Employability. Das Phänomen Beschäftigungsfähigkeit aus Sicht der Arbeitgeber und Individuen


Diplomarbeit, 2006
114 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit und Eingrenzungen
1.3 Definitionen und Begriffsabgrenzungen
1.3.1 Die Definition von Employability bzw. Beschäftigungsfähigkeit
1.3.2 Die verschiedenen Akteure und Ebenen von Employability
1.4 Ansatz und Aufbau der Diplomarbeit

2 Rahmenbedingungen
2.1 Demografischer Wandel und die Folgen
2.2 Globalisierung und Liberalisierung der Märkte und die Auswirkungen auf die Beschäftigung
2.3 Tertiarisierung der sektoralen Entwicklung und die Auswirkung auf die Beschäftigung
2.4 Frauenerwerbstätigkeit
2.5 Auswirkungen des Wertewandels auf eine globalisierte Arbeitswelt
2.6 Zusammenfassende Würdigung der dynamischen Arbeitswelt

3. Umsetzung der Employability- Strategie aus Sicht der Unternehmen
3.1 Beitrag des Mitarbeiters zum Unternehmens-Erfolg
3.2 Darstellung von Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern
3.2.1 Vom Shareholder- Value zu Employee- Value
3.2.2 Errichtung von Foren
3.2.3 Corporate Universities bzw. Corporate Business Schools
3.2.4 Job-Enrichment, Job-Enlargement und Job-Rotation
3.2.5 Perspektivenwerkstätten
3.2.6 Self-Advisory-Tools
3.2.7 Clubs of Learning
3.2.8 Maßnahmen im Kooperationspool bzw. im Unternehmensverbund
3.2.9 Das Qualifizierungsprojekt von Festo
3.2.10 Deutsche Bank - Das Mosaik für Beschäftigung
3.2.11 Mentoring- bzw. Coachingprogramme
3.2.12 Kompetenzpass bzw. Yellow Pages
3.2.13 Kritische Würdigung der Maßnahmen
3.2.14 Barrieren des Employability – Konzeptes aus der Sicht der
Unternehmen

4. Umsetzung der Employability- Strategie aus Sicht des Individuums
4.1 Darstellung von Maßnahmen zur Förderung der Beschäftigungsfähigkeit von Individuen
4.1.1 Standortanalyse bzw. Ist-Analyse
4.1.1.1 Der Kompetenztest
4.1.1.2 Auswertung von Stellenanzeigen
4.2 Die Zielsetzung
4.2.1 Life-long Learning
4.2.2 Selbstmanagement durch Zielgruppendefinierung
4.2.3 Marketing in eigener Sache
4.3 Kritische Würdigung der Maßnahmen
4.3.1 Barrieren des Employability –Konzeptes aus der Sicht des Individuums

5 Fazit und Ausblick

Anlagenverzeichnis:

Literatur- und Quellenverzeichnis

Endnotenverzeichnis

Vorwort

Having a good degree may not be enough to get you the job you want when you graduate. Everything you do socially, academically and in the work place can potentially make you more employable, as long as you understand its value and can explain it to someone else.

University of Exeter

Wenn im Folgenden der Leserfreundlichkeit halber von „Arbeitnehmern“, „Mitarbeitern“, usw. die Rede ist, sind ausdrücklich alle „Arbeitnehmerinnen“, „Mitarbeiterinnen“, usw. gemeint. Beschäftigungsfähigkeit wird synonym mit Employability, Arbeitmarktfitness und Jobility verwendet.

1 Einführung

Die vorliegende Diplomarbeit diskutiert und durchleuchtet das Thema „Employability“ aus der personalpolitischen Ebene. Es soll Arbeitnehmern eine Anregung für eine lebenslange Beschäftigung bieten und sie „fit“ für den Arbeitsmarkt machen, unter dem Aspekt der Selbstverantwortlichkeit, welches sich den Instrumenten des Selbst-Marketing und des Selbst-Management bedienen soll.

Realisiert werden kann das Konzept von Employability für den Arbeitnehmer nur durch konsequente Weiter- und Fortbildung, um den Herausforderungen des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels entgegensteuern und dem Anpassungsdruck standhalten zu können.

Dieser „Druck“ zur Weiterbildung ist durch verschiedenen Determinanten geprägt, die in den folgenden Abschnitten darlegt werden. Einflussreichste Faktoren jedoch sind die rasanten Entwicklungen in der Technologiewelt und die damit zusammenhängende Halbwertzeit des Wissens. Wissen und Informationen entstehen und veralten immer schneller und haben zur Folge, dass erlerntes auch immer schneller unbrauchbar, unzeitgemäß und überholt wird.

Das Ergebnis ist, dass Lernen mit der Schul-, und Berufsausbildung bzw. Hochschulbildung nicht abgeschlossen ist, sondern ein fortlaufender Prozess in Kraft gesetzt wird. In diesem Kontext kommt der Begriff „lebenslanges Lernen“ bzw. „Lifelong Learning“ zum Ausdruck, der als wichtiger Wettbewerbsfaktor für Arbeitnehmer fungiert. Verstanden wird das Konzept des lebenslangen Lernens, als die „Gesamtheit allen formellen und informellen Lernens über den gesamten Lebenszyklus eines Menschen hinweg“1.

Betrachtungsschwerpunkt dieser Arbeit ist die Phase der Erwerbstätigkeit, in der die Zeiten ab dem Renteneintritt nicht weiter verfolgt werden, zu Gunsten der personalwirtschaftlichen Problemstellung.

Lebenslanges Lernen bietet nicht nur Arbeitnehmern eine wichtige Innovations- und Wettbewerbsstrategie, auch Arbeitgeber können durch dieses Konzept profitieren. Durch gut ausgebildete und kompetente Mitarbeiter können Arbeitgeber, auf universal einsetzbares Human Potential zurückgreifen, dieses flexibel und angemessen einsetzten und auf Veränderungen bzw. neue Herausforderungen entsprechend reagieren.

Durch die Globalisierung und Liberalisierung der Märkte wird es für die Unternehmen immer schwieriger, ihre Position auf dem Weltmarkt lediglich nur durch ihre Produkte und Dienstleistungen zu verteidigen, da eine Homogenisierung der Produkte und Dienstleistungen stattfindet. Produkte werden immer schneller imitiert, dadurch werden die Produktlebenszyklen verkürzt, was zu Folge hat, dass immer weniger Zeit bleibt, Investitionen zu amortisieren.

Ein Imitationsschutz der Produkte wird immer schwieriger, da die Konkurrenz immer ausgefeiltere Methoden entwickelt - trotz gesetzlicher Regelungen - Produkte zu kopieren und als eigenes Produkt auf dem Markt zu platzieren. Demzufolge ist die Abgrenzung von den Konkurrenten durch das Human Potential unentbehrlich und notwendig, weil es eine Möglichkeit zum Imitationsschutz bietet.

Zusammenfassend soll an dieser Stelle die Aktualität und die Notwendigkeit der Personalentwicklung dargestellt werden, die selbstverständlich Kosten verursacht, jedoch wenn man die andere Seite der Medaille betrachtet, einen strategisch wichtigen Vorteil bietet.

Die Zeiten des „Gießkannen-Prinzips“ in dem jeder Mitarbeiter mit Weiterbildungen überschüttet wurde sind Vergangenheit. Jedoch nur mit gezielter und angemessener Personalentwicklung und Förderung der Entfaltungsmöglichkeiten kann aus betrieblicher und individueller Sichte eine gemeinsame, erfolgreiche Zukunft gestaltet werden. Denn nur erfolgswirksame Mitarbeiter stellen einen Wettbewerbsfaktor dar und können die Innovationsprozesse in Gang halten und die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens sichern.2

1.1 Problemstellung

Zur Veranschaulichung der Problemstellung die dieser Arbeit zugrunde liegt, ist es sinnvoll an dieser Stelle mit einer kurzen Betrachtung der Rahmenbedingungen - den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen - zu beginnen. In den nachfolgenden Abschnitten werden auf die Rahmenbedingungen im Einzelnen expliziter eingegangen und diese durchleuchtet.

Die heutigen Entwicklungen und Tendenzen der Märkte bringen beträchtlich viele Probleme und Veränderungen mit sich, denen sich die Arbeitgeber sowohl als auch die Arbeitnehmer stellen müssen. Zunehmend hört und liest man in den Medien von Stellenabbau und Entlassungen, die in die Tausende, manchmal sogar in die Zehntausende gehen. Weltkonzerne wie z.B. DaimlerChrysler, Allianz und die Deutsche Bank, nur um ein paar renommierte Namen zu nennen, machen vermehrt negative Schlagzeilen. Von Arbeitnehmern die auf die Strasse gehen, um für Ihren Arbeitsplatz zu demonstrieren, zu kämpfen und dadurch auf Ihre heikle Lage aufmerksam zu machen.

Aktuell sind in Deutschland 4,4 Mio. Menschen arbeitslos registriert mit einer Arbeitslosenquote von 11,7 %. Diese wird auf die Gesamtzahl der Erwerbspersonen bezogen, die sich aus den Erwerbstätigen und den Arbeitslosen zusammensetzt. Angenommen wird jedoch eine weitaus höhere Anzahl Arbeitsloser, die sich allerdings in Weiterbildungsmaßnahmen und ABM befinden.3

Was jedoch sind die Beweggründe und Motive der Unternehmen für diese Maßnahmen? Eine vollständige Erklärung der Verfahrensweisen würde schwierig werden, jedoch sollen zumindest die Umstände erklärt werden.

Die Unternehmen, sind der rigorosen Weltmarktkonkurrenz ausgesetzt, deren Belastungen und Herausforderungen sie sich immer wieder aufs Neue stellen müssen. Die Globalisierung und die Liberalisierung der Märkte lässt den Druck auf die Unternehmen kontinuierlich steigen. Durch die Öffnung der Märkte, wachsen diese zusammen und es werden immer mehr Wirtschaftsbereiche einem weltweiten Wettbewerb ausgesetzt.4

Der Trend heutzutage ist, die Optimierung der Umsätze und Profite nicht mehr nur noch durch Investitionen und Innovationen zu realisieren, sondern diese Ziele durch Mitarbeiteranpassungen zu erreichen. Ein gutes Beispiel liefert der Automobilhersteller DaimlerChrysler mit seinem Sparprogramm „CORE“ ("Co st down, R evenues up, E xecution"), welches als Ziel die Entlassung von Tausenden von Mitarbeitern zur Folge hatte und die Verdoppelung der Umsatzrendite der Mercedes Car Group5.

Im Kampf um die globale Rentabilität ist Freisetzung zunehmend die einzige, oftmals auch die bequemste „Lösung“, die Unternehmen ergreifen, um Wettbewerbsfähigkeit und Konkurrenzfähigkeit zu gewährleisten. Um daher auf dem Weltmarkt erfolgreich

zu sein, kann die bis dato mit Erfolg eingesetzte Devise „Loyalität gegen Arbeitsplatz-

sicherheit“ ganz einfach nicht mehr gelten.6

Die Mehrheit der Arbeitnehmer sind verunsichert und blicken voller Sorge in eine ungewisse Zukunft in der herkömmliche Strukturen gänzlich zu verschwinden scheinen. Worauf man sich in Zukunft vorbereiten sollte, sind völlig neue Strukturen der Arbeit, der Erwerbstätigkeit und somit auch der Lebensläufe. Es findet eine Erosion der „Normalarbeitsverhältnisse“ in Richtung „atypischer Beschäftigungs-formen“ statt. In Zukunft muss man vermehrt mit befristeten Arbeitsverträgen, Teilzeitarbeit / geringfügige Beschäftigung, Leiharbeit, Teleworking bzw. Home-Office im Shared-Desk-Prinzip und Projektarbeit rechnen.

Diese Beschäftigungsformen sind die Antwort auf den dynamischen Markt mit seinen sich ständig verändernden und wachsenden Anforderungen.7 Das Ergebnis sind Lebensläufe, die im stärkeren Maße Brüche, Wechsel oder Auszeiten aufweisen, die durch die neuen Beschäftigungsformen, Arbeitslosigkeit oder Weiterbildungsphasen entstehen. Zu den bis dato linear verlaufende Biografien werden sich die sogenannten „Patchwork Biografien“ gesellen, die das zukünftige Bild prägen werden.8 Was hier zum Vorschein kommt, sind völlig neue Organisationen, Denkweisen und Sichten, die es erst einmal zu erkennen und zu akzeptieren gilt.

Wichtig hierbei ist, diese eminente Umbruchsphase zu erkennen und unabhängig davon, ob aus der Arbeitgeber- oder Arbeitnehmersicht, die entsprechend sinnvollen Maßnahmen rechtzeitig zu ergreifen.

1.2 Zielsetzung der Diplomarbeit und Eingrenzungen

„Wer rastet der rostet“, wie aktuell und von Bedeutung dieses Sprichwort ist, soll in dieser Arbeit analysiert werden. Wer am Arbeitsmarkt gefragt sein will, muss seinen Marktwert kontinuierlich verbessern, unabhängig ob Arbeitgeber oder Arbeitnehmer9.

Um dieses Vorhaben realisieren zu können, soll „Employability“ als Arbeitsmarkt-strategie formuliert und Ansätze für eine erfolgreiche Beschäftigung aufgezeigt werden. Wie die Veränderungen der Arbeitswelt sich auf die Arbeitgeber und Arbeitnehmer auswirken und wie diese aus der Not eine Tugend machen können. Welche Maßnahmen und Instrumente aus der Arbeitnehmer- und Arbeitgebersicht als sinnvoll gelten, um Beschäftigungsfähigkeit und somit Arbeitsmarktfähigkeit zu erhalten und diese zu sichern.

Die Veränderungen aus Sicht der Unternehmen, die zum einen auf dem Arbeitsmarkt nach den „Besten“ suchen, die das Innovationspotential sichern und steigern sollen. Und zum anderen, die strukturellen Veränderungen, die auf Unternehmen zukommen, bezüglich der Organisation ihrer Belegschaft, die sich aus Gründen der Effizienz und Effektivität in Zukunft in Kernbelegschaft, Stammbelegschaft und fluide Randbelegschaft eingeteilt werden sollten. Weiterhin erwähnenswert sind, die Umgestaltungen der Organisationsentwicklungen der Unternehmen, die um die Wettbewerbsfähigkeit und Konkurrenzfähigkeit sichern zu können, neue Strukturen bilden und fördern sollten.

Schlagwörter wie „Lean Management“ - schlanke Organisation, Fusionen und Übernahmen sogenannte „Mergers & Acquisitions“, um Synergie-Effekte und Einspar- potentiale zu nutzen, werden immer öfter genannt.10

Aus Sicht der Arbeitnehmer, die sich den ständig steigenden und verändernden Qualifikationsanforderungen anpassen müssen, um eine anhaltende Erwerbstätigkeit zu verwirklichen. Realisierbar ist dies nur, durch einen lebenslangen Lernprozess, um die zukünftigen Herausforderungen bewältigen zu können und dem „Anpassungsdruck“ standhalten zu können.

Ergo, die Intention dieser Diplomarbeit ist es, das Thema „Employability“ bzw. „Beschäftigungsfähigkeit“ dem Leser zu erläutern und gleichzeitig aufzuzeigen, wie man den gegenwärtigen und zukünftigen Veränderungen der Erwerbstätigkeit erfolgreich entgegensteuern kann. Dabei die vermeintlich bedrohliche Situation auf dem Arbeitsmarkt als eine Chance wahrnimmt und rechtzeitig und entsprechend eine proaktive Handlung darlegt.

Das Individuum soll aufgezeigt werden, in der einzelne Arbeitnehmer im Focus der Betrachtung liegen. Ziel dabei ist es, geeignete Maßnahmen aufzuzeigen, die der Arbeitnehmer eigenverantwortlich ergreifen muss, die für eine anhaltende Beschäftigung von Nöten sind. Wichtig an dieser Stelle ist, die Eigenverantwortlichkeit des Arbeitnehmers als Basis für jedes Weiterkommen zu formulieren. Ohne diese ist jede Handlungsempfehlung und Maßnahmendarstellung bedeutungslos. In der Literatur wird der Arbeitnehmer oft auch als „Arbeitunternehmer“ oder als „Unternehmer in eigener Sache“ bezeichnet, der für sein Handeln die volle Verantwortung trägt und für seine „Arbeitsmarktfitness“, sprich die Fähigkeit auf dem Arbeitsmarkt erwerbsfähig und somit wettbewerbsfähig zu sein und zu bleiben, selbst verantwortlich ist.

Wie schon zu Beginn erwähnt, sollen die Unternehmen als ein weiterer Betrachtungsschwerpunkt in diese Arbeit mit einfließen. Welche Aufgaben und Veränderungen sich für die Unternehmen auftun und wie sie diesen entsprechen können. Welche Weiterbildungsmaßnahmen bzw. Personalentwicklungsmaßnahmen sie anbieten sollten, um Leistungsträger zu identifizieren, zu fördern und zumindest für eine bestimmte Zeit an das Unternehmen binden zu können.

Wichtig nicht nur als Arbeitgeber, sondern auch als Arbeitnehmer ist, dass auf die globalen Veränderungen nicht nur reagiert und sich diesen angepasst wird, sondern diesen aktiv gegensteuert wird. Weiterhin erwähnenswert ist, dass das Aktualisieren der Kompetenzen und somit der Beschäftigungsfähigkeit proaktiv und nicht reaktiv erfolgt. Die zukünftige Devise muss lauten: „agieren statt reagieren“.

Der Staat wird an dieser Stelle nur kurz erwähnt und wird weitestgehend außen vor gelassen. Gründe für diese Entscheidung sind zum einen die personalwirtschaftliche Aufgabenstellung und zum anderen wird aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit auf die nähere Darstellung des politischen Sektors verzichtet. Jedoch ist der Einfluss, den der Staat auf die Unternehmen und den Erwerbstätigen hat, nicht in geringster Weise in Frage gestellt. Wichtig an dieser Stelle ist, dass die Eingriffe des Staates die Eigenverantwortlichkeit des Individuums in Frage stellen und dessen Selbstinitiative und Aktivität beeinflussen könnten11.

1.3 Definitionen und Begriffsabgrenzungen

In diesem Abschnitt werden zur Veranschaulichung nachfolgende Begriffe aufgegriffen und bezüglich ihrer Bedeutung näher erklärt. Weiterhin soll an dieser Stelle darauf hingewiesen werden, dass unterschiedliche Definitionen in der Literatur zum Begriff Employability vorzufinden sind und dass in dieser Arbeit diejenigen Definitionen dargelegt werden, die als am plausibelsten erachtet wurden. Erwähnenswert ist, dass Employability kein neues Thema aufgreift, sondern dass es seit den neunziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts schon Ansätze dieser Arbeitsmarktstrategie gab. Die Vielzahl empirischer Studien, Berichte in Personalzeitschriften und Diskussionen, die aktuell den Wissensmarkt überfluten, erlauben diesen Anschein. Fakt jedoch ist, dass sowohl im sozialpolitischen als auch im personalpolitischen Bereich bereits Maßnahmen und Instrumente formuliert wurden, die eine Beschäftigungsfähigkeit erhalten und fördern sollen. Antrieb und Aktualität erhielt Employability in den letzten Jahren vor allem durch den vermehrten Stellenabbau und die dadurch resultierenden hohen Arbeitslosenzahlen auf dem deutschen Arbeitsmarkt. In den Debatten um die Themen Globalisierung und den neuen Informations- und Kommunikationstechnologien wurde Employability weiter in das Blickfeld wissenschaftlicher und politischer Aufmerksamkeit gerückt12.

1.3.1 Die Definition von Employability bzw. Beschäftigungsfähigkeit

„Employability“, abgeleitet von dem englischen Adjektiv „employable“, was soviel bedeutet wie arbeitsfähig oder erwerbsfähig, wird oft zeitgleich mit den Begriffen „Beschäftigungsfähigkeit“, „Arbeitsmarktfähigkeit“ und „Arbeitsmarktfitness“ genannt.

Eine weitere anschauliche Erklärung ist, die allgemeine Definition aus der Konzept- und Literaturstudie von Blancke, Roth und Schmid, die da lautet:

„Beschäftigungsfähigkeit beschreibt die Fähigkeit einer Person, auf der Grundlage ihrer fachlichen und Handlungskompetenzen, Wertschöpfungs- und Leistungs-fähigkeit ihre Arbeitskraft anbieten zu können und damit in das Erwerbsleben einzutreten, ihre Arbeitsstelle zu halten, oder wenn nötig, sich eine neue Erwerbsbeschäftigung zu suchen“13. Keine Rolle spielt es dabei, ob es sich um eine abhängige oder eine selbständige Tätigkeit handelt. Eine weitere häufig zitierte Definition ist die von McKenzie und Wurzburg, die Employability als „the capacity to be productive and to hold rewarding jobs over one’s working life“ beschreiben14.

Employability soll verstanden werden als eine Befähigung des Individuums zur Unabhängigkeit. Dies soll durch ständige Anpassung der Qualifikation an die Anforderungen des Arbeitsmarktes und die Vermittlung von Fähigkeiten erzielt werden, damit der Erwerbstätige in der Lage ist, bestimmte Unsicherheiten des Arbeitsmarktes aushebeln zu können. Die Annahme ist, dass der Arbeitnehmer durch die eigeninitiierte und vorausschauende Entwicklung seiner Kompetenzen und Fähigkeiten eine gewisse Mobilität auf dem Arbeitsmarkt erlangt und dadurch, wie schon zu Beginn erwähnt, zum „Unternehmer in eigener Sache“ wird. Diese Mobilität äußert sich durch die Flexibilität des Erwerbstätigen, diejenige Arbeit anzunehmen, die er als am interessantesten und herausfordernsten erachtet und die ihm die größte Aussicht auf Erweiterung seiner Kompetenzen bietet. Unterschieden wird dabei die interne (unternehmensbezogene) und externe (arbeitsmarktbezogene) Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmern15. Für das endgültige Verständnis allerdings, fehlt noch eine nähere Darstellung dessen, was die „Beschäftigungs-fähigkeit“ eines Arbeitnehmers näher erläutert.

Grundsätzlich kann davon ausgegangen werden, dass sich Beschäftigungsfähigkeit immer auf die aktuell vorherrschenden Ökonomien, Technologien, Arbeitsmärkte und Qualifikationsanforderungen sowie auf dessen Veränderungen richten16. Die Beschäftigungsfähigkeit bestimmenden Determinanten setzen sich zusammen aus den jobspezifischen Kompetenzen (hard skills) und den jobübergreifenden Kompetenzen (soft skills) welche sich aus sozialen und persönlichen Fähigkeiten zusammensetzen. Weiterhin wichtig für die Vermittlung der eigenen Fähigkeiten ist, ein konsequentes Selbstmanagement und Selbstmarketing, frei nach der Devise „tue etwas Gutes und mach, dass es bekannt wird“. Das Gute in diesem Fall ist, dafür Sorge zu tragen, weiterhin ein Bestandteil der dynamischen Welt zu sein und sich nicht verdrängen zu lassen.

Dem Erwerbstätigen wird die Verantwortung seiner Entwicklung in die eigene Hand gelegt. Das bedeutet allerdings nicht, dass der Arbeitgeber keine Verantwortung mehr für die Entwicklung seiner Mitarbeiter trägt. Er ist verantwortlich für die angemessene Ausgestaltung der Rahmenbedingungen, in denen eine optimale Personalentwicklung gedeihen kann. Diese Aufgabe bietet zum einen den Unternehmen eine einmalige Chance, sich an der gesellschaftlichen Verantwortung zu Regulierung des Arbeitsmarktes zu beteiligen17. Zum anderen eine ungeahnte Möglichkeit den Beitrag zum Unternehmenserfolg zu optimieren, denn nur motivierte, flexibel einsetzbare und leistungsbereite Mitarbeiter können eine Verbesserung des Unternehmensergebnisses erreichen.

Die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber erhält eine neuartige Dynamik, in der beide Parteien als Vertragspartner agieren. Ziel ist, dass ein interaktiver Austausch von Kompetenzen stattfinden soll „die Besten gehen zu den Besten“. Die Annahme ist, dass in Zukunft eine Anstellung, die über mehrere Jahre hinweg gilt, oftmals die Ausnahme sein wird. Vielmehr werden Beschäftigungsverhältnisse anzutreffen sein, in denen sich Arbeitnehmer eine befristete Zeit in ein und demselben Unternehmen aufhalten werden. Und zwar solange, wie ein bestimmtes Projekt andauert bzw. das Ziel der Anstellung erreicht ist. Während dieser Zeit, soll der Erwerbstätige all sein Wissen und Können mit dem größten Elan und Enthusiasmus einsetzen und zum Unternehmenserfolg beitragen, indem er produktiv und wertschöpfungsfähig ist. Seine Belohnung soll nicht mehr nur noch durch das Gehalt bzw. Lohn abgegolten werden, sondern zusätzlich durch Entwicklung seiner Kompetenzen und Fähigkeiten. Erreicht durch die Einbindung in das Projekt, in der neues Wissen angereichert werden kann bzw. vorhandenes vertieft werden kann. Der Arbeitgeber entlässt dann nach der Beendigung des Arbeitsverhältnisses den Erwerbstätigen in den Arbeitsmarkt, der kompetenter und reicher an Erfahrung ist, als zu Beginn der Beschäftigung und somit fit für neue Herausforderungen des Arbeitsmarktes.

Das Unternehmen kann durch diese befristeten Tätigkeiten, flexibler auf jegliche Unvorhersehbarkeiten reagieren und selbstverständlich auch Personalkosten reduzieren. Somit entsteht eine Art „win-win-Situation“ für beide Parteien. Dieses Prinzip kann aber selbstverständlich nur für die Randbelegschaft gelten, denn das Ziel, verbunden mit dem Stammpersonal, ist dieses dauerhaft an das Unternehmen zu binden und eine Abwanderung der Mitarbeiter und dadurch wichtigem Erfahrungswissen durch materielle und immaterielle Anreize vorzubeugen.

1.3.2 Die verschiedenen Akteure und Ebenen von Employability

Wie dem Leser nicht entgangen sein dürfte, beinhaltet die Arbeitsmarktstrategie „Employability“ mehrere Akteure. Diese werden nun näher erläutert. Das Konzept der Beschäftigungsfähigkeit wird in verschiedenen Perspektiven betrachtet.

Eine Perspektive ist die Mikro-Perspektive, die den Betrachtungsschwerpunkt auf das Individuum lenkt. Damit ist jeder einzelne Arbeitnehmer gemeint, der eine andauernde Erwerbstätigkeit anstrebt. Unabhängig ob als Berufsanfänger, Arbeitsloser oder „aktive“ Erwerbsperson bereits im Berufsleben stehend, mit dem Ziel weiterhin berufstätig zu bleiben.

Die zweite Perspektive ist die Meso-Perspektive, welche die Arbeitgeber bzw. die Unternehmen darstellt. Hier stellt sich primär die Frage nach der exakten Gestalt von Qualifikationsprofilen; nach den genauen Kosten und Nutzen, die bei der Schaffung von Employability entstehen; nach der betrieblichen Organisation von Employability

Strategien; ihrer Einbettung in Umstrukturierungsprozessen etc.18.

Die Makro-Perspektive hingegen, spiegelt den Staat bzw. die Akteure der industriellen Beziehungen wieder, die an dieser Stelle der Vollständigkeit halber erwähnt werden.

In der Literatur wird die Aufgabe des Staates oft in den Handlungsfeldern der Schulen, betrieblichen Ausbildungen und dem Studium gesehen, die eine verbesserte Anbindung bzw. Verzahnung an die Wirtschaft erfordert und quasi Employability von Kindesbeinen an fördern soll19. Verlangt wird eine grundlegende Reform der Ausbildungsinstitutionen, in die lebenslanges Lernen integriert werden soll. Weiterhin kann das Konzept von Employability unterschieden werden in verschiedene Ebenen je nach dem Ansatz, der verfolgt werden sollen. Eine Übersicht soll die folgende Grafik bieten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ebenen und Akteure im Employability-Konzept, DQ: Eigene Darstellung in Anlehnung an Blancke, S.; Roth, C.; Schmid, J.: Employability als Herausforderung für Politik, Wirtschaft und Ind., S.32

Diese oben dargestellten Ebenen bezeichnen die verschiedenen Ansätze, nach denen man die Arbeitsmarktstrategie „Employability“ verfolgen kann.

Die präventive bzw. aktive Ebene zielt auf alle Teilnehmer auf dem Arbeitsmarkt ab, die eine andauernde Erwerbstätigkeit anstreben. Ziel auf dieser Ebene ist, allen Beteiligten (die Gesamtheit aller Erwerbspersonen) Unabhängigkeit in Form von flexiblen Beschäftigungsmöglichkeiten zu vermitteln. Flexibel in der Form, dass man von Aufgabe zu Aufgabe und von Projekt zu Projekt einsetzbar ist. Und somit auch für den Arbeitgeber einen bestimmten „Employee-Value“20 darstellt. Dies ist nicht mehr nur noch reaktiv erreichbar, indem man sich neuen Anforderungen anpasst, sondern es muss in Zukunft eine proaktive bzw. vorausschauend Haltung an den Tag gelegt werden, damit man seine Position auf dem Arbeitsmarkt sichert.

Die reaktive bzw. kurative Ebene ist schon bezeichnend, da eine „Heilung“ der Situation der Erwerbslosen bzw. Arbeitslosen angestrebt wird. Ziel ist, die Re-integration in den Arbeitsmarkt zu erreichen durch Vermittlung und Förderung von künftig unentbehrlichen Handlungskompetenzen (Fach-, Methoden-, Sozialkompetenzen und Persönlichen Kompetenzen). Auch hier spielt das lebenslange Lernen eine wichtige Rolle. Allerdings darf an dieser Stelle die Problematik nicht außer Acht gelassen werden, die eine Vielzahl von Arbeitslosen mitbringen. Langzeitarbeitslosigkeit, geringe Qualifikation und eine fehlende Basis für lebenslanges Lernen sind Schlagwörter, die die reaktive Ebene zu einer sozialpolitischen Aufgabenstellung machen.21

Die Strukturpolitische oder initiierte Ebene letztendlich beschreibt die dynamische Wirkung von Employability. Hier wird die Förderung von – interner (Unternehmen) und externer (Arbeitsmarkt) - Beschäftigungsfähigkeit und die damit ermöglichte Mobilität als Voraussetzung für ökonomische Modernisierung, Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit betrachtet22. Quasi nicht mehr nur noch eine Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen, sondern in der Zukunft ein fest integrierter Bestandteil des eigenen Fortkommens, der betrieblichen Sicherung und der staatlichen Fürsorge und Verantwortung.

1.4 Ansatz und Aufbau der Diplomarbeit

Bei der Erstellung dieser Diplomarbeit wurde im ersten Schritt eine intensive Recherche zu dem Thema Employability durchgeführt, in der diverse Literatur, Studien, Beiträge und Artikel gelesen und ausgewertet wurden. Anschließend fand eine Zusammenfassung der Auswertung statt, die um die eigenen Erkenntnisse erweitert, diese Arbeit entstehen ließ.

In der Einleitung wird die Problemstellung erfasst und die Rahmenbedingungen definiert, die den Arbeitmarkt in eine grundlegende Umbruchssituation verwickeln. Des Weiteren werden zur Verständlichkeit Begriffe erklärt und die verschiedenen Ebenen und Akteure im Zusammenhang mit der Beschäftigungsfähigkeit erläutert. In Kapitel zwei werden die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen aufgegriffen, die den heutigen Arbeitsmarkt bestimmen, formen und die Veränderungen dargestellt, um die Notwendigkeit einer Arbeitsmarktstrategie im Sinne von Employability bewusst zu machen.

In Kapitel drei und vier stehen die verschiedenen Akteure im Betrachtungsschwerpunkt. Dabei werden die unterschiedlichen Rollen der Akteure aufgezeigt. Die Maßnahmen und Instrumente, die diese ergreifen müssen, um Beschäftigungsfähigkeit und Arbeitsmarktfitness zu erlangen und die möglichen Hindernisse, die es in diesem Problemkontext zu bewältigen und zu überwinden gilt. Der Schwerpunkt wird dabei, wie schon in Kapitel 1 erwähnt, auf das Individuum und die Unternehmen gelegt. Im jeweiligen Kapitel werden die Maßnahmen und Instrumente anschließend einer kritischen Beurteilung unterworfen.

Unter dem Gliederungspunkt 5 werden abschließend die Ergebnisse und Erkenntnisse durch ein Fazit zusammengefasst. In Form eines Ausblicks wird auf die künftigen Entwicklungen eingegangen. Dabei anzumerken ist die Aktualität und Dynamik der Entwicklungen und die Abgabe eines entgültigen Urteils über „Employability“ wohl etwas verfrüht. Jedoch soll an dieser Stelle eine Beurteilung des Autors bezüglich der Zukunftsentwicklungen gemacht werden, die seine subjektive Einschätzung, bekräftigt durch Zitate anderer Autoren, widerspiegelt.

2 Rahmenbedingungen

In Kapitel 2 sollen die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen dargestellt und darauf aufmerksam gemacht werden, dass sich der deutsche Arbeitsmarkt in einer Umbruchsphase befindet. Diese wurde durch verschiedene Faktoren und Entwicklungen eingeläutet, die in diesem Kapitel dargelegt werden und die Notwendigkeit einer Arbeitsmarktstrategie im Sinne von „Employability“ näher bringen sollen.

2.1 Demografischer Wandel und die Folgen

Alarmierende Nachrichten die auf die „Vergreisung“ der deutschen Nation hinweisen und auf den fehlenden Nachwuchs sind weitere Informationen, die den zukünftigen Arbeitsmarkt in erhebliche Veränderungen verwickeln. Die deutsche Bevölkerung altert und schrumpft zugleich23. Seit Ende der 60er-Jahre geht die Geburtenrate erheblich zurück. Derzeit liegt sie bei 1,4 Kindern pro Frau. Um den aktuellen Bevölkerungsstand zu halten, wären durchschnittlich 2,1 Geburten notwendig.24

Eine Erklärung für diese Entwicklung ist der sogenannte Wertewandel, der zur Folge hat, dass junge Arbeitnehmer/ Berufsanfänger aufgrund der unsicheren Arbeitssituation vermehrt die Familienplanung nach hinten in den Lebenslauf verschieben, wenn nicht sogar diese für die Karriere „opfern“! Eine ungenügende Familienpolitik verstärkt diese Entwicklung. Sinkende Geburtenraten, kontinuierlich steigende Lebenserwartungen und der Wertewandel junger Menschen führen zu gravierenden Veränderungen im Altersaufbau der Gesellschaft25. Weiterhin zu erwähnen ist, die prekäre Situation des „sozialen Netzes“, dass langsam aber sicher zu reißen droht. Immer weniger junge Menschen müssen immer mehr ältere Menschen auffangen und dass bei gleichzeitig steigender Lebenserwartung des Einzelnen. Dies lässt sich vor allem auf den medizinischen Fortschritt der letzten Jahrzehnte zurückführen.

Doch was sind die Auswirkungen auf die innerbetriebliche Altersstruktur und die zu erwartenden Veränderungen, die auf Personalverantwortliche zukommen?

Mit Sicherheit kann man sagen, dass die zukünftige Belegschaft eine ältere sein wird, da die Anzahl jüngerer Mitarbeiter die als Berufsanfänger bereitstehen werden zurückgehen wird 26.

Auf der anderen Seite, müssen Personalverantwortliche und zukünftige Personalmanager sich die Gefahr des bevorstehenden Mangels an High Potentials bewusst machen und die entsprechenden, prophylaktischen Maßnahmen ergreifen. Der oft zitierte „War for Talents“ droht auszubrechen, indem die Unternehmen händeringend nach jungen, hochqualifizierten Mitarbeitern suchen, die die ausscheidenden älteren Mitarbeiter ersetzen sollen. Schätzungen zufolge, soll der Mangel an qualifizierten Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt zwar erst in zehn bis zwanzig Jahren auftreten, aber das Phänomen der alternden Belegschaft ist jetzt schon sichtbar.

Eine Tatsache, die diese Situation zuspitzt ist, dass der Prozess der alternden Belegschaft sich beschleunigen wird. Ein Indikator dafür ist der sogenannte Altersquotient, der die Relation der Bevölkerung im Rentenalter zur Bevölkerung im Erwerbsalter misst. War er 1970, unter der Annahme eines Renteneinstiegsalters von 60 Jahren, noch bei 40, soll er sich laut Prognosen im Jahre 2050 bei 78 befinden27. Derzeit gelten in Deutschland 41 Mio. Personen als Erwerbspersonen, laut Prognosen sollen es im Jahre 2030 nur noch 30 Millionen sein, bedingt durch zuwenig Geburten, Abwanderung und Zunahme der Anzahl an Rentner. Das in Deutschland dann durchschnittlich die älteste Bevölkerung der Welt lebt, könnte sogar die Zuwanderung von einigen hunderttausend Menschen pro Jahr nicht verhindern.28

Um ein Problembewusstsein zu erwecken, soll die untenstehende Grafik, die demografische Entwicklung darlegen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2: Altersaufbau der Bevölkerung in Deutschland 2001 und 2050, DQ: Statistisches Bundesamt, 2003 http://www.destatis.de/basis/d/bevoe/bevoegra2.php

Wie deutlich wird, verliert die Grafik zunehmend ihre ursprüngliche Form. Es entsteht eine Art „Pilz“, welche die Vergreisung der deutschen Bevölkerung und eine Abnahme der jüngeren Bevölkerung verdeutlicht.

Weiterhin problematisch ist, den Verlust des Know-how so gering wie möglich zu halten der entstehen kann, wenn ältere Mitarbeiter das Unternehmen verlassen29. Ein spürbarer Trend geht dahin, Menschen über 50 Jahre nicht mehr als Leistungsträger anzuerkennen und das von ihnen über Jahre angesammelte Wissen nicht zu honorieren. Oft gehen diese Menschen auf dem Arbeitsmarkt völlig unter nur aufgrund ihres Alters und werden als „schwer vermittelbar“ eingestuft. Doch diese Vorgehensweise ist auf die Dauer ganz einfach nicht mehr vertretbar, sei es im Hinblick auf die Problematik, die entstehende Lücke mit einer dieser Position entsprechenden Person zu besetzen oder mit dem Hinblick auf drohenden Abfluss an Wissen. Der ethische Aspekt sei an dieser Stelle ganz außer Acht gelassen. Ein weiterer Betrachtungsschwerpunkt der in die Problematik mit einfließt ist, die Erhöhung des Renteneintrittsalters und die Verlängerung der Lebensarbeitszeit. Das Renteneintrittsalter wurde von ehemals 63 Jahren auf 65 Jahren aufgestuft und soll weiterhin schrittweise erhöht werden. Die Zielmarke von 67 Jahren soll im Jahr 2035 erreicht werden.30 Somit wird es in Zukunft auch schwieriger sein, ältere Mitarbeiter sozialverträglich durch die Frührente und Altersteilzeit aus dem Erwerbsleben zu entlassen, da es zum einen im Interesse des Unternehmens sein wird, qualifiziertes Erfahrungswissen so lange wie möglich im Unternehmen zu belassen und zum anderen eine erhebliche Belastung für die Rentenkassen bedeuten wird.31

Vielen Unternehmen ist bis zu diesem Zeitpunkt noch nicht bewusst, was in nächster Zeit auf sie zukommen wird. Oft wird weiterhin eine „jugendzentrierte“ Belegschaft geformt, wodurch man sich der Gefahr aussetzt, eine homogene Belegschaft bezüglich des Alters zu bilden. In 60 Prozent der deutschen Unternehmen arbeiten keine Angestellten über 50 Jahre. Besonders stark vertreten in den Unternehmen, ist die mittlere Altersgruppe (Generation der Baby-Boomer, 1960er) und sie machen bis zur Hälfte der Gesamtbelegschaft aus. Wenn diese Jahrgänge in den nächsten 10 bis 15 Jahren geschlossen in Rente gehen werden, droht den Unternehmen ein dramatischer und schlagartiger Verlust an Erfahrungswissen, der rechtzeitig kompensiert werden muss32.

Zusammenfassend kann man sagen, dass aufgrund der Tatsache des zukünftigen Fach- und Führungskräftemangels und der alternden Belegschaft, eine Politik die die regelrechte „Ausmusterung“ älterer Mitarbeiter verfolgt, in diesem Maße nicht mehr vertretbar sein wird. Es müssen auf betrieblicher Ebene Ansätze und Lösungen für eine altersgerechte Mitarbeit geboten werden, Instrumente, um den Abfluss an Wissen zu vermeiden, eingesetzt werden. Zum Beispiel der Einsatz von Mentoren und Patenschaftsmodellen, in denen ausgewählte Leistungsträger ihr Erfahrungswissen an jüngere Mitarbeiter kontinuierlich weitergeben33. Unterstützt durch materielle und immaterielle Anreize, da in diesem Zusammenhang oft auch Verlustängste (Verlust an Autorität, Verlust des Wissensvorsprungs, Konkurrenzgedanke, usw.) genannt werden. Ein konsequenter Transfer vorhandener

Kenntnisse und Kompetenzen an Jüngere kann Wissen und die damit immer wichtiger werdende Ressource Humankapital sichern und zum Unternehmenserfolg beitragen.34 In Zukunft müssen Handlungsstrategien verfolgt werden, die Voraussetzungen dafür schaffen sollen, dass ältere Arbeitnehmer leistungsorientiert, zufrieden, flexibel und damit gewinnbringend bis zum Ende ihrer Erwerbsbiographie beschäftigt werden können35.

2.2 Globalisierung und Liberalisierung der Märkte und die Auswirkungen auf die Beschäftigung

Ideenschmiede in Deutschland, Produktion in Rumänien und Verwaltungsabschnitte ausgelagert nach Indien. Dies soll keine Science-Fiction Darstellung eines deutschen Unternehmens sein, sondern spiegelt den derzeitigen Zustand auf dem Arbeitsmarkt wieder.

Die Globalisierung und Liberalisierung öffnet weltweit die Märkte und somit auch neue Möglichkeiten und Chancen, verschärft indes gleichzeitig den Wettbewerb. Die Konkurrenz lässt den Wettbewerbsdruck und somit den Kostendruck auf die Unternehmen erheblich wachsen. Sinkende Transport- und Telekommunikations-kosten begünstigen die weltwirtschaftliche Verflechtung und treiben die Internationalisierung voran36. Die Überbrückung von Raum und Zeit wird mit fortschreitender Technik immer unkomplizierter, verkleinert die Welt und erlaubt die Auslagerung unterschiedlichster Unternehmensbereiche in die entferntesten Gebiete der Welt37.

Das Problem dabei ist, dass dem deutschen Arbeitsmarkt potentielle Arbeitsplätze verloren gehen. Eine der Gründe, warum deutsche Unternehmen Direktinvestitionen in Formen von Töchtern, joint ventures oder Zweigniederlassungen wagen, sind die meist weitaus günstigeren Arbeitskosten, gefolgt von attraktiveren steuerlichen und gesetzlichen Regelungen im Gastland. Somit können deutsche Unternehmen im Rahmen der globalen Standortkonkurrenz auf ausländischen Märkten ein enormes Einsparungspotential generieren und weiterhin Vorteile wie die Nähe zum Kunden (Kundenorientierung), Umgehung von Zöllen und Währungsschwankungen usw. verwirklichen.

Die Lohnstückkosten (Verhältnis zwischen gesamten Lohnkosten pro Arbeitnehmer und Arbeitsproduktivität) in Deutschland zählen weltweit zu den höchsten. Die Folge ist, dass Deutschland als Produktionsstandort, trotz hoher Produktivität, nicht mehr attraktiv genug ist und die Arbeit abwandert.38 Die europäische Osterweiterung steigert die Möglichkeiten zukünftiger Investitionsmärkte um die sogenannten „Billiglohnländern“ die dann quasi „um die Ecke“ liegen. Produktionen in Deutschland werden sukzessive abgebaut und in osteuropäische und asiatische Zukunftsmärkte verlagert bzw. direkt dort errichtet. Dies bedeutet, dass nicht nur bereits bestehende Arbeitsplätze verloren gehen, sondern auch weitaus weniger neue Arbeitsplätze im Produktionsbereich entstehen.

Dies löst eine prekäre Situation auf dem Arbeitsmarkt aus, da mit der Verlagerung von Produktionen zwar hauptsächlich „einfache“ Arbeiten verloren gehen, jedoch in Verbindung mit diesen ebenfalls Tätigkeiten, die Fach- und Führungskräfte erfordern.

Diejenigen, die auf der Strecke zu bleiben drohen, sind die niedrig qualifizierten Arbeitnehmer, für die die Möglichkeiten einer Erwerbstätigkeit nachzugehen immer geringer werden, da der Arbeitsmarkt für nichtqualifizierte39 bzw. niedrigqualifizierte40 immer enger wird. Diese Arbeitnehmer wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren, stellt den Staat vor eine sehr schwierige Aufgabe, da die „einfachen“ Tätigkeiten in Deutschland nicht mehr in dem Maße zur Verfügung stehen.

Die personalwirtschaftliche Aufgabe die sich mit diesen Veränderungen ergibt, ist das die mittel bzw. hochqualifizierten Arbeitnehmer im Internationalisierungsprozess unbedingt Schritt halten und die Entwicklung ihrer Kompetenzen bewerkstelligen und updaten müssen. Die Aufgabe der Unternehmen sollte dabei sein, einen Teil der realisierten Einsparungen zu investieren und eine weiterbildungsattraktive Umgebung zu schaffen, in der die Mitarbeiter eine systematische Förderung und Entwicklung erfahren dürfen.

Weiterhin wird durch die zunehmende Globalisierung der Alltag von Führungsverantwortlichen bedeutend geprägt, da sie nun häufiger die Leitung und Steuerung internationaler und interdisziplinärer Teams übernehmen müssen41. Die Nachfrage nach international qualifizierten Arbeitskräften steigt mit der zunehmenden Globalisierung. Eine internationale Qualifizierung jedoch beinhaltet nicht nur die entsprechenden verhandlungssicheren Sprachkenntnisse, sondern interkulturelle Kompetenzen wie Kenntnisse über die jeweilige Kultur, die Menschen und die traditionellen Werte. In global orientierten Unternehmen der Zukunft sind Mitarbeiter und Manager gefragt, die in hohem Maße mobil, mehrsprachig und interkulturell einsetzbar sind 42, denn eine langfristige Differenzierung vom globalen Wettbewerb kann nur durch das Know-how und die Kreativität der Belegschaft erfolgen43.

Zudem wird der Wettbewerb in Deutschland durch die Importkonkurrenz, d.h. der Vertrieb ausländischer Produkte und Dienstleistungen im Inland, zusätzlich angeheizt, da Importe günstiger anbietender Konkurrenten, inländische Anbieter verdrängen können. Somit wird die Beschäftigung von unterschiedlichen Seiten unter Druck gesetzt. Durch die Verlagerung von Wertschöpfung ins Ausland und durch die ins Land drängende Importkonkurrenz, die Unternehmen zu Rationalisierungen, Kostensenkungen und damit zum Arbeitsplatzabbau zwingen.44

Im Kampf um die internationale Positionierung, werden die Organisationen und Strukturen ebenso angepasst. Dies bedeutet unter vielen anderen Aspekten auch, die Personalkosten so gering wie möglich zu halten. Diese Maßnahmen äußern sich in Outsourcing (Ausgliederung von Produktions- und Dienstleistungen an Externe) zum Teil ganzer Abteilungen (z.B. EDV, Personal), Freelancing (vermehrte Zusammenarbeit mit Freiberuflern) und Subcontracting (zuarbeitenden Unternehmen), die Unternehmen verschlanken und flexibilisieren. Ziel dabei ist, mit flexiblen Teams aus kleineren Einheiten in den dynamischen Segmenten der Weltmärkte bessere Chancen zu erlangen, als hierarchisch strukturierte Großunternehmen45.

Es sollte erkannt werden, dass die Globalisierung und die Liberalisierung der Märkte sowohl Chancen als auch Risiken bergen. Durch die Standortverlagerung gehen zweifelsohne Arbeitsplätze verloren, jedoch wird durch die Verlagerung auch Arbeit in Deutschland gesichert, denn durch die Einsparungen können Innovationen und Entwicklungen finanziert werden, die dann ihrerseits neue Arbeitsplätze schaffen bzw. bestehende sichern. Das größte Problem jedoch ist, dass durch die Standortverlagerungen oftmals die routinierten, einfachen Tätigkeiten abwandern und vermehrt Tätigkeiten entstehen, die hochqualifizierte Mitarbeiter erfordern und somit niedrigqualifizierte Mitarbeiter immer weiter aus dem Arbeitsmarkt gedrängt werden.

Diese Entwicklungen werden sich in Zukunft verstärken, da die Nutzung von wissensintensiven Technologien zunehmen wird. Verursacht durch den technologischen Wandel, der die Produkte immer wissensintensiver werden lässt und deshalb immer häufiger gut ausgebildete Mitarbeiter erfordert, die die entsprechend hochwertigen, wissensbasierten Dienstleistung erbringen können.

2.3 Tertiarisierung der sektoralen Entwicklung und die Auswirkung auf die Beschäftigung

Für die Veränderungen der Wirtschaftsstrukturen wird häufig der technologische Wandel verantwortlich gemacht, da mit diesem eine ständige Gewichtsverschiebung der drei Produktionssektoren einhergeht 46. Die Einführung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien beschleunigen den Wachstum bestimmter Branchen und lassen wiederum andere an Bedeutung einbüßen. Die Folge ist, dass Arbeitsplätze vermehrt in den oberen zwei Sektoren entstehen (dritter, vierter) und die Arbeitsplätze in den ersten zwei immer deutlicher schrumpfen.

Wie sich die Sektoren verändert haben, in welche Richtung der Trend geht und welche Veränderungen in Verbindung mit der Erwerbstätigkeit zu erwarten sind, soll hier analysiert werden.

Nach dem bekannten französischen Ökonom Jean Fourastié wird das Wirtschaftssystem in drei Produktionssektoren unterteilt, die Entwicklungen jedoch zeigen, dass die in der Volkswirtschaft oft zitierte Drei-Sektoren-Hypothese um die vierte, die sogenannte Quartär-Hypothese auch Informationssektor genannt erweitert wird. Somit beginnt sich ein weiterer eigenständiger Bereich zu etablieren47.

Unterschieden wird in Primärsektor, der die Urproduktion beinhaltet. Dazu zählen die Rohstoffgewinnungsbetriebe wie z.B. Land- und Forstwirtschaft, Fischerei, Bergbau usw. Der Sekundärsektor umfasst das produzierende bzw. verarbeitende Gewerbe (Industrie, Handwerk, usw.) einer Volkswirtschaft und der tertiäre Wirtschaftssektor oder auch Dienstleistungssektor genannt, umfasst alle Unternehmen (Banken, Versicherungen, Unternehmensberatungen, Handelsbetriebe, Reisebüros usw.) die Dienstleistungen erbringen.48

Die sektorale Entwicklung bzw. die Verschiebung der Sektoren war im vergangenen Jahrhundert so einschneidend und eklatant wie noch nie zuvor. Der Wandel der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft zur Wissens- und Informationsgesellschaft ist im vollen Gange. Der Primärsektor hat heutzutage kaum noch Bedeutung. Während die Menschen einst überwiegend in der Landwirtschaft tätig waren und später durch die Industrialisierung im verarbeitenden Gewerbe, geht heute der Trend dahin, dass Arbeitsplätze vermehrt im Dienstleistungssektor entstehen. Der primäre Sektor schrumpft seit den siebziger Jahren sehr stark und der sekundäre deutlich, im Gegensatz zum tertiären Sektor der durch den Anstieg an Dienstleistungen kontinuierlich an Bedeutung für die Arbeitsplatzgewinnung erhält.

Die Globalisierung ist einer der Gründe für die Dezimierung des Primärsektors. Durch die Internationalisierung wird die Nachfrage nach Agrarprodukten günstig über den Welthandel befriedigt und das Bestehen der deutschen Landwirtschaft wird oftmals nur durch staatliche Subventionen möglich. Häufig werden diese Subventionen mit dem Streben nach Unabhängigkeit von ausländischen Agrarprodukten und Sicherung von Arbeitsplätzen verteidigt. Die Schrumpfung des sekundären Sektors lässt sich mit den weltwirtschaftlichen Einflüssen wie in Kapitel 2.2 erläutert und Innovationen neuer Produkte und Produktionsmethoden, die die Produktivität immens steigern, erklären.

Der technologische Wandel, der sich durch die Einführung neuer effektiver und effizienter Produktionsprozesse äußert, bewirkt eine Produktivitätssteigerung. Eine gesteigerte Arbeitsproduktivität erreicht, dass für die Herstellung eines Produkts bzw. Dienstleistung weniger Zeit beansprucht wird. Die Folge ist, dass ein Mitarbeiter mehr pro Stunde produziert. Falls der Absatz dann der Selbe bleibt, bei steigender Arbeitsproduktivität bedeutet dies, dass insgesamt weniger Arbeitsstunden benötigt werden und somit weniger Mitarbeiter.49

Um eine Idee der steigenden Arbeitsproduktivität und der damit einhergehenden Senkung des Arbeitsvolumens zu erhalten, soll die unten abgebildete Grafik eine Veranschaulichung bieten.

[...]

Ende der Leseprobe aus 114 Seiten

Details

Titel
Employability. Das Phänomen Beschäftigungsfähigkeit aus Sicht der Arbeitgeber und Individuen
Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen; Standort Nürtingen  (Betriebswirtschaftslehre)
Veranstaltung
Personalmanagement
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
114
Katalognummer
V76853
ISBN (eBook)
9783638738200
ISBN (Buch)
9783638854085
Dateigröße
6700 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Employability, Eine, Analyse, Phänomens, Beschäftigungsfähigkeit, Sicht, Arbeitgeber, Individuen, Personalmanagement
Arbeit zitieren
Yasemin Kurt-Cvolic (Autor), 2006, Employability. Das Phänomen Beschäftigungsfähigkeit aus Sicht der Arbeitgeber und Individuen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/76853

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