1. Problemstellung und Zielsetzung
Ist die klassische Organisation einer Personalabteilung noch rentabel und zeitgemäß? Diese Frage wird auch in deutschen Unternehmen zunehmend gestellt.
Die Globalisierung und die daraus resultierende Verschärfung des Wettbewerbs setzen die Unternehmen unter einen hohen Kostendruck. In Folge dessen und aufgrund einer verstärkten Shareholder Value-Orientierung stellen viele Unternehmen ihren Personalbereich auf den Prüfstand, um dessen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens festzustellen. Dieser entspricht meist nicht den Erwartungen und so werden vorhandene Strukturen und Abläufe in Frage gestellt und neue Ansätze gesucht, die zu einer Erhöhung der Wertschöpfung beitragen. Positive Wertbeiträge im Personalbereich können dabei entweder durch eine Senkung der Kosten bei gleich bleibender Qualität und Quantität der Leistungen erreicht werden oder durch eine Steigerung derselben bei unveränderter Kostenstruktur. Vor diesem Hintergrund greifen viele Unternehmen auf ein Konzept zurück, das in den USA bereits seit längerem angewandt wird und nun auch in Europa wachsende Beachtung und Verbreitung findet, dem Shared Services Ansatz. Eine Studie der Unternehmensberatung Kienbaum aus dem letzten Jahr zeigt, dass bereits 41 Prozent der Großunternehmen aus dem deutschsprachigen Raum das Shared Services Konzept im Personalbereich einsetzen. Ziel dieser Arbeit ist nun eine fundierte Analyse dieses Ansatzes aus betriebswirtschaftlicher Sicht, wobei der Fokus auf der konkreten Umsetzung im Bereich Human Resources liegt. Auf steuer- sowie arbeitsrechtliche Aspekte dieses Themas wird nicht eingegangen.
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sieben Kapitel. In diesem, dem ersten Kapitel wurden bisher die Problemstellung und die Zielsetzung der Arbeit dargelegt. Der nun beschriebene Aufbau der Arbeit bildet den Abschluss des Kapitels.
Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen des Shared Services Ansatzes gelegt. Daher wird in Punkt 2.1 zunächst der Begriff geklärt und die Entstehung des Ansatzes beschrieben. Punkt 2.3 stellt die Kernelemente von Shared Service Centern dar. Abschließend wird dann im Punkt 2.3 eine Abgrenzung von Shared Services zu den ähnlichen Organisationskonzepten Zentralisierung und Outsourcing durchgeführt.
Das dritte Kapitel umfasst die Darstellung des Shared Services Konzeptes. Nachdem in Punkt 3.1 die Voraussetzungen dargelegt werden, befasst sich der folgende Punkt mit der Strategie, die mit dem Konzept verfolgt wird. Hier werden zunächst die Ziele aufgezeigt, die zugleich auch die Chancen des Ansatzes sind, um danach die strategierelevanten Aspekte bei der Realisierung des Konzeptes darzustellen. Punkt 3.3 beschreibt die inhaltliche sowie die monetäre Steuerung eines Shared Service Centers. Punkt 3.4 geht auf die Evaluation der Leistungen des Shared Service Centers nach seiner Einführung ein, bevor in Punkt 3.5 die Erfolgsfaktoren vorgestellt werden. Das Kapitel schließt mit der Darstellung der Risiken und Grenzen des Shared Services Ansatzes.
Im vierten Kapitel wird die Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources beschrieben. Hierbei werden zunächst Einsatz und Verbreitung von Shared Service Centern in diesem Bereich aufgezeigt, bevor dann anschließend die Potenziale und Problemfelder geschildert werden. Punkt 4.3 stellt ein Fünfphasenmodell als eine mögliche Art des Vorgehens bei der Einführung eines Shared Service Centers im Personalbereich vor. Der folgende Punkt erläutert die inhaltliche und monetäre Steuerung des Human Resources Shared Service Centers. Der letzte Punkt des Kapitels widmet sich ausführlich dem Change Management, welches ein wichtiges Thema im Zusammenhang mit der Einführung von Shared Services darstellt.
Kapitel fünf zeigt am Beispiel der BASF AG, wie das Shared Services Konzept im Bereich Human Resources in der Praxis konkret umgesetzt werden kann.
Das sechste Kapitel beschäftigt sich zunächst mit Nearshoring und Offshoring von Shared Services im Personalbereich. Punkt 6.2 verdeutlicht, dass Shared Services im Personalbereich eine gute Alternative zum externen Outsourcing darstellen.
Das siebte Kapitel bildet den Abschluss der Arbeit und gibt einen Ausblick auf die Zukunft von Shared Services.
Inhaltsverzeichnis
1. Problemstellung und Zielsetzung
2. Shared Services – begriffliche Grundlagen, Charakteristika und Abgrenzungen
2.1 Begriffsklärung
2.2 Entstehung des Shared Services Ansatzes
2.3 Charakteristika von Shared Service Center
2.4 Abgrenzung von Shared Services zur Zentralisierung und zum Outsourcing
2.4.1 Abgrenzung zur Zentralisierung
2.4.2 Abgrenzung zum Outsourcing
2.4.2.1 Begriffsklärung
2.4.2.2 Abgrenzung von Shared Services zu den Outsourcing-kategorien
3. Darstellung des Shared Services Konzeptes
3.1 Voraussetzungen
3.2 Strategie
3.2.1 Ziele
3.2.1.1 Finanzielle Ziele
3.2.1.2 Prozessbezogene Ziele
3.2.1.3 Mitarbeiterbezogene Ziele
3.2.1.4 Kundenbezogene Ziele
3.2.2 Strategierelevante Aspekte bei der Realisierung des Shared Services Ansatzes
3.2.2.1 Auswahl der Prozesse
3.2.2.2 Festlegung der Anzahl und Wahl des Standortes
3.3 Steuerung
3.3.1 Inhaltliche Steuerung eines Shared Service Centers
3.3.1.1 Inhalte des Service-Level-Agreements
3.3.1.2 Service-Level-Management und Service-Controlling
3.3.1.3 Chancen und Grenzen von Service-Level-Agreements
3.3.2 Monetäre Steuerung eines Shared Service Centers
3.4 Evaluation
3.5 Erfolgsfaktoren
3.6 Risiken und Grenzen des Shared Services Ansatzes
4. Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources
4.1 Einsatz und Verbreitung des HR Shared Service Centers
4.2 Potenziale und Problemfelder der Anwendung des Shared Services Konzeptes im HR Bereich
4.2.1 Potenziale eines HR Shared Service Centers
4.2.2 Problemfelder eines HR Shared Service Centers
4.3 Vorgehensweise bei der Einführung eines HR Shared Service Centers
4.3.1 Machbarkeitsprüfungsphase
4.3.2 Planungsphase
4.3.3 Entwicklungs- und Testphase
4.3.4 Implementierungsphase
4.3.5 Optimierungsphase
4.4 Steuerung eines HR Shared Service Centers
4.5 Change Management
4.5.1 Begriffsklärung
4.5.2 Change Management-Prozess
4.5.2.1 Situationsanalyse
4.5.2.2 Beurteilung der Kultur und Veränderungsbereitschaft
4.5.2.3 Entwicklung einer Kommunikationsstrategie
4.5.2.4 Kontinuierliches Management von Widerständen
4.5.2.5 Schulungen und Wissenstransfer
4.5.3 Risikofaktoren des Change Managements bei Shared Service Center-Projekten
5. Human Resources Shared Service Center in der Praxis am Beispiel der BASF AG
6. Nearshoring, Offshoring und externes Outsourcing
6.1 Nearshoring und Offshoring von HR Shared Services
6.2 HR Shared Services als Alternative zum externen Outsourcing
7. Die Zukunft von Shared Services
Zielsetzung & Themen
Diese Arbeit analysiert das Shared Services Konzept aus betriebswirtschaftlicher Perspektive mit einem spezifischen Fokus auf die Implementierung im Personalbereich (Human Resources). Es wird untersucht, wie Unternehmen durch die Zentralisierung und Bündelung von Support-Prozessen in Shared Service Centern Effizienzgewinne, Kostensenkungen und Qualitätssteigerungen erzielen können, während gleichzeitig die strategische Flexibilität erhalten bleibt.
- Grundlagen, Charakteristika und theoretische Abgrenzung von Shared Services gegenüber Zentralisierung und Outsourcing.
- Strategische Aspekte, Steuerungsinstrumente (insbesondere Service-Level-Agreements) und Erfolgsfaktoren bei der Einführung.
- Detaillierte Analyse der Umsetzung, Potenziale und Problemfelder speziell im Bereich Human Resources.
- Change Management als kritischer Erfolgsfaktor bei der organisatorischen Transformation.
- Fallbeispiel der BASF AG zur Veranschaulichung der praktischen Umsetzung und Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.
Auszug aus dem Buch
2.1 Begriffsklärung
Der englische Begriff Shared Services bedeutet wörtlich übersetzt ins Deutsche „Geteilte Dienstleistungen“. Das Shared Services Konzept stellt einen „Organisationsansatz zur Bereitstellung von internen Dienstleistungen für mehrere Organisationseinheiten mittels gemeinsamer Nutzung von Ressourcen innerhalb einer Organisationseinheit“ dar. Die bereitstellende Organisationseinheit wird als „Shared Service Center“ (im Folgenden „SSC“) bezeichnet. Sie ist wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständig und trägt die Verantwortung für ihr Ergebnis.
Bergeron definiert den Begriff noch genauer. „Shared services is a collaborative strategy in which a subset of existing business functions are concentrated into a new, semiautonomous business unit that has a management structure designed to promote efficiency, value generation, cost savings, and improved service for the internal customers of the parent corporation, like a business competing in the open market.”
SSC sind vor allem in multinationalen Konzernen zu finden, die in mehreren Ländern agieren und denen mehrere Unternehmen angehören. Sie werden aber auch von mittelständischen Unternehmen eingesetzt. Der Fokus dieser Arbeit liegt jedoch auf den Konzernen. Diese gliedern bestimmte gleichartige und in der Regel transaktionsorientierte Prozesse aus ihren dezentralen Geschäftseinheiten aus und bündeln sie in einem SSC. Das SSC erbringt dann die Unterstützungsleistungen basierend auf einem vorher ausgehandelten Vertrag für die Konzerneinheiten. SSC sind vergleichbar mit Zentralbereichen vom Typ des Servicemodells, es bestehen aber wie in Punkt 2.4.1 näher erläutert wird, Unterschiede.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Problemstellung und Zielsetzung: Einleitung in die Thematik der Shared Services unter Berücksichtigung von Kostendruck und Wettbewerbsfähigkeit sowie Darlegung des Aufbaus der Arbeit.
2. Shared Services – begriffliche Grundlagen, Charakteristika und Abgrenzungen: Theoretische Fundierung des Konzepts, seine Entstehung und Differenzierung zu verwandten Organisationsformen wie Zentralisierung und Outsourcing.
3. Darstellung des Shared Services Konzeptes: Detaillierte Betrachtung der notwendigen Voraussetzungen, Strategiebildung, Steuerungsmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für den Aufbau eines SSC.
4. Umsetzung des Shared Services Konzeptes im Bereich Human Resources: Analyse des spezifischen Einsatzes im Personalwesen, der damit verbundenen Potenziale, Hürden und der notwendigen Begleitmaßnahmen durch Change Management.
5. Human Resources Shared Service Center in der Praxis am Beispiel der BASF AG: Praxisbezogene Darstellung der erfolgreichen Einführung eines European Shared Service Centers in einem globalen Chemiekonzern.
6. Nearshoring, Offshoring und externes Outsourcing: Untersuchung von Standortentscheidungen und externen Vergabeoptionen als Alternativen oder Ergänzungen zum Shared Services Modell.
7. Die Zukunft von Shared Services: Ausblick auf kommende Entwicklungen, insbesondere in Richtung höherer strategischer Wertschöpfung und Kooperationen zwischen Unternehmen.
Schlüsselwörter
Shared Services, Shared Service Center, SSC, Human Resources, HR, Personalmanagement, Prozessoptimierung, Service-Level-Agreement, SLA, Outsourcing, Zentralisierung, Change Management, Kosteneinsparung, Standardisierung, Unternehmensführung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Diplomarbeit grundlegend?
Die Arbeit behandelt die konzeptionelle Gestaltung und die praktische Realisierung des Shared Services Ansatzes, mit besonderem Fokus auf die Anwendung in Personalabteilungen (HR) von Konzernen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Arbeit?
Zentrale Themen sind die theoretische Definition, die strategische Planung, die Steuerung durch Service-Level-Agreements, die spezifischen Anforderungen im Personalwesen, Change Management und der internationale Standortvergleich.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Ziel ist eine fundierte betriebswirtschaftliche Analyse des Shared Services Ansatzes, um zu klären, wie durch diesen Organisationsansatz Wertschöpfung gesteigert und Kosten optimiert werden können.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine analytische Literaturarbeit, die theoretische Konzepte mit praktischen Erkenntnissen verbindet und durch ein konkretes Fallbeispiel (BASF AG) illustriert wird.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen, die strategische Darstellung des Konzepts, die spezifische Umsetzung im HR-Bereich sowie die Diskussion von Alternativen wie Offshoring und externe Outsourcing-Optionen.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit ist durch Begriffe wie Shared Service Center, Prozessoptimierung, Service-Level-Agreements (SLA), Kosteneffizienz und HR-Transformation charakterisiert.
Welche Rolle spielt das Change Management bei Shared Services?
Change Management ist ein kritischer Erfolgsfaktor, da die Einführung eines SSC tiefgreifende Veränderungen im Arbeitsalltag verursacht, Widerstände bei den Mitarbeitern auslösen kann und eine kulturelle Transformation erfordert.
Warum wird das Beispiel der BASF AG angeführt?
Die BASF AG dient als Fallbeispiel, um die praktische Umsetzung eines European Shared Service Centers (ESSC) im Bereich Finanzen und Personal sowie die damit verbundenen Herausforderungen (z. B. Standortwahl, Tarifverträge) zu veranschaulichen.
Unterscheiden sich Shared Services vom klassischen Outsourcing?
Ja, der wesentliche Unterschied liegt darin, dass ein SSC ein interner Dienstleister bleibt und das Unternehmen die volle Kontrolle sowie Planungshoheit behält, während beim externen Outsourcing Aufgaben an einen rechtlich unabhängigen Drittanbieter abgegeben werden.
- Citar trabajo
- Diplom-Betriebswirtin Christine Rössler (Autor), 2007, Shared Services: Grundlegende Konzeption und konkrete Umsetzung im Bereich Human Resources, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76555
