltung und Privatisierung des Immobilienpools, welcher ihr von der Treu- handanstalt übergeben wurde. Es handelt sich dabei um Immobilien sämtlicher Her- kunftsarten, wie sie in Artikel 21 und 22 Einigungsvertrag definiert wurden. Sowohl Verwaltung als auch Privatisierung wurden wiederum auch an Tochterunternehmen der TLG übertragen.

Die zentrale Verwaltung mit der strategischen Geschäftsführung erfolgt von Ber- lin aus. Daneben existieren, entsprechend den neuen Bundesländern, fünf Niederlas- sungen, denen das operative Geschäft obliegt. Weiterhin besitzt die TLG 21 Tochter- gesellschaften, welche als Immobilieneigentumsgesellschaften fungieren sowie eine Projektentwicklungsgesellschaft und zwei Verwaltungsgesellschaften - eine davon ist die MWG.

b) Unternehmerischer Auftrag

Aufgabe der MWG ist es TLG-Immobilienbestände in Sachsen (Regierungsbezirke Leipzig und Chemnitz) und Sachsen-Anhalt zu verwalten. Hierbei ist anzumerken, dass die Verwaltung ursprünglich nur übergangsweise geplant war, da noch vor wenigen Jahren das Ziel der TLG darin bestand, die Immobilien nach und nach zu veräußern. Für die Dauer dieses Veräußerungsprozesses sollte die MWG den Bestand im damaligen Zustand erhalten und verwalten.

1997 änderte sich diese strategische Zielstellung, da man erkannte, dass sich die TLG immer mehr zu einer Bestandsgesellschaft entwickeln wird. Die aktive Nutzung der Immobilie rückte gegenüber der Verkaufsoption in den Vordergrund. Dies erwei- tert nun die Möglichkeiten der MWG gezielt die Rolle des Immobilienmanagers zu übernehmen. So werden derzeit vor allem Aufgaben aus dem Bereich Objektverwal- tung, Vermietung, Betriebskostenoptimierung, Liegenschaftsverwaltung, Bauplanung / Baubetreuung sowie Umwelt- und Altlastenmanagement übernommen (siehe Abbil- dung 1-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Geschäftsfelder der Montan Wohnungsgesellschaft mbH

Quelle: MWG, 2000

Einen Randbereich im Tätigkeitsfeld der Montan Wohnungsgesellschaft mbH stellt der Betrieb von Hotels dar. Diese firmieren unter dem Namen Amon-Hotels und sind aufgrund ihrer geringen Zahl und Ausstattung nur als kleiner Geschäftszweig zu sehen.

II. Organisationsstruktur der MWG

Die MWG ist in Sachsen-Anhalt, Sachsen (Regierungsbezirke Leipzig und Chemnitz) und Thüringen aktiv. Zur Lenkung der Unternehmung existierte bisher eine Abteilungsstruktur, die sich in vier Regionalbüros in Magdeburg, Halle, Leipzig und Chemnitz ausdrückte. Mit Ausnahme der Zentrale in Leipzig wurden in diesen Regio- nalbüros ausschließlich die Aufgaben der Objektverwaltung wahrgenommen - natür- lich immer auf den entsprechenden Regionalbereich bezogen. In Leipzig erfolgten zu- sätzlich Aufgaben der Unternehmensführung sowie die zentrale Steuerung der Tech- nik, der Mietbuchhaltung, der Betriebskostenabrechnung sowie der Abteilungsleitung Hotellerie (Anhang III, Abbildung 1-3).

Diese Struktur führte unweigerlich zu den bekannten Problemen der Aufbauor- ganisation - viele Hierarchieebenen, geringe Flexibilität, sowie Abteilungshandeln und

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-4: Darstellung der neuen Teamstruktur

Quelle: MWG, 2000

Dabei bleiben die Regionalbüros weiterhin bestehen, jedoch in Form von Ver- waltungsteams mit eigenen Kompetenzen und Zuständigkeiten in ihrem jeweiligen Geschäftsfeld. Zusätzlich erfolgt eine weitere Untergliederung der einzelnen Regio- nalbüros in Gewerbeteams, Projekt Wohnen-2000-Teams sowie Teams für sonstige Bestände. Die Bereiche Unternehmensführung, Betriebswirtschaft und die Abtei- lungsleitung Hotellerie (mit Hotels in Berlin, Eisenhüttenstadt und Massow) sind wei- terhin in Leipzig⁴.

C. Verwaltete Bestände

Der von der MWG verwaltete Immobilienbestand zeichnet sich durch eine große Heterogenität aus (Abbildung 1-5). So wird von Wohn- und Gewerbeimmobilien über Hotels und industrielle und landwirtschaftliche Produktionsanlagen bis hin zu Brachflächen das gesamte Portfolio verfügbarer Immobilientypen verwaltet. Im Nachfolgenden sollen diese Immobilienarten zu sinnvollen Obergruppen zusammengefasst und in ihrer Bedeutung für die MWG kurz erläutert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-5: Immobilienanteile im Verwaltungsbestand der MWG, 2000

Den bedeutendsten Anteil am MWG-Mischbestand nimmt der Bereich „Woh- nung“ ein. Mit 10.488 Mieteinheiten⁵ beträgt dieser ca. ein Drittel des Gesamtbestan- des. Nicht zu übersehen ist hierbei allerdings der Leerstand. Mit 4.556 Mieteinheiten hat fast jede zweite Wohnung keinen Mieter. Im Verlauf des letzten Jahres konnte die Quote nur leicht von 45,68% auf 43,44% gesenkt werden. Die erzielbare monatliche Verwaltungsvergütung liegt bei xx,- bis xx,- DM pro Mieteinheit für vermieteten und bei ca. xx,- DM für unvermieteten Bestand. Somit ist beispielhaft mit einem Erlös von ca. xxx.xxx,- DM (vermietet) bzw. xx.xxx,- DM (unvermietet) pro Monat zu rech- nen⁶.

Zu den Gewerbeimmobilien gehören die Bereiche Büros / Dienstgebäude, Hotels / Gasthäuser, Gewerbe / Produktion, Laden- / Verkaufsflächen, Lager / Schuppen, un- bebaute Grundstücke , Ställe / landwirtschaftliche Produktion sowie Garagen / Stell- plätze.

Obwohl der Gesamtbestand in diesem Bereich mit 16.786 Mieteinheiten deutlich größer ist als jener der Wohnimmobilien, müssen einige qualitative Unterschiede ge- macht werden. So beträgt allein der Anteil der unbebauten Grundstücke 6.960 Miet- einheiten.

Die größte Gruppe innerhalb der Gewerbeimmobilien stellen mit 2.298 Mietein- heiten die Garagen und Stellplätze dar, gefolgt von Büros und Dienstgebäuden (2.388 Mieteinheiten) sowie von Gewerbe- und Produktionsflächen (1.734 Mieteinheiten).

Auch hier zeigen sich wieder gravierende Leerstände. So sind im gesamten Ge- werbebereich 9.982 Mieteinheiten leerstehend (59,47%), wobei die landwirtschaftlich genutzten Anlagen am stärksten betroffen sind. Am Besten lassen sich zur Zeit die Garagen und Stellplätze sowie die Verkaufs- und Ladenflächen vermieten. Der Leer- stand beträgt hier „nur“ 43,99% bzw. 51,39%. Es ist aber hinzuzufügen, dass der Be- reich der Ladenflächen mit 144 Mieteinheiten nur sehr schwach vertreten ist.

Die entsprechenden Vergütungen für die Verwaltung der Bereiche Büros / Dienstgebäude, Gewerbe / Produktion und Laden / Verkaufsfläche liegen bei ca. x% der Nettokaltmieten (vermietet), wobei ein Mindestbetrag von xx,- DM vorgesehen ist. Unvermietet sind Erlöse um die xx,- DM möglich.

Für Lager, Schuppen und unbebaute Flächen sind noch xx,- DM (xx,- DM un- vermietet), für landwirtschaftliche Flächen und Stellplätze x,- DM (x,- DM unvermie- tet) erhältlich.

Die Hotels werden zwar den Gewerbeimmobilien zugerechnet, sollen hier aber aufgrund ihrer Stellung, auch innerhalb der MWG, gesondert erläutert werden. Insge- samt verfügt die MWG über 185 Mieteinheiten, die dem Bereich Hotel/Gästehäuser zuzuordnen sind.

Die Amon-Hotels selbst bestehen derzeit aus 3 Hotels und Gästehäusern in Ber- lin und Brandenburg. Es handelt sich hauptsächlich um ältere Gebäude in Blockbau- weise.

Wie für die Gewerbeflächen gelten auch für die Hotels die Verwaltungsvergü- tungen von x% der Nettokaltmiete bzw. mindestens xx,- DM vermietet und xx,- DM unvermietet.

Die sonstigen Mischbestände umfassen derzeit 1.684 Mieteinheiten. Es handelt sich hier vor allem um Immobilien, von der Kolonne bis zum Schlot, deren weitere wirtschaftlich sinnvolle Nutzung fragwürdig erscheint, deren Abriss vom Eigentümer aber nicht vorgenommen wird. Die Verwaltungsgebühren entsprechen denen der Ge- werbeflächen.

Sowohl Hotels als auch die sonstigen Mischbestände erscheinen für zukünftige Konzepte unattraktiv. Hotels nehmen nur einen geringen Teil im Gesamtbestand ein und auch auf Grundlage der Art der Objekte muss bezweifelt werden, ob hier entspre- chendes Know-How aufzubauen ist. Die Mischbestände beinhalten schon im Namen, dass man es hier nicht mit einer wirklich konzeptionell zu bearbeitenden Gruppe zu tun hat. Somit bleiben vor allem die Wohn- und Gewerbeimmobilien als Geschäftsfel- der übrig. Inwiefern diese Bereiche tatsächlich wirtschaftlich attraktiv sind, kann aber aufgrund des nicht erhältlichen Datenmaterials nicht weiter beurteilt werden.

D. Problembereiche in der Immobilienverwaltung

Aus Sicht der MWG ist das derzeitige Hauptproblem die starke Abhängigkeit von der TLG. Immerhin stellt diese zur Zeit 100% des verwalteten Immobilienbestan- des. Erschwerend ist dabei das Bestreben der TLG in großem Umfang Bestände abzu- bauen. So ist es selbsterklärtes Ziel der TLG die heute ca. 36.800 Immobilien um 90% zu reduzieren und sich selbst als attraktives Immobilienverwertungs- und Verwal- tungsunternehmen zu profilieren⁷. Diese radikale Bestandsverringerung wirkt sich na- türlich auch auf die MWG aus, die diese „abwandernden“ Bestände durch Neuakqui- sitionen ausgleichen muss. Gleichzeitig strebt die TLG an, aus buchhalterischer Sicht, leerstehende Mieteinheiten zusammen zu fassen. Dadurch verringert sich auch deren Anzahl.

Eine Nebenfolge dieser Bestandsverringerung hat direkten Einfluss auf Betriebs- ergebnis und Verwaltungsqualität. Die Vergütung für die Verwaltungsaufwendungen erfolgt unterschiedlich nach vermietetem und unvermietetem Bestand. Für vermietete Einheiten wird generell mehr gezahlt. Als Besonderheit innerhalb des verwalteten Be- standes der MWG ist dabei festzustellen, dass die attraktiven und dadurch besser ver- mietbaren Einheiten vorrangig den eigenen Vermietungsaktivitäten der TLG unterlie- gen. Die Folgen sind die Herauslösung gut vermietbarer Objekte aus den Vermie- tungsaktivitäten der MWG und damit verbunden geringere Erlöse bei den Vermie- tungsboni.

Zu den ohnehin schon hohen Leerstandsquoten kommt hinzu, dass dem Druck aus dem derzeitigen Mietermarkt nur mit eingeschränkten Handlungsfreiheiten begegnet werden kann. Bezogen auf ein Objekt ist der Budgetrahmen für die Immobilienverwalter vertragsmäßig recht klein gehalten.

Weiterhin problematisch gestalten sich für die MWG die Folgen der funktionalen Zugehörigkeit zur TLG. Die TLG ist Eigentümerin der MWG und wichtigster Auf- traggeber zugleich. Interessenkonflikte bei den Unternehmenszielen sind daher nicht auszuschließen⁸.

Auch in Sachen Öffentlichkeitsarbeit besteht noch viel Aufholbedarf. Eine Mar- ketingabteilung wurde erst im September 2000 gegründet. Bis dahin durchgeführte Marketingaktionen wurden selbst intern als „Gelegenheitsmarketing“ bezeichnet⁹. Somit ist es nicht verwunderlich, dass der Name „MWG“ selbst unter den Studenten der Grund- und Wohnungswirtschaft der Universität Leipzig bisher kaum bekannt ist. Mit Hilfe der neuen Marketingabteilung soll so schnellstens das Image der MWG auf- gebaut bzw. verbessert und vor allem neue Kunden gewonnen werden.

Eine sicherlich interessante Ergänzung zu den derzeitigen Problemen der MWG würde meines Erachtens der entsprechende Geschäftsbericht darstellen. Dies soll jedoch aufgrund der Informationspolitik des Unternehmens unterbleiben.

E. Zielstellung für die zukünftige Entwicklung

Die Zielstellung für die Zukunft der MWG enthält folgende Schwerpunkte¹⁰:

Die bereits beschriebene, nunmehr seit Anfang 2001 umgesetzte, neue flexible Organisationsstruktur sowie die verfügbaren, noch freien Kapazitäten sollen zum in- tensiven Wachstum des Unternehmens genutzt werden. Dieses soll vor allem durch Neuakquisitionen auf dem sächsischen und sachsen-anhaltinischen Immobilienmarkt erfolgen. Die weitere regionale Ausdehnung nach Thüringen ist ebenfalls vorgesehen.

Dabei will sich die MWG als kompetenter Immobiliendienstleister in diesem Wirtschaftsraum etablieren. Die notwendige Leistungsstärke wurde bereits in der Vergangenheit unter Beweis gestellt.

Das Hauptaugenmerk liegt auf dem Angebot von Immobilienverwaltungsleistungen, einschließlich dazugehöriger Nebendienstleistungen rund um die Immobilie. Es existieren zusätzliche Überlegungen für geeignete Objekte ein Centermana-gement anzubieten.

Insgesamt sind es vereinbarte Ziele, die Angebotspalette zu erweitern und dabei eine gesunde Mischung verschiedener Auftraggeber zu erhalten. Eine starke Abhängigkeit von den Zielsetzungen einzelner Kunden, wie es derzeit noch mit der TLG praktiziert wird, soll für die Zukunft unbedingt ausgeschlossen werden.

2. Abschnitt: Stellung der MWG auf dem Immobilienmarkt

A. Vorrausetzungen für Immobiliendienstleistungen

I. Facilities Management als Grundlage für Immobiliendienstleistungen

a) Begriffliche Abgrenzung

Bereits in den 50er Jahren erschienen erste Ansätze zum Konzept des Facilities Management, nachfolgend kurz FM genannt. Jedoch erst Ende der 70er erfolgte die konsequente Umsetzung, wobei Amerika eine Vorreiterrolle übernahm. Eine passende Definition, was FM eigentlich ist, veröffentlichte die EUROF: „FM ist der ganzheitli- che strategische Rahmen für koordinierte Programme, um Gebäude, ihre Systeme und Inhalte kontinuierlich bereitzustellen, funktionsfähig zu halten und an die wechselnden organisatorischen Bedürfnisse anzupassen“¹¹. Dabei ist es Ziel, „die Nutzungsintensi- tät, die Ertragsfähigkeit und die Kostentransparenz der Immobilien zu erhöhen.“ (Straßheimer)¹². FM ist dabei ein Management-Ansatz, „der durch Integration von Planung, Kontrolle und Bewirtschaftung bei Gebäuden, Anlagen und Einrichtungen und unter Berücksichtigung von Arbeitsplatz und Arbeitsumfeld eine verbesserte Nut- zungsflexibilität, Arbeitsproduktivität und Kapitalrentabilität zum Ziel hat“(Joroff)¹³. Zu beachten ist der Begriff der Ganzheitlichkeit. So vereint FM die drei Leistungsbe- reiche der kaufmännischen, infrastrukturellen und technischen Bewirtschaftung, deren weitere Untergliederung der Abbildung 2-1 im Anhang III zu entnehmen ist.

Dabei ist FM nicht einfach mit Objektmanagement oder Immobilienverwaltung gleichzusetzen. So führt z.B. Nävy an, dass Objektmanagement nur die tatsächlichen Gebäuderessourcen während der Nutzungsphase einer Immobilie berücksichtigt und somit nur einen Teilbereich des FM darstellt. FM selbst beziehe dagegen alle Ressour- cen zur optimalen Gestaltung einer Immobilie über den gesamten Lebenszyklus ein¹⁴. Diese Überlegung hat durchaus ihre Berechtigung. Schließlich verursachen die laufen- den Kosten während der Nutzungsphase den größten Teil der Immobilienkosten, wo- bei deren Grundlage natürlich in der Entstehungsphase zu suchen ist. Besonders tech- nische Gegebenheiten können nach Fertigstellung nur schwer verändert werden und prägen so die spätere Kostenstruktur entscheidend mit. Somit fängt Facilities Mana- gement bereits bei der Planung einer Immobilie an. Je weiter man auf der Lebenszyk- luskurve voranschreitet, desto mehr nimmt die Möglichkeit zur Beeinflussung der Kosten ab (siehe Anhang III, Abbildung 2-2 und Abbildung 2-3). Leider wird dieser Punkt in der Praxis nur unzureichend zur Kenntnis genommen. Ausgangsbasis für

Immobilienplanungen bildet häufig nur die Investitionssumme, die zur Erstellung des Objektes benötigt wird, spätere laufende Kosten werden nur selten berücksichtigt. Natürlich kann bei bereits vorhandenen Beständen vorerst nur mit den örtlichen Gege- benheiten gearbeitet werden, jedoch ergeben sich auch hier bei Planungen zur Umnut- zung oder Modernisierung/Sanierung Möglichkeiten, der ganzheitlichen Sichtweise des FM Rechnung zu tragen. FM hat daher die Aufgabe, den gesamten Lebenszyklus in ein wirtschaftlich geprägtes Blickfeld des Immobilienmanagements zu rücken.

Die Abgrenzung zur Immobilienverwaltung erfolgt über den Grad des Aktivismus. Während Verwalter nur für die Verfügbarkeit und Funktionstüchtigkeit der Ressourcen sorgen¹⁵, ist es Aufgabe des Facilities Managers, gezielt Optimierungspotentiale ausfindig zu machen und diese auch zu nutzen.

Ein Begriff der ebenso häufig auftritt wie FM ist der des Corporate Real Estate Managements (CREM). Dieses Konzept ist vor allem an sogenannte Non-Property Unternehmen gerichtet, also jene, deren Kerngeschäftsfeld nicht im Immobilienbereich liegt. CREM soll dabei die Grundlage für eine wirtschaftliche Nutzung der Immobi- lienressourcen schaffen und somit die strategische Entwicklung des Kerngeschäftes unterstützen. Vergleicht man entsprechende Aufsätze in der Fachliteratur (z.B. Schul- te: Immobilienökonomie Band I), so wird man feststellen, dass zwischen beiden Kon- zepten eine starke Ähnlichkeit besteht. So unterscheidet denn auch Nävy lediglich mit der unterschiedlichen Fokussierung beider Konzepte: „Werden Immobilien aus Sicht des CREM eher als Kapitalanlage angesehen, so definiert Facility Management sie eher als Betriebsmittel.“ (Nävy).¹⁶

b) Leistungsfähigkeit des Facilities Managements

Der Immobilienmarkt hat in den letzten Jahren Veränderungen erlebt, die für die Branche nicht einfach zu bewältigen sind. Der Wandel zum Kundenmarkt, besonders im Vermietungsbereich, übt auf die Unternehmen einen hohen Druck aus. Schließlich fordern potentielle Mieter aufgrund ihrer Marktmacht immer umfangreichere Zusatzleistungen bei gleichzeitig besseren Mieten.

Auch im gewerblichen Sektor können sich Immobilienunternehmen nicht ausru- hen.. Neue technische Innovationen sowie neue Arbeitsformen (z.B. Tele-Working) führen zu verringertem Flächenbedarf und ständig wechselnden Anforderungsprofilen an die Objekte. Erschwerend kommt hinzu, dass gerade in den neuen Bundesländern bis Mitte der 90er Jahre massiv in Gewerbe-, bevorzugt Büroimmobilien, investiert wurde, welche den derzeitigen tatsächlichen Bedarf nun bei weitem übersteigen.

FM bietet die Möglichkeit, bei umfassender Objektkenntnis, die Nutzungsflexi- bilität zu erhöhen, um somit schnell auf veränderte Bedürfnisse reagieren zu können.

So bezeichnet auch Pierschke FM als ein Marketinginstrument¹⁷, da es grundlegenden Einfluss auf die (technische) Gestaltung des „Produktes“ Immobilie hat. Jedoch greift FM auch in die Servicepolitik der Unternehmen ein. Wenn Flächen in ausreichendem Maße am Markt verfügbar sind, kann über ein umfangreiches Serviceangebot eine Differenzierung zum Wettbewerb erreicht werden.

Vor allem Unternehmen mit großen Flächenbeständen (bezüglich Nutz-, Mietund Grundstücksflächen, siehe Anhang III, Abbildung 2-4) oder aber bedeutendem Wertanteil der Immobilien am Unternehmensvermögen (siehe Anhang III, Abbildung 2-5) haben bereits das FM-Konzept aufgegriffen und werden von Schäfers in einer Gruppe der „aktiven“ Unternehmen zusammengefasst¹⁸. Diese Erkenntnis wird ergänzt durch die Feststellung, dass es sich bei den „aktiven“ Unternehmen vor allem um Unternehmen mit „besonders marktgängigen“ Immobilien, also mit einem großen Anteil von Büro-, Lager- und Einzelhandelsflächen, handelt¹⁹. Für diese Unternehmen ist ein effizientes Management der Objekte besonders wichtig.

Den bedeutendsten Vorteil liefert der FM-Manager dabei vor allem durch seine Eigenschaft als Informationsmanager²⁰. Er stellt gewissermaßen die Transparenz der Immobilie sicher²¹, indem er die Anforderungen an die Objekte durch das Unterneh- men mit den tatsächlich vorhandenen Möglichkeiten sowie dem Angebot des Marktes vergleicht. Dies stellt die Voraussetzung für ein zielgerichtetes Handeln dar. Dadurch können Schwachstellen rechtzeitig entdeckt und behoben werden. Schließlich ist ein Gebäude ein „kompliziertes Nervensystem, das an vielen entscheidenden Knoten- punkten empfindlich gestört werden kann“²². Dabei ist der FM-Manager ein Binde- glied zwischen Eigentümern, Nutzern und Dienstleistern, indem er alle notwendigen Informationen vollständig und kontinuierlich sammelt, um sie dann, in der richtigen Form zur richtigen Zeit, am rechten Ort, richtig zu verwenden²³. Leider werden diese Informationen immer noch nicht genau genug erhoben. So stellte Schäfers fest, dass zwar die Intensität der Datenerfassung recht gut ist, immerhin wurden 89% der von ihm als relevant bezeichneten Daten von den FM betreibenden „aktiven“ Unternehmen erhoben und noch 62% von den „passiven“. Jedoch ist die Qualität der Daten in den Punkten Aktualität und kontinuierliche Fortschreibung bei den „Aktiven“ deutlich bes- ser. Kritik ist auch weiter angebracht. So wurde festgestellt, dass vornehmlich Objekt- daten erfasst werden. Die Betrachtung der Marktseite scheint vielfach Schwierigkeiten zu bereiten²⁴ (siehe Anhang III, Abbildung 2-6).

Ein solches FM-gemäßes Informationsmanagement ist auf Grund der Vielzahl der Daten und ihrer komplexen Verknüpfungen nur noch mit Hilfe der EDV möglich. Im Rahmen des Computer Aided Facilities Managements (CAFM) werden so auch die Möglichkeiten des FM-Managers erweitert. Auf diese Weise können Planungen, z.B. durch Verwendung graphischer Elemente, anschaulicher dokumentiert oder mittels Simulationsmodellen die Auswirkungen von Veränderungen im Voraus berechnet werden. Gleichzeitig wird ein Vergleich der Immobilien vereinfacht, ein Aspekt der im Rahmen von Benchmarking-Programmen von Bedeutung sein wird. Auch die Aufwendungen zur Datenerfassung und Gebäudesteuerung können langfristig redu- ziert werden, indem die entsprechende Leittechnik in die Immobilie integriert wird²⁵. Kombiniert mit einem modernen Managementinformationssystem (MIS) kann so eine einfache und aktuelle Datenverwendung möglich werden. Problematisch ist jedoch noch die entsprechende Umsetzung. Befragte Unternehmen nannten vor allem fehlen- de Ressourcen oder gar Nichtnotwendigkeit als Gründe für den Verzicht auf MIS und nutzen weiterhin bevorzugt einfache Bestandverzeichnisse. Lediglich 19% der Unter- nehmen haben bisher tatsächlich Managementinformationssysteme eingerichtet. Da- von sind wieder ein Großteil Facilities Manager²⁶ (siehe Anhang III, Abbildung 2-7).

Natürlich spielt auch der Kostenfaktor eine bedeutende Rolle. Dies verdeutlicht auch die Abbildung 2-8 im Anhang III. Das Konzept des FM soll dabei sicher stellen, dass bereits in den Planungsphasen vorausschauend gehandelt wird²⁷. Auf diese Weise wird die Anwendung von langfristig kostensparenden Innovationen möglich, auch wenn dies vorerst höhere Investitionskosten erfordert. Eine derzeit in Mode gekom- mene Variante zur Reduzierung der Nutzungskosten ist das Energiecontracting. Hier- bei handelt es sich um Investitionen, die in Zusammenarbeit mit einem Energieliefe- ranten getätigt werden und die mit einem verbürgten Einsparpotential verbunden sind. D.h., der Contractor garantiert einen verminderten Energieverbrauch aufgrund effi- zienterer Anlagen und besserer Einkaufspreise. Für den Auftraggeber hat dies den Vorteil verminderter Energiekosten sowie einer Erneuerung seiner technischen Anla- gen und deren Betreuung durch einen Spezialisten. Der Contractor finanziert sich aus den erreichten Einsparungen²⁸. Am häufigsten werden Verträge für Strom- und Wär- mecontracting abgeschlossen. Nachgewiesene Einsparungen liegen dabei bei 20-30%.

Trotzdem wird dieses erst bei ca. 6% der in Frage kommenden Objekte genutzt²⁹. Entsprechende Möglichkeiten existieren ebenfalls für kälte- und klimatechnische Anlagen. In öffentlichen Verwaltungen sind sicherlich Contractingmodelle für Kläranlagen, Mülldeponien oder Recyclinganlagen interessant³⁰.

Contracting stellt somit im Rahmen des FM eine sinnvolle Möglichkeit dar, wie die angestrebten Optimierungsziele erreicht werden können. Es verbindet die Nutzung von Spezialwissen und neuester Technik zur Kostenreduktion und damit auch attrakti- veren Gestaltung der Immobilie. Jedoch birgt auch das Contracting Unsicherheiten, vor allem über die Einhaltung der Einsparziele. So erfordert diese Dienstleistung einen hohen Beratungsbedarf, um die erreichbaren Potentiale kommunizieren zu können. Entsprechend sorgfältig gestaltete Verträge sichern Contractor und Objekteigentümer gegen eventuelle Risiken ab.

Zählt man alle Vorteile des FM zusammen und setzt diese auch entsprechend um, so ist es nicht verwunderlich, dass in der Praxis Unternehmen tendenziell eine bessere Performance erreichen, wenn sie ein aktives Immobilienmanagement betreiben. Durch Einbeziehung kompetenter Dienstleister kann auch weiterhin der steigenden Erwartungshaltung an die Immobilie begegnet werden. Vor allem kleinere und mittlere Unternehmen könnten davon profitieren, da es hier zum Teil an Know-How, vor allem aber an der entsprechenden Einstellung zur Immobilie mangelt.

c) Facilities Management für öffentliche Verwaltungen

Auch für öffentliche Verwaltungen stellt FM eine Konzeption dar, wie die chronisch leeren Kassen entlastet werden können. Immerhin stellt der Bereich der Gebäudewirtschaft die drittgrößte Position im öffentlichen Haushalt dar³¹.

Vor allem der große Verwaltungsapparat macht eine neue straffere und damit ef- fizientere Organisation notwendig³². Viele Daten liegen aufgrund unterschiedlichster Zuständigkeiten bei verschiedenen Abteilungen und stehen aufgrund fehlender be- reichsübergreifender Kommunikation für komplexere Optimierungsansätze nicht zur Verfügung.

Verwaltungen sind jedoch nicht so einfach mit dem privaten Sektor zu vergleichen. Das Konzept des FM stellt zwar die selben Ziele und nutzt die selben Mittel, jedoch sind einige Besonderheiten zu beachten.

Vor allem ist die Effizienz, auch wenn diese von den Verwaltungen immer wie- der betont wird, nicht gerade eine ihrer Stärken. So wird z.B. die Bedeutung eines Be- amten anhand seines zur Verfügung stehenden Budgets und der Anzahl seiner Unter- gebenen bewertet³³ - keine gute Vorrausetzung um Rationalisierungen vorzunehmen. Es besteht seitens der Verantwortlichen zu wenig Anreiz, Einsparpotentiale zu nutzen. Auch die Kostenerfassung lässt zu wünschen übrig. Sie werden weder vollstän-dig noch nutzergerecht erfasst. So werden Nutzungskosten nur ermittelt, wenn Flächen extern vermietet werden. Die von den Verwaltungen selbst genutzten Flächen werden nicht berücksichtigt³⁴.

Zieht man nun noch den Mangel an spezifischem Fachwissen der Mitarbeiter hinzu, wird der Bedarf eines geeigneten Konzeptes leicht deutlich. Hinzu kommt, dass die öffentlichen Verwaltungen aufgrund neuer Amtsperioden und veränderter politischer Zielsetzungen eine längerfristige Planung für den öffentlichen Immobilienbedarf nur bedingt aufrecht erhalten können³⁵.

Ein Problem bei der Umsetzung des FM stellt die rechtliche Situation für die Kreditaufnahme dar. Nach Artikel 115 Absatz 1 ist die Aufnahme von Fremdmitteln der öffentlichen Hand nur für Investitionen gestattet³⁶. Es ist daher nicht einfach, notwendige Instandhaltungen zu finanzieren.

Eine Wertermittlung der vorhandenen Immobilienbestände wird dadurch er- schwert, dass für viele Nutzungsarten kein Markt als Bezugsrahmen existiert³⁷. Öf- fentliche Leistungen erfolgen schließlich nicht mit der Absicht der Gewinnerzielung, sondern aufgrund von angenommenem Marktversagen in diesen Leistungsbereichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-9 : Probleme der öffentlichen Liegenschaftsverwaltungen

Quelle: nach Straßheimer, in: Schulte, Handbuch Corporate Real Estate Management S. 868

Es ist somit erkennbar, dass, so vielversprechend FM auch für den öffentlichen Sektor erscheinen mag, hier noch viel Überzeugungsarbeit zu leisten ist. Jedoch gibt es bereits positive Beispiele, wie z.B. die Stadt Köln, welche alle Immobilien in einer neuen Gebäudewirtschaft zusammenfasste und damit positive Erfahrungen machte³⁸.

Neben den üblichen Varianten vom Eigenbetrieb bis zur kompletten Fremdver- gabe erscheint eine Variante besonders interessant und soll deshalb abschließend kurzerläutert werden. Es handelt sich dabei um die sogenannte Private Public Partnership, kurz PPP. Dies ist, wie der Name schon sagt, eine Partnerschaft zwischen Kommunen und privaten Unternehmen. Dem öffentlichen Partner wird dadurch der Zugang zu fachspezifischem Wissen und effizienteren Methoden ermöglicht, für den privaten Partner öffnet sich ein neuer attraktiver Markt. Das Konzept des PPP ist deshalb so interessant, weil es sich auch in das Facilities Management integrieren lässt. Wie schon in den vorangegangenen Abschnitten erwähnt, ist FM ein ganzheitliches pha- senübergreifendes Konzept. Es hat strategischen Wert. Langfristige Strategien kann aber kein externes Unternehmen allein für einen Auftraggeber entwickeln. Hier ist in- ternes Wissen notwendig, welches in diesem Fall die Verwaltungen haben. Schließlich soll FM ihre Ziele unterstützen. Eine entsprechende Mitwirkung ist also unerlässlich. PPP bietet somit eine gute Möglichkeit, entsprechend den Anforderungen der öffentli- chen Verwaltungen und mit Nutzung des Know-Hows eines erfahrenen externen Be- raters und Dienstleisters, längerfristige Lösungen zu entwickeln.

II. Outsourcing von Immobiliendienstleistungen

Wie der Abbildung. 2-1 (Anhang III) zu entnehmen war, bietet FM ein breites Feld von Leistungen, welche im Rahmen des Konzeptes erbracht werden können. Dabei müssen diese nicht zwangsläufig von den Immobilieneigentümern selbst erbracht werden. Vielfach ist es günstiger, die Leistungen von Dritten übernehmen zu lassen. Die Gründe dafür sind einfach. Der Aufbau eines entsprechenden Leistungsträgers erfordert personelle und finanzielle Ressourcen, deren Umfang u.U. in keinem Verhältnis zum Nutzen stehen. So können z.B. für den Reinigungsdienst notwendige Maschinen mangels Fläche nicht vollständig ausgelastet werden, eine Vernachlässigung dieser Aufgabe ist aber auch nicht möglich. Ebenso verhält es sich mit immobilienspezifischem Fachwissen. Gerade bei kleineren und mittleren Unternehmen ist der Bestand zu gering, um entsprechende Kapazitäten vorzuhalten.

Besonders die Fokussierung der Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen haben zu einem verstärkten Outsourcing von Dienstleistungen geführt. Unter Outsourcing ist dabei die Verlagerung von Leistungen zu getrennten Un-ternehmensteilen oder Firmengruppen bis hin zu Fremdfirmen zu verstehen³⁹. Je nach Grad der Auslagerung spricht man von internem oder externem Outsourcing (siehe Abbildung 2-10 und Anhang III, Abbildung 2-11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-10: Varianten des Outsourcing

Quelle: nach: Straßheimer, in: Facility Management 1/2000, S. 28

a) Gründe gegen eine rein monetäre Beurteilung von Outsourcing- Vorteilen

Vielfach hat sich die Meinung durchgesetzt, dass der Vorteil des Outsourcing vor allem in der preisgünstigeren Beschaffung von Produkten und Leistungen zu suchen wäre⁴⁰. Jedoch trifft dies nicht unbedingt, bei FM-Leistungen mit Sicherheit nicht, zu⁴¹. Zugegebenermaßen ermöglicht der Umstand, dass für einen externen Anbieter die Leistung das Kerngeschäft darstellt und dadurch Skaleneffekte, Erfahrungskurveneffekte oder auch Preisbildungseffekte des freien Marktes wirksam werden, einen Preis, der augenscheinlich unter dem der Selbsterbringung durch das Unternehmen liegt. Jedoch ist dies mit Vorsicht zu genießen.

Schließlich dürfen nicht nur die Einkaufspreise für Leistungen und Produkte be- achtet werden. Entsprechend der Transaktionskostentheorie⁴² entstehen durch die Auslagerung höhere Kosten für Vertragsanbahnung, Information, Kommunikation und Ergebniskontrolle. Auch diesen Kosten gilt es Beachtung zu schenken. Somit ist ein Outsourcing von Leistungseinheiten nur dann sinnvoll, wenn die höheren Transakti- onskosten nach Verrechnung mit den günstigeren Einkaufspreisen immer noch ein positives Ergebnis zulassen.

Ein weiteres Problem der rein kostentechnischen Sichtweise entsteht durch unge- naue und unvollständige Immobiliendaten sowie durch die häufig anzutreffenden, über das Unternehmen verstreuten Zuständigkeiten für immobilienbezogene Leistungen⁴³. „Damit fehlt die Erfahrung, welche Kosten- und Leistungspotentiale durch einheitliche und umfassende Informationssysteme und Steuerungsinstrumente zu erschließen sind.“(Schneider)⁴⁴. In vielen Fällen wird die entsprechende Transparenz gerade erst durch Outsourcing erreicht.

Als dritter und letzter Punkt ist anzuführen, dass manche Vorteile einer Outsourcing-Strategie nur sehr schwer monetär zu bewerten sind. Zu nennen wären beispielsweise Qualitätsverbesserungen oder ein verminderter Personalausfall durch SickBuilding-Syndrome⁴⁵.

Eine Beurteilung des Outsourcing lediglich nach Kostengesichtspunkten wird auch dem einheitlichen und komplexen Ansatz des FM nicht gerecht. FM ist vor allem ein Managementkonzept. Außer der kurzfristigen Optimierung von Kostenstrukturen durch Auslagerung sollen langfristige Vorteile auch durch ein besseres Immobiliencontrolling, eine entsprechende Prozessoptimierung nebst Schnittstellenmanagement und eine bessere Informationsverteilung erreicht werden, um somit eine höhere Flexibilität und Leistungsfähigkeit zu erzielen.

Wie differenziert dies auch in der Praxis gesehen wird, soll die Gegenüberstellung zweier Umfrageergebnisse zeigen. Während Schneider noch den Know-How- Zuwachs als gewichtigsten Grund für eine Outsourcingentscheidung identifizieren konnte (siehe Abbildung 2-12)⁴⁶,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-12: Gründe für Outsourcing-Entscheidungen

Quelle: nach Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 10

steht bei Vaziri wieder der Kostenaspekt im Vordergrund (siehe Anhang III Ab- bildung 2-13)⁴⁷. Allerdings liegen Vaziris Ergebnisse deutlich dichter zusammen, so- dass man nicht sagen kann, dass die Kosten der alleinige Grund für Outsourcing sind.

[...]

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¹ vgl., o.V., MWG-Rundschau Nr.1 / März 2000

² Quelle: MWG, Stand 31.12.2000

³ Quelle: MWG, Gespräch mit Herrn Gunnar Scholz, Prokurist und Leiter Rechtsabteilung der MWG, 17.01.2001

⁴ Quelle: MWG, Stand: Dezember 2000

⁵ Quelle: MWG, Stand: Dezember 2000

⁶ Leider können, hier und im weiteren, aus Datenschutzgründen nicht die entstandenen Kosten gegenübergestellt werden, so dass diese Aufführung nur als Anhaltspunkt für die Umsätze gesehen werden kann.

⁷ o.V., Sächsische Immobilienzeitung, Beilage für Investoren und Makler, Nr.8/9 2000

⁸ Quelle: MWG, Gespräch mit Herrn Gunnar Scholz, Prokurist und Leiter Rechtsabteilung der MWG, 17.01.2001

⁹ vgl. Scholz, Marketing, 1999, S.10

¹⁰ Quelle: MWG, Herr Ray Neumann, Geschäftsführer der MWG, 11.04.2001

¹¹ vgl. Richter, Objektmanagement, 1999, S.186

¹² Straßheimer, Facility Management Ausgabe 1/2000, S. 26

¹³ vgl. Schulte, Corporate Real Estate Management, 1996,S. 276

¹⁴ vgl. Nävy, Facility Management, 2000, S. 13

¹⁵ vgl. Recker/Slomian, Immobilienverwaltung, 2000, S. 31

¹⁶ vgl. Nävy, Facility Management, 2000, S. 14

¹⁷ vgl. Pierschke, in: Schulte, Immobilienökonomie, 1996, S. 283

¹⁸ Schäfers führte im Rahmen seiner Dissertation 1997 eine Untersuchung zum Immobilienmanagement von Non-Property-Unternehmen durch. Dabei extrahierte er, je nach, Aktivismus und Umfang des Managements die Gruppen „aktive“, selektive“ und „passive“ Unternehmen. vgl. Schäfers, Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, 1997, S. 262 - 266

¹⁹ vgl. Schäfers, Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, 1997, S. 267 - 268

²⁰ vgl. Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 44

²¹ vgl. Nävy, Facility Management, 2000, S. 35

²² Scharfstädt, in: Immobilienmanager Ausgabe 2/1993, S. 48

²³ vgl. Richter, Objektmanagement, 1999, S. 196

²⁴ vgl. Schäfers, Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, 1997, S. 290

²⁵ vgl. Scharfstädt, in: Immobilienmanager Ausgabe 2/1993, S. 49

²⁶ vgl. Schäfers, Strategisches Management von Unternehmensimmobilien, 1997, S. 273 - 296

²⁷ vgl. Pierschke, in: Schulte: Immobilienökonomie S. 301-304

²⁸ Es existieren verschiedene Vertragsgestaltungsmöglichkeiten, die eine mehr oder weniger umfangreiche Be- teiligung des Auftraggebers erfordern. Entsprechend diesen Verträgen erfolgt eine unterschiedlich schnelle Amortisation der Investition bzw. Wirksamwerdung der Kosteneinspaarungen. Eine entsprechende Übersicht liefert Schwinke. vgl. Schwinke, Contracting als Instrument der Energieeinsparung, 2000, S. 51

²⁹ vgl. Schwinke, Contracting als Instrument der Energieeinsparung, 2000, S. 3

³⁰ vgl. Schwinke, Contracting als Instrument der Energieeinsparung, 2000, S. 5

³¹ vgl. Falk, Fachlexikon Immobilienwirtschaft, 2000, S. 645

³² vgl. Lehmann, Facility Management im Kommunalbereich, 1998, S. 19

³³ vgl. Straßheimer, in: Schulte, Immobilienökonomie Band I, 1996, S. 876

³⁴ vgl. Straßheimer, in: Schulte, Immobilienökonomie Band I, 1996, S. 877

³⁵ vgl. Straßheimer, in: Schulte, Immobilienökonomie Band I, 1996, S. 878

³⁶ vgl. Straßheimer, in: Schulte, Corporate Real Estate Management, S. 875

³⁷ vgl. Straßheimer, in: Schulte, Corporate Real Estate Management, S. 882

³⁸ vgl. Lehmann, Facility Management im Kommunalbereich, 1998, S. 26

³⁹ vgl. Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 6

⁴⁰ vgl. Schulte, Corporate Real Estate Management, S. 304

⁴¹ vgl. Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 5

⁴² vgl. Picot, Transaktionskostentheorie, in: WiSt-Heft 4, 1990, S. 179

⁴³ vgl. Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 2

⁴⁴ Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 2

⁴⁵ das Sick-Building-Syndrom bezieht sich auf Krankheitsfälle, welche sich auf ungünstige Raumbedingungen am Arbeitsplatz zurückführen lassen. Gründe sind beispielsweise schlechte Klimatisierung, schlechte Licht- verhältnisse oder die Verwendung giftiger Baumaterialien (z.B. Asbest).

⁴⁶ vgl. Schneider, Outsourcing von Gebäude- und Verwaltungsdiensten, 1996, S. 10

⁴⁷ vgl. Vaziri, Gebäudemanagement Ausgabe 11/2000, S. 37