Die Grundzüge des Qualitätsmanagements übertragen auf den Krankenhaussektor

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Anhangsverzeichnis

1 Einleitung – Qualitätsmanagement im Krankenhaus

2 Notwendigkeit des QM

3 Einordnung des QM in das allgemeine Management
3.1 Teilführungssysteme
3.2 Ansätze zur Abstimmung von Teilführungssystemen
3.2.1 Ansatz der Addition
3.2.2 Ansatz der Fusion
3.2.3 Ansatz der Integration

4 Konzept des Total Quality Management (TQM)

5 Operative Aufgaben im QM
Qualitätsplanung
5.1 Qualitätslenkung
5.2 Qualitätssicherung
5.3 Qualitätsverbesserung

6 Die DIN EN ISO 9000-Familie
6.1 Grundsätze der ISO-9000-Familie
6.2 Prozessmodell der ISO-9000-Familie

7 Einführung eines QM-Systems
7.1 Grundlagen
7.2 Krankenhaussektor
7.3 Beispiel einer Prozessbeschreibung

8 Dokumentation
8.1 QM-Handbuch (QMH)
8.2 QM-Verfahrensanweisung (VA)
8.3 QM-Arbeitsanweisung (AA)

9 Methoden und Werkzeuge

10 Qualitätsbezogene Kosten

11 Pflege eines QM-Systems

12 Fazit

13 Literaturverzeichnis

Anhang

QC-Werkzeuge

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Der Qualitätskreis nach M. Porter

Abbildung 2: Gliederung der operativen Aufgaben nach dem Deming-

Kreis

Abbildung 3: Komponenten der unmittelbaren und mittelbaren Qualitäts-

lenkung

Abbildung 4: Beispiel eines Regelkreises

Abbildung 5: Qualitätsregelkarte

Abbildung 6: Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagements

Abbildung 7: Prozessmodell des Krankenhauses

Abbildung 8: Prozesse operativer Fächer im Kontext

Abbildung 9: Hierarchie der Dokumentation eines QM-Systems

Abbildung 10: TQM-Werkzeuge für die 10 Stufen der Qualitätssicherung

Abbildung 11: QFD im Vier-Stufen-Modell

Abbildung 12: Ansatz qualitätsbezogener Kosten

Abbildung 13: Kostenminimierung durch Vorbeugungsmaßnahmen

Anhangsverzeichnis

1 Metamodell

2 Checkliste zur OP-Vorbereitung

3 Kern- und Subprozesse im Krankenhaus

4 Checkliste der ISO 9001:2000 übertragen auf das Krankenhaus

5 Beispiel einer Verfahrensanweisung – Fähigkeit, Bewusstsein, Schulung

6 MP-Werkzeuge

1 Einleitung – Qualitätsmanagement im Krankenhaus

Die Aspekte von Qualitätssicherung und -management im Gesundheitswesen stehen seit einigen Jahren in zunehmenden Maßen zur Diskussion. Zu den interessierten Parteien zählen hierbei in erster Linie die unmittelbar Betroffenen (Patienten), aber auch die Politik, Vertreter der Ärzteschaft, der Krankenkassen und anderer Institutionen.

Bisher ist es jedoch noch nicht gelungen, eine einheitliche Definition der Qualität im Gesundheitswesen aufzustellen, die alle Aspekte berücksichtigt und von allen Beteiligten akzeptiert wird.^[1] Gemäß dem produzierenden Gewerbe definiert die Norm DIN EN ISO 8402 „Qualität“ als „die Gesamtheit der Merkmale und Merkmalseigenschaften eines Produktes oder einer Dienstleistung bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“^[2] Eine adäquate Definition im Gesundheitswesen gibt es nicht.

Der international verwendete Lösungsansatz von Avedis Donabedian strukturiert den Begriff „Qualität“ in die Kategorien: Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität. Übertragen auf den Gesundheitssektor umfasst die Strukturqualität die personellen, materiellen und räumlichen Ressourcen des Leistungsanbieters sowie die Ablauforganisation. Die Prozessqualität beinhaltet alle diagnostischen und therapeutischen Maßnahmen, d.h. die Art und Weise der Leistungserbringung während des Behandlungsablaufes. Die Ergebnisqualität resultiert aus den Ergebnissen der Struktur- und Prozessqualität, für deren Messung u.a. Behandlungsdauer, Infektions- und Komplikationsraten geeignete Parameter darstellen.

Die WHO führt in diesem Kontext in ihrem Programm folgende Qualitätsaspekte auf: Hohes Maß an Professionalität, effizienter Ressourceneinsatz, minimierte Risiken für die Patienten, hohe Patientenzufriedenheit und medizinisch gutes Ergebnis. Hierbei stellt die Kunden- bzw. Patientenzufriedenheit einen wichtigen Qualitätsaspekt dar, der neben dem Behandlungserfolg auch das Wohlbefinden der Patienten und die Achtung ihrer Persönlichkeit einschließt. Im Gegensatz zu Qualitätsgrößen wie Liege- und Wartezeiten, Komplikationsraten etc. basiert die Bewertung der Patientenzufriedenheit nicht auf objektiven, sondern auf subjektiven Kriterien, die temporär unbeständig und kaum vergleichbar sind.^[3] Dennoch besteht Übereinstimmung darin, dass Qualität keine absolute Größe ist, so dass Rychlik et al. eine Anregung für eine möglichst umfassende Begriffsbestimmung der Qualität im Krankenhaus geben: „Qualität im Krankenhaus umfasst alle Teilleistungen, die mit hoher Professionalität erbracht werden und auf einen maximalen Behandlungserfolg mit minimalen Restrisiko entsprechend dem aktuellen medizinischen Standard unter Berücksichtigung eines effizienten Einsatzes der vorhandenen Ressourcen gerichtet sind und die Erwartungen der Patienten umfassend erfüllen.“^[4]

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, muss Qualitätsmanagement im Krankenhaus als langfristiges Führungskonzept strukturelle und organisatorische Rahmenbedingungen schaffen, wobei der Begriff „Qualitätsmanagement“ umfassender zu sehen ist als der früher verwendete Oberbegriff „Qualitätssicherung“. Gemäß der DIN EN ISO 8402 umfasst Qualitätsmanagement „„alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen des QM-Systems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortung festlegen sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung/QM-Darlegung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“^[5].“4

Qualität ist demzufolge prospektiv, also mit Prozessbeginn der Leistungserstellung zu erbringen und nicht erst am Prozessende, wo eventuelle Fehlentwicklungen korrigiert werden müssen und somit Zusatzkosten entstehen. Hierfür ist es erforderlich, Qualitätsmanagement als koordinierte, übergreifende Aktivität der Unternehmensleitung unter Einbeziehung aller Mitarbeiter zu verstehen und zu etablieren.^[6]

In diesem Kontext wird im Folgenden die Notwendigkeit eines Qualitätsmanagementsystems bezogen auf den Sektor Krankenhaus erläutert, wie auch die Einordnung des QM in das allgemeine Managementsystem eines Unternehmens und seine operativen Aufgaben. Weiterhin gilt es die DIN EN ISO 9000-Familie kurz darzulegen und die Einführung eines QM-Systems und die damit verbundenen Schwierigkeiten für den Krankenhaussektor zu beschreiben. Fragen nach der Dokumentation, den Methoden und Werkzeugen, der Pflege eines QM-Systems und den betrieblichen Kosten werden ebenso vorgestellt. Auf diese Weise sollen die Grundzüge des Qualitätsmanagements aufgeführt werden.

2 Notwendigkeit des QM

Die Notwendigkeiten zur Einführung und Weiterentwicklung von Qualitätsmanagement in deutschen Krankenhäusern ergeben sich aus rechtlichen und wettbewerblichen Aspekten. So verpflichteten sich bereits im Jahr 1985 die europäischen Mitgliedsstaaten der WHO bis 1990 effektive Verfahren zu Qualitätssicherung in den Krankenhäusern einzuführen. Im September 1991 wurde diese Zielsetzung dahingehend aktualisiert, „dass es bis zum Jahr 2000 in allen Mitgliedsstaaten Strukturen und Verfahren geben sollte, die eine laufende Verbesserung der Qualität der Gesundheitstechnologien dem Bedarf entsprechend gewährleisten.^[7]

In der Bundesrepublik Deutschland trat am 1.1.1989 das Gesundheitsreformgesetz in Kraft, das die Qualitätssicherung als unverzichtbaren Bestandteil der ärztlichen Versorgung rechtsverbindlich (§§ 135-139 SGB V) festlegt. Hierdurch wurden die Krankenhäuser verpflichtet, Maßnahmen zur Sicherung der Qualität der Behandlung, der Versorgungsabläufe und Behandlungsergebnisse zu ergreifen, deren Einhaltung durch vergleichende Prüfungen ermöglicht werden sollen. Allerdings wurde eine Definition dieser Begriffe nicht vorgenommen.^[8] Eine weitere Entwicklung diesbezüglich zeigt sich in der ab 2005 geltenden Neuregelung, durch welche es für alle Einrichtungen der Pflege unumgänglich wird, ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen. Demnach wird die Einführung eines internen QM-Systems zwingend vorgeschrieben, so dass die Zertifizierung des QM-Systems als Grundlage bei Vergütungsverhandlungen dient. An die Stelle von regelhaften Prüfungen durch den MDK tritt das Zertifikat als Leistungs- und Qualitätsnachweis, wobei Anlass- und Stichprobenprüfungen jedoch weiterhin durchgeführt werden sollen. Zertifikate und MDK-Prüfberichte sollen zudem kombiniert für die Pflegesatzverhandlungen zur Anwendung kommen. Prüfungen durch die Heimaufsicht bleiben von den Regelungen unberührt.^[9]

Gesetzliche Rahmenbedingungen und der daraus resultierende Wettbewerbsdruck durch ein konkurrierendes Umfeld und finanzieller Nöte führen zu einem veränderten Rollenverständnis des Krankenhauses.^[10] Mit zunehmender Wettbewerbsorientierung im Gesundheitswesen wird Qualität immer mehr zu einem strategischen Erfolgsfaktor im Krankenhaus werden.^[11] Service wie ambulante Leistungen, soziale Betreuung und Beratung wie auch Leistungen zur Gesundheitsförderung werden vermehrt neben die traditionelle stationäre Versorgung treten.

„Moderne Krankenhäuser sind somit Dienstleistungsunternehmen, die einen ganz spezifischen Versorgungsauftrag mit hoher ökonomischer Effizienz zu erfüllen haben. Die Wirtschaftlichkeit des Krankenhauses ist nur über eine möglichst hohe Kapazitätsauslastung bei gleichzeitiger Optimierung der Verweilzeiten der Patienten zu erreichen.“^[12]

Diesen Ansprüchen kann Rechnung getragen werden, in dem ein wirksames QM-System aufgebaut wird, welches sowohl die Organisationsstruktur, Verfahren und Prozesse umfasst, als auch die erforderlichen Mittel für die Verwirklichung des QM-Systems bereitstellt und optimal einsetzt.^[13] Bislang wurden in deutschen Krankenhäusern verschiedene Modelle zur Qualitätssicherung erprobt, wobei sich langfristig jene QM-Systeme als Erfolg versprechend erwiesen, die sich an den Grundprinzipien der klassischen Systeme wie TQM (Total Quality Management (KAIZEN), KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess), Kundenorientierung u.a. ausgerichtet hatten.^[14] Aus diesem Grund orientieren sich die folgenden Ausführungen an der DIN EN ISO 9000-Familie, die von der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) präferiert und angewandt werden.

3 Einordnung des QM in das allgemeine Management

Krankenhäuser bzw. Unternehmen stehen in einem Wechselwirkungsverhältnis zu ihrem Umfeld, woraus sich ein breites Anforderungsspektrum durch dieses ergibt. Interessenspartner wie Kunden (Patienten), Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten und Gesellschaft ist das Fortbestehen des Krankenhauses ein zentrales Anliegen, so dass sie entsprechende Forderungen an dieses stellen.

Um ein Krankenhaus erfolgreich betreiben zu können, sind zunächst die Erwartungen und Forderungen der Interessenspartner zu identifizieren; durch geeignete wirtschaftliche Maßnahmen umzusetzen und auf ihre Effizienz und Effektivität zu überprüfen. Die unternehmerischen Verpflichtungen schließen zudem eine kontinuierliche Verbesserung von Effizienz und Effektivität der getroffenen Maßnahmen ein. In diesem Sinne sind die unternehmerischen Aufgaben systematisch wahrzunehmen, indem Managementsysteme eingeführt, aufrechterhalten und kontinuierlich weiterentwickelt werden.^[15]

3.1 Teilführungssysteme

Managementsysteme bestehen aus verschiedenen Teilführungssystemen wie Finanz-, Personal-, Umwelt-, Sicherheit-, Gesundheits- und Qualitätsmanagementsystemen. Teilführungssysteme nehmen wiederum Teilführungsaufgaben wahr wie Finanz-, Personal-, Zeit-, Umwelt- und Qualitätsmanagement, die aufeinander abgestimmte Tätigkeiten darstellen, um ein Unternehmen lenken und steuern zu können. Diese z.T. sehr komplexen und umfassenden Teilführungsaufgaben gilt es so aufeinander abzustimmen und auszugestalten, dass das Gesamtführungssystem unter Ausnutzung sämtlicher Synergien effizient und wirtschaftlich arbeiten kann.^[16]

3.2 Ansätze zur Abstimmung von Teilführungssystemen

Es gibt drei Ansätze, um Teilführungssysteme aufeinander abzustimmen – den Ansatz der Addition, der Fusion und der Integration.

3.2.1 Ansatz der Addition

Bei dem Ansatz der Addition werden bei Bedarf Teilführungssysteme gleichberechtigt, nebeneinander und mehr oder weniger losgelöst von einander auf- und ausgebaut. Für jedes Teilführungssystem gibt es einen (unterschiedlichen) Beauftragten und ein eigenständiges Dokumentationssystem wie auch Regelelement. In der Praxis ist dieser Ansatz weit verbreitet, da er auf dem ersten Blick einfach, unbürokratisch, transparent und verlockend erscheint. Allerdings besteht mitunter die Gefahr, dass Regelungen zu identischen Forderungen aus unterschiedlichen Quellen möglicherweise Widersprüche aufweisen oder gar nicht getroffen werden. Umfang und Inhalt der Dokumentation können in ihrer Summe an Übersicht verlieren und somit die Effizienz und Effektivität des Teilführungssystems und des gesamten Führungssystems beeinträchtigen.^[17]

3.2.2 Ansatz der Fusion

Bei dem Ansatz der Fusion herrscht ein Teilführungssystem vor, dem eine spezifische Norm mit Nomenklatur zu Grunde liegt. Die Forderungen der übrigen Teilführungssysteme werden entsprechend dieser Nomenklatur in das herrschende Teilführungssystem eingearbeitet. In der Praxis haben viele Organisationen ihre Managementsysteme beispielsweise gemäß der Nomenklatur der ISO 9001:1994 elementorientiert aufgebaut. Forderungen, die sich aus der Umweltnorm ISO 14001:1996 ergaben, wurden so in die Elemente der ISO 9001:1994 eingearbeitet.

Für die fusionierten Managementsysteme gibt es i.d.R. einen Beauftragten. Die Dokumentation folgt dem des vorherrschenden Teilführungssystems und funktioniert nach einheitlichen Grundsätzen und Regeln.

Der Ansatz ist in der Praxis weit verbreitet und erscheint ähnlich wie der Ansatz der Addition auf den ersten Blick einfach und verlockend. Es besteht jedoch die Gefahr, dass die Nomenklatur des vorherrschenden Teilführungssystems früher oder später platzt, wenn immer mehr Teilführungssysteme eingearbeitet werden. Forderungen aus weiteren Quellen, wie z.B. Arbeits- und Gesundheitsschutz, lassen sich dann nicht mehr vernünftig miteinander verknüpfen.^[18]

3.2.3 Ansatz der Integration

Der Ansatz der Integration entstand aus den nachteiligen Erfahrungen der beiden vorherigen Ansätze. Nach diesem Ansatz wird für den Aufbau eines Managementsystems ein Metamodell – ein Modell höherer Stufe – gewählt, das eine offene und flexible Struktur besitzt. Dieses Modell ermöglicht es, Forderungen aus vielen unterschiedlichen Teilführungssystemen zu vereinen. Derartige Modelle können individuell erzeugt werden (generische Metamodelle), es können aber auch Exzellenzmodelle (z.B. das EFQM-Modell) herangezogen werden. Auf diese Weise werden die verschiedenen Teilführungssysteme eines Unternehmens zusammen mit einem QM-System in ein einziges zusammenhängendes Managementsystem integriert, das gemeinsame Elemente verwendet (siehe Anhang 1).^[19]

4 Konzept des Total Quality Management (TQM)

„Qualitätsmanagement ist ein Teil des Generalmanagements eines Unternehmens, TQM dagegen ein Konzept zur Gestaltung des Qualitätsmanagements.“^[20]

TQM kann demnach nicht losgelöst vom allgemeinen Betriebsführungskonzept, sondern nur als dessen Bestandteil erfolgreich sein. Es muss in dieses integriert werden, was wiederum die Kompatibilität beider Konzepte erfordert.^[21] Basis der TQM-Aktivitäten bildet das EFQM-Modell.^[22]

TQM kennzeichnet sich im Gegensatz zu allen anderen Qualitätskonzepten dadurch aus, dass es außerordentlich breit angelegt ist. Es zielt darauf ab, Qualität zur wichtigsten Erfolgspotentiale der Unternehmung zu machen, so dass es im Rahmen der Unternehmensphilosophie eine dominierende Stellung einnimmt.^[23] Hinter dem Konzept TQM verbirgt sich ein langfristiges und integriertes Konzept, „die Qualität von Produkten und Dienstleistungen einer Unternehmung in Entwicklung, Konstruktion, Einkauf, Fertigung und Kundendienst durch Mitwirkung aller Mitarbeiter termingerecht und zu kostengünstigen Kosten zu gewährleisten, kontinuierlich zu verbessern und auf diese Weise eine optimale Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse zu gewährleisten.“^[24]

TQM baut auf drei Bausteinen auf: (1) Alle an der Leistungserstellung beteiligten Mitarbeiter, Zulieferer und Kunden müssen einbezogen werden (Total); (2) Unter Berücksichtigung aller Beziehungen zu externen und internen Kunden orientiert sich der Leistungserstellungsprozess kontinuierlich an dem Qualitätsgebot (Quality); (3) Das Management übernimmt mittels eines kooperativen Führungsstils eine Vorbildfunktion für die Leistungsqualität (Management).23

Auf die Praxis übertragen bedeutet das u.a., dass der routinemäßige Ablauf von Arbeitsprozessen nach dem „Null-Fehler-Prinzip“ ausgerichtet ist und jeder Mitarbeiter für die Qualität seiner Arbeit verantwortlich ist. Darüber hinaus sind traditionelle Stärken auszubauen sowie bisher nicht genutzte Erfolgspotentiale zu erschließen und in das TQM-Konzept zu integrieren. Auf diese Weise wird TQM zur Schlüsselaufgabe der Unternehmensführung, durch welche alle Führungskräfte und Mitarbeiter unter Nutzung geeigneter Strukturen, Systeme und Methoden sowie eines gut strukturierten Verfahrens einbezogen werden.

Die Qualitätsorientierung des TQM bewirkt nicht nur einen größeren Kundennutzen bzw. eine bessere Bedürfnisbefriedigung, sondern auch eine Reduktion der Kosten – als Folge einer verbesserten Prozessqualität, sowie eine Verkürzung der Bearbeitungszeiten und eine Verringerung der Kapitalbindung – als Folge einer verbesserten Prozessbeherrschung. Langfristig erhöhen kürzere Bearbeitungszeiten und verbesserte Prozesse die Flexibilität und verbessern die Wirtschaftlichkeit, was sich wiederum positiv auf die Wettbewerbssituation der Unternehmung auswirkt und Marktanteilsgewinne mit sich bringt bzw. erhöht.

Die Umsetzung des TQM-Konzeptes erweist sich jedoch als außerordentlich anspruchsvoll und kann nur dann gelingen, wenn sich Unternehmenskultur und Unternehmensorientierung gleichzeitig ändern – also auf den Qualitätsgrundgedanken ausgerichtet sind.^[25]

5 Operative Aufgaben im QM

Mittels operativer Aktivitäten gestaltet, produziert und vertreibt ein Unternehmen seine Produkte und Dienstleistungen. Alle Tätigkeiten, die diesem Zweck dienen, werden sinnvoll zu Prozessen verknüpft.^[26] Gemäß der DIN EN ISO 9000:2000 kann „jede Tätigkeit oder jeder Satz von Tätigkeiten, die bzw. der Ressourcen verwendet, um Eingaben in Ergebnisse umzuwandeln, […] als Prozess angesehen werden.“^[27] In diesem Sinne sind alle Prozesse eines Unternehmens durch das prozessorientierte Management wahrzunehmen.

Ein Beispiel für einen unternehmerischen Prozess stellt die Wertschöpfungskette nach M. Porter dar, die mit jeder Verbesserung oder Erneuerung eines Produktes von neuem zu durchlaufen ist (siehe Abb.1).26

Abbildung 1: Der Qualitätskreis nach M. Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Seghezzi, 1996. In: DGQ, 2003, QMS 5-1

Die Aufgaben des operativen Qualitätsmanagements bestehen insbesondere darin, die Krankenhausqualität zu sichern, indem organisatorische Prozesse strukturiert und beherrscht werden. Dazu zählen vornehmlich die Qualitätsplanung, -lenkung, -sicherung und ständige -verbesserung (siehe Abb.2).^[28]

Abbildung 2: Gliederung der operativen Aufgaben nach dem Deming- Kreis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Segehezzi, 1996. In: DGQ, 2003, QMS 5-2.

Qualitätsplanung

Die Qualitätsplanung ist Teil des Qualitätsmanagements, „der auf das Festlegen der Qualitätsziele und der notwendigen Ausführungsprozesse sowie der zugehörigen Ressourcen zur Erfüllung der Qualitätsziele gerichtet ist.“^[29] Übertragen auf den Krankenhaussektor sind Qualitätsziele festzulegen und daraus Zielgrößen abzuleiten, um Qualitätsstandards im Bereich von Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung aufzustellen.^[30]

Nach Geiger verfolgt Qualitätsplanung zwei Ziele: Einerseits gilt es die Qualitätsforderungen des Marktes bzw. der Kunden zu konkretisieren („externe Qualitätsplanung“) und andererseits diese im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit – unter Berücksichtigung aller verfügbaren Ressourcen – zu überprüfen („interne Qualitätsplanung“).^[31]

Die operative Qualitätsplanung vollzieht sich in 6 Schritten: (1) Der erste Schritt besteht in einer umfassenden Problemanalyse, in dem die allgemeinen (medizinischen und pflegerischen) Anforderungen an das Leistungsgeschehen wie auch die Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden (Patienten) erfasst werden.^[32] (2) Als nächstes gilt es die erfassten Anforderungen und Bedürfnisse in Qualitätsforderungen an Produkt und Dienstleistung umzusetzen. (3) Im dritten Schritt werden Produkt und Dienstleistung entwickelt und gestaltet.^[33] Am Beispiel des Krankenhaussektors werden Qualitätsanforderungen an Leistungsbereiche und Leistungsstellen wie auch an zahlreiche Arbeitsabläufe im Bereich von Diagnostik, Therapie, Pflege und Hotelversorgung definiert.^[34] (4) Im vierten Schritt sind Forderungen, die an die Herstellungs- und Angebotsprozesse gestellt werden, zu formulieren. (5) Im fünften Schritt werden sämtliche Prozesse geplant, entwickelt und gestaltet – übertragen auf das Krankenhaus werden u.a. Behandlungs- und Pflegeprozesse unter Beachtung der jeweils relevanten Qualitätsanforderungen geplant34. (6) Zum Schluss findet eine Verifizierung der entwickelten Produkte, Dienstleistungen und Prozesse dahingehend statt, ob die festgelegten Qualitätsanforderungen erfüllt werden, sowie eine Validierung hinsichtlich ihrer Eignung und Erfüllung der zuvor ermittelten Bedürfnisse.^[35]

Die Qualitätsplanung besitzt 4 Ziele: (1) Treffsicherheit, d.h. Produkt-/Dienstleistungs-beschaffenheit entsprechen den Kundenerwartungen und stimmen in Preis und Termin überein; (2) Differenzierung, d.h. Produkt bzw. Dienstleistung unterscheiden sich gegenüber der Konkurrenz in Preis, Lieferzeiten u./o. Qualität; (3) Robustheit, d.h. ein Produkt weist die Eigenschaft auf, selten auftretenden, außergewöhnlichen, jedoch absehbaren Störungen standzuhalten; und (4) Fehlerfreiheit, d.h. Produkte, Dienstleistungen und Prozesse (z.B. Versorgungsprozesse, Arbeitsprozesse) sollten möglichst fehlerfrei gestaltet sein, um die Leistungsqualität der Unternehmung (Krankenhaus) so wenig wie möglich zu beeinträchtigen.^[36]

5.1 Qualitätslenkung

Die Qualitätslenkung ist auf die Erfüllung von Qualitätsanforderungen gerichtet.^[37] Dabei wird zwischen der unmittelbaren und der mittelbaren Qualitätslenkung unterschieden. Während erstere auf die Tätigkeiten und Mittel einer Einheit einwirkt, ist die Zweitere auf die Verbesserung der Qualitätsfähigkeit von Personen und Mitteln gerichtet, die für die Realisierung der Einheit eingesetzt sind. Abbildung 3 verdeutlicht die Komponenten der unmittelbaren und mittelbaren Qualitätslenkung.^[38]

Die Qualitätslenkung verfolgt zwei Ziele, die bei jedem Prozessdurchlauf Berücksichtigung finden müssen. Zum einen sind Spezifikationen und Standards einzuhalten – als Ausdruck für die Konformität der ausgelieferten Produkte und der erstellten Dienstleistung, zum anderen gilt es die Prozessqualität zu beherrschen – als Ausdruck dafür, dass Fehler wie Ausschuss, Nacharbeit, Wiederholungen oder Nachkorrekturen vermieden werden. Die Aufgabe der Qualitätslenkung vereinfacht sich, wenn Prozesse strukturiert und Spezifikationen mit Merkmalen und Grenzwerten versehen sind.^[39]

Die Aufgaben der Qualitätslenkung bestehen zunächst darin, Maßnahmen zu ergreifen, um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen mit den Spezifikationen zu erreichen. Hierfür ist es erforderlich, Qualitätsanforderungen zu erkennen bzw. zu definieren und zu realisieren. Daraufhin werden Produkte und Dienstleistungen auf ihre Qualität geprüft, indem Produkt- und Prozessqualität gemessen und durch quantitative Kennziffern wiedergeben werden^[40]. Für Messungen und Prüfungen sind zudem die jeweiligen Verantwortlichkeiten festzulegen, d.h. handelt es sich um Fremd- oder Selbstprüfungen. Letztere finden heute verstärkt Anwendung, da durch Eigenverantwortung möglichst fehlerfreie Produkte und Dienstleistungen hergestellt werden sollen. Die erhobenen Messergebnisse sind schließlich als Feedback in den Regelkreis zurückgeführt, so dass bei Abweichungen wiederholt Maßnahmen eingeleiten werden können, um mit den Soll-Anforderungen übereinzustimmen.

Abbildung 3: Komponenten der unmittelbaren und mittelbaren Qualitäts-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an DGQ-Band 11-20, 1998. In: DGQ, 2003, QMS 5-13

Erst die Einführung von Regelkreisen ermöglicht es, Störgrößen zu kompensieren und Prozesse zu beherrschen. Denn gestörte Prozesse führen zu fehlerhaften Produkten und Dienstleistungen. Abbildung 4 veranschaulicht diese Art der Prozessgestaltung. Werden Grenzwerte über- oder unterschritten, so wird dies durch einen Regler (Monitor) erfasst. Über ein Stellelement (Korrektor) wird in den Prozess eingegriffen und die Werte in den vorgegebenen Bereich zurückgeführt.^[41]

Abbildung 4: Beispiel eines Regelkreises

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eichhorn, 1997, S.41

Bis dieser Eingriff jedoch wirksam wird, entstehen fehlerhafte Produkte bzw. Dienstleistungen, die korrigiert werden müssen und somit Zusatzkosten verursachen. Ein modifiziertes Verfahren kann eine fehlerfreie Produktion erreichen.^[42] So werden beispielsweise Qualitätsregelkarten eingesetzt, die qualitätsrelevante Messgrößen mittels einer Verlaufserhebung in Kurvenform bringen und mit Sollwerten sowie oberen und unteren Kontrollgrenzen (Toleranz- und Eingriffsgrenzen) versehen. Aus der Darstellung lässt sich der Grad der Prozessstabilität ableiten, so dass instabile Prozesse genauer untersucht werden müssen, um Fehlproduktionen zu vermeiden.^[43] Abbildung 5 zeigt ein Beispiel für eine Qualitätsregelkarte:

Abbildung 5: Qualitätsregelkarte

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle. DGQ, 2003, QMS 5-18 oder eine andere Quelle

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^[1] (vgl. Rychlik, 1999, S. 9)

^[2] (DIN EN ISO 8402)

^[3] (vgl. Rychlik, 1999, S. 10)

^[4] (Rychlik, 1999, S. 10)

^[5] (DIN EN ISO 8402)

^[6] (vgl. Rychlik, 1999, S. 10-11)

^[7] (vgl. WHO, 1992)

^[8] (vgl. Rychlik, 1999, S. 11)

^[9] (vgl. www.qm-beratung-nqs.de, [Stand: 14.04.2004])

^[10] (vgl. Rychlik, 1999, S. 12)

^[11] (vgl. Adam, 1996)

^[12] (Rychlik, 1999, S. 12)

^[13] (vgl. DGQ, 2003, QMS 1-3)

^[14] (vgl. Rychlik, 1999, S. 12)

^[15] (vgl. DGQ, 2003, QMS 3-1)

^[16] (vgl. DGQ, 2003, QMS 3-1,2)

^[17] (vgl. DGQ, 2003, QMS 3-2)

^[18] (vgl. DGQ, 2003, QMS 3-2,3)

^[19] (vgl. DGQ, 2003, QMS 3-3)

^[20] (Eichhorn, 1997, S.80)

^[21] (vgl. Eichhorn, 1997, S.81)

^[22] (vgl. Viethen, 1995, S.29)

^[23] (vgl. Eichhorn, 1997, S.80)

^[24] (Eichhorn, 1997, S.80)

^[25] (vgl. Eichhorn, 1997, S.81)

^[26] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-1)

^[27] (DIN EN ISO 9000:2000)

^[28] (vgl. Eichhorn, 1997, S.31)

^[29] (DIN EN ISO 9000:2000)

^[30] (vgl. Eichhorn, 1997, S.32)

^[31] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-5)

^[32] Die Anforderungen aus medizinischer und pflegerischer Sicht orientieren sich an dem jeweiligen Stand der Erkenntnisse und Erfahrungen. Das Feststellen der Patientenbedürfnisse weist vergleichsweise größere Probleme auf, da es sich hier um subjektive und variable Daten handelt. (vgl. Eichhorn, 1997, S.32)

^[33] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-7)

^[34] (vgl. Eichhorn, 1997, S.32)

^[35] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-6)

^[36] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-10 bis 5-12)

^[37] (DIN EN ISO 9000:2000)

^[38] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-13)

^[39] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-14)

^[40] Messkriterien für die Qualität einer Auftragsbestätigung können z.B. sein: Richtigkeit, Vollständigkeit, Aussagekraft, Konformität mit Spezifikationen, Fehleranzahl, Fehlerkosten, Anzahl der notwendigen Rückfragen durch die Empfänger, Anzahl nachträglicher Korrekturen etc. (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-16).

^[41] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-15 bis 5-17)

^[42] (vgl. DGQ, 2003, QMS 5-17)

^[43] (vgl. Hildebrand, 1999, S. 99)