Das Umfeld der Unternehmen hat sich in den letzten Jahren drastisch geändert. Angesichts gesättigter Märkte, austauschbarer Produkte, abnehmender Markenloyalität, Globalisierung der Märkte und der immer rascheren technologischen Entwicklungen stehen die Unternehmen vor neuen Herausforderungen (Göttgens 2000, S. 1). Eine ganzheitliche Orientierung auf profitable Kundenbeziehungen wird daher als zentraler Wettbewerbsvorteil gesehen (Rapp 2000, S. 36). Mittels eines Customer Relationship Managements (CRM) als unternehmensweite Strategie soll dies realisiert werden. Die Anpassung des Unternehmens an die geänderten Markt- und Umweltbedingungen führt zu tiefgreifenden Veränderungen. Strukturen werden geändert, Unternehmensbereiche neu organisiert, neue Führungssysteme eingeführt, die Unternehmensstrategie neu ausgerichtet. Veränderungen haben nicht nur auf die Organisation des Unternehmens Auswirkung. Insbesondere Führungskräfte und Mitarbeiter sind hiervon betroffen (Stuhldreier 1998, S. 31). So bedeuten Veränderungen für Mitarbeiter oft das Erlernen neuer Arbeitstechniken, den Umgang mit neuer Informationstechnologie (IT) oder die Zusammenarbeit mit neuen Teamkollegen. Mitarbeiter reagieren dabei auf diese Änderung bestehender Zustände häufig mit der Bildung von Widerständen. Ein Change Management steuert die Veränderungsprozesse und reagiert auf die Widerstände seitens der betroffenen Menschen.
In der Vergangenheit sind zahlreiche Implementierungen von CRM gescheitert. Die Ursachen liegen dabei hauptsächlich in der Vernachlässigung des Faktors Mensch und der Sichtweise von CRM als reines IT-System (Pattloch 2001, S. 26). CRM bedeutet jedoch nicht nur die Einführung einer neuen Kundensoftware, sondern hat Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen durch seine ganzheitliche Kundenorientierung. Diese Veränderungen beeinflussen die Mitarbeiter, so dass ein Change Management bei der Einführung von CRM eine hohe Relevanz besitzt. Ziel dieser Arbeit ist es daher, die unternehmensweiten Veränderungen, die mit der CRM-Einführung zusammenhängen, aufzuzeigen und die daraus entstehenden Widerstände und ihre Ursachen bei den Mitarbeitern darzustellen. Darauf aufbauend werden Instrumente des Change Managements vorgestellt, um so die Wichtigkeit des Change Management bei der Einführung von CRM zu zeigen.
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2. Grundlagen des CRM's und Change Managements
2.1 CRM und CRM-Systeme
2.1.1 Begriffsabgrenzung und Definition von CRM
2.1.2 CRM als unternehmensweite Strategie
2.1.3 CRM-Prozesse
2.1.4 CRM-Systeme zur Umsetzung von CRM
2.2 Change Management
2.2.1 Begriffsabgrenzung und Definition
2.2.2 Relevanz von Change Management
2.2.3 Merkmale des Change Management
3. Widerstände und ihre Ursachen bei der Einführung von CRM-Systemen
3.1 Erscheinungsformen und Definition von Widerstand
3.2 Gründe für Widerstände
3.2.1 Gefühle als Hauptmotiv von Widerständen
3.2.2 Ein Verhaltensentwurf zur Darstellung von Ursachen von Widerständen
3.2.3 Machtopponenten
3.2.4 Fachopponenten
4. Einsatz von Change Management-Instrumenten zum Abbau von Widerständen
4.1 Zielsetzung und Analyse der Instrumentenauswahl
4.2 Instrumente im Überblick
4.2.1 Organisationsinstrumente
4.2.2 Kommunikations- und Informationsinstrumente
4.2.3 Motivationsinstrumente
4.2.4 Qualifikationsinstrumente
5. Zusammenfassung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die unternehmensweiten Veränderungen, die mit der Implementierung von Customer Relationship Management (CRM) einhergehen, und analysiert die daraus resultierenden Widerstände bei Mitarbeitern. Ziel ist es, ein Verständnis für die Ursachen dieser Widerstände zu schaffen und aufbauend darauf geeignete Change-Management-Instrumente vorzustellen, um die Akzeptanz und den Erfolg von CRM-Projekten zu erhöhen.
- Grundlagen des CRM als unternehmensweite Strategie und Prozessorientierung.
- Analyse psychologischer Ursachen für Widerstände gegen Veränderungsprozesse.
- Differenzierung von Widerstandsformen wie Macht- und Fachopposition.
- Einsatz von Change-Management-Instrumenten (Organisation, Kommunikation, Motivation, Qualifikation).
Auszug aus dem Buch
3.1 Erscheinungsformen und Definition von Widerstand
In dieser Arbeit war nun bereits mehrmals die Rede von Widerstand. Es soll daher im folgenden zunächst auf den Begriff und die Erscheinungsformen von Widerstand eingegangen werden. Doppler führt dazu aus, dass der Mensch für sein Wohlbefinden, Sicherheit, Geborgenheit und Anerkennung benötigt. Dies beschränkt sich dabei nicht nur auf den privaten Bereich, sondern schließt auch sein Arbeitsumfeld ein. Um dies zu erreichen, investiert er viele Kräfte. Veränderungen stören nachhaltig dieses System (1991, S. 20f.). "Widerstand entwickelt sich als natürlicher Mechanismus zum Schutz des bedrohten Sinngebildes." (Doppler 1991, S. 21) Auch bei logisch sinnvollen Veränderungen versucht sich das Individuum zu schützen, das Bestehende zu wahren und Veränderungen abzulehnen. Von Widerstand soll daher immer dann gesprochen werden, "wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, 'logisch' oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden" (Doppler/Lauterburg 2000, S. 293).
Ablehnung bei Individuen oder passives Verhalten kann sich in unterschiedlichen Symptomen darstellen. Der Widerstand gegenüber Veränderungen bei der Einführung von CRM kann sich offen oder verdeckt zeigen (Helmke/Uebel 2001b, S. 65). Oft wird der Widerstand im Kollegenkreis verdeckt artikuliert oder es entstehen zahlreiche Gerüchte um die Einführung des CRM-Systems, wo z. B. drastische Arbeitsstellenkürzungen mit der Implementierung des CRM-Systems vorhergesagt werden (Helmke et al. 2001, S. 295). Widerstände können sich weiterhin darin äußern, dass die Mitarbeiter, insbesondere im operativen Bereich, das neue System unter dem Vorwand "Das haben wir schon immer so gemacht" nicht nutzen (Helmke et al. 2001, S. 297). Außendienstmitarbeiter geben ihre Daten nicht in die Kundendatenbank oder geben bewusst falsche Daten ein, um sich unentbehrlich zu machen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Die Einleitung beleuchtet die strategische Bedeutung von CRM und das häufige Scheitern von Projekten durch die Vernachlässigung der menschlichen Komponente, woraus sich die Zielsetzung der Arbeit ableitet.
2. Grundlagen des CRM's und Change Managements: Dieses Kapitel definiert CRM als unternehmensweite Strategie und Prozessorganisation und führt die Notwendigkeit von Change Management als proaktive Steuerungsinstanz ein.
3. Widerstände und ihre Ursachen bei der Einführung von CRM-Systemen: Hier werden die psychologischen und strukturellen Hintergründe von Widerständen bei Mitarbeitern untersucht, wobei insbesondere Angst und die Rolle von Informationen hervorgehoben werden.
4. Einsatz von Change Management-Instrumenten zum Abbau von Widerständen: Dieses Kapitel stellt konkrete Organisations-, Kommunikations-, Motivations- und Qualifikationsinstrumente vor, die zur Überwindung der identifizierten Widerstände eingesetzt werden können.
5. Zusammenfassung: Die Zusammenfassung resümiert die wesentlichen Erkenntnisse und bestätigt die Rolle des Change Management als zentralen Erfolgsfaktor für CRM-Einführungen.
Schlüsselwörter
Customer Relationship Management, CRM, Change Management, Veränderungsprozesse, Widerstand, Mitarbeitermotivation, Unternehmenskultur, Organisationsentwicklung, IT-Implementierung, Prozessmanagement, Kommunikation, Qualifizierung, Akzeptanzmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Herausforderung, CRM-Systeme in Unternehmen erfolgreich einzuführen, indem sie den Fokus vom reinen IT-Projekt auf die menschlichen Aspekte des Wandels verschiebt.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Themen sind Customer Relationship Management, das Phänomen des Widerstands in Veränderungsprojekten und die Anwendung von Change-Management-Instrumenten zur Akzeptanzsteigerung.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, die unternehmensweiten Veränderungen durch CRM aufzuzeigen, die daraus resultierenden Widerstände bei Mitarbeitern zu analysieren und wirksame Instrumente für deren Abbau darzustellen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und der Auswertung von fachwissenschaftlichen Modellen zu Widerstand und Change Management sowie ergänzenden Expertengesprächen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die Grundlagen von CRM und Change Management erörtert, gefolgt von einer detaillierten Analyse der Ursachen für Widerstände (Gefühle, Macht- und Fachopposition) und einer Vorstellung praktischer Instrumente zur Widerstandsbewältigung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe sind CRM, Change Management, Widerstand, Prozessorganisation, Mitarbeiterakzeptanz, Unternehmensstrategie und Implementierungserfolg.
Wie unterscheiden sich Machtopponenten von Fachopponenten?
Machtopponenten sind meist Führungskräfte, die Angst vor Kontrollverlust oder Statusveränderungen haben. Fachopponenten sind operativ tätige Mitarbeiter, die Angst vor Überforderung, Arbeitsplatzverlust oder dem Wegfall ihrer bisherigen Arbeitsroutinen haben.
Warum ist die Einbindung von Mitarbeitern so entscheidend?
Die Arbeit unterstreicht, dass Menschen sich am stärksten mit Dingen identifizieren, die sie selbst mitgestaltet haben. Beteiligung reduziert Widerstände und erhöht die Akzeptanz für das neue System.
- Arbeit zitieren
- Christian Hofmann (Autor:in), 2002, Change Management bei der Einführung von Customer Relationship Management (CRM), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7653
