Outsourcing im Finanzgewerbe - Status Quo und Bewertung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Aktuelle Problemstellung in der deutschen Bankenwirtschaft: Wettbewerbs- und Ertragssituation
1.1 Begriffserklärung Outsourcing
1.2 Outsourcingformen im Finanzgewerbe

2 Theoretischer Hintergrund: das Konzept der Wertschöpfungskette

3 Auslagerung von Finanzdienstleistungen in der Praxis: eine Analyse der gegenwärtigen Situation
3.1 Ergebnisse einer Accenture-Umfrage bezüglich Outsourcing im deutschen Bankensektor
3.2 Ablauf des Outsourcing-Prozesses am Beispiel von Sal. Oppenheim
3.3 Chancen und Nutzen des Outsourcings im Finanzgewerbe
3.3.1 Realisierung von Skaleneffekten durch den Insourcer
3.3.2 Umwandlung fixer in variable Kosten
3.4 Risiken und Probleme des Outsourcings im Finanzgewerbe
3.4.1 Irreversibilität der Outsourcingentscheidung?
3.4.2 Know-how-, Qualitäts- und Reibungsverluste sowie mögliche Abhängigkeiten durch Auslagerung

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wertkette nach Porter

Abbildung 2: Wichtigkeit von Outsourcing-Faktoren

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ausgaben für Outsourcing in Europa (Financial Services) in Mrd. US-Dollar 2003-2005

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

1 Aktuelle Problemstellung in der deutschen Bankenwirtschaft: Wettbe­werbs- und Ertragssituation

Die aktuelle wirtschaftliche Lage der deutschen Finanzdienstleistungsinstitute kann als nicht allzu rosig bezeichnet werden. So kennzeichnen den deutschen Bankenmarkt eine starke Fragmentierung, hoher Wettbewerbsdruck, unzureichende Kosten-/Ertragsrelationen und niedrige Eigenkapitalrenditen. Es verwundert also nur wenig, dass die deutschen Banken im internationalen Vergleich einen der hinteren Plätze belegen.^[1] Der deutsche Bankenmarkt gilt als „overbanked“ und „overbranched“.

Zwar haben sich die Rahmenbedingungen wie der sich allmählich erholende Kapitalmarkt und die insgesamt verbesserte konjunkturelle Lage positiv entwickelt, doch ist die Situation nach wie vor ernst. Bei der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten orientieren sich die Kre­ditinstitute verstärkt an Industrieunternehmen.^[2] So wird gerne bildhaft die traditionell hohe Wertschöpfungstiefe im Finanzgewerbe mit der vergleichsweise äußerst niedrigen Ferti­gungstiefe in der Automobilindustrie verglichen. Würde diese so arbeiten wie die sehr univer­salistisch aufgestellten deutschen Kreditinstitute, so die kühne Behauptung, dann würde sie sogar noch die Rinderherden züchten, um aus deren Haut das Leder für die Innenausstattung der Fahrzeuge zu gewinnen.^[3] Tatsächlich bewegt sich die Fertigungstiefe der Finanzindustrie um 80 Prozent und die der Automobilindustrie nur um etwa 20 Prozent. Die Verringerung der Wertschöpfungstiefe stellt somit eine Möglichkeit dar, die strukturelle Krise der deutschen Kreditinstitute zu durchbrechen. In diesem Zusammenhang fällt in der öffentlichen Diskus­sion immer wieder das Stichwort „Outsourcing“.^[4]

1.1 Begriffserklärung Outsourcing

Laut Gabler Wirtschaftslexikon bedeutet Outsourcing eine „Verlagerung von Wertschöp­fungsaktivitäten des Unternehmens auf Zulieferer. Outsourcing stellt eine Verkürzung der Wertschöpfungskette bzw. der Leistungstiefe des Unternehmens dar. Durch die Inanspruch­nahme qualifizierter, spezialisierter Vorlieferanten für Komponenten und Dienstleistungen werden die Produktions-, Entwicklungs-, aber auch Dienstleistungsgemeinkosten des Unter­nehmens häufig reduziert.“^[5] Das moderne Outsourcing ist ein Kunstwort zusammengesetzt aus der englischen Wortfolge „outside resource using.“^[6] Aufgabenbereiche, die nicht unmittelbar zum Kerngeschäft gehören, werden somit ausgelagert und fortan durch externe Unternehmen ausgeführt.^[7] Durch eine Orientierung an den eigenen relativen Wettbewerbsvor­teilen werden Teile der Wertschöpfung an externe Dienstleister ausgelagert.^[8]

1.2 Outsourcingformen im Finanzgewerbe

In der Regel wird zwischen internem und externem Outsourcing differenziert. Internes Out­sourcing bezeichnet eine Ausgliederung von Aktivitäten an Tochtergesellschaften und Unter­nehmen aus Joint Venture Beteiligungen.^[9]

Für das externe Sourcing werden drei Arten unterschieden:

Onshore-Sourcing: Bezeichnet Outsourcing in räumlich nahe gelegene Einheiten. Es führt meist zu keinen erheblichen Kostensenkungen, da oft kein großes Lohngefälle zu beobachten ist und bietet nur Spielraum für Einsparungen in Form von Prozessverbesserungen und Syn­ergien.

Nearshore-Sourcing: Bedeutet die Nutzung von Ressourcen aus dem europäischen Ausland, meist Osteuropa. Die Kostenreduktion ist nicht so signifikant wie die Auslagerung in Dritte Welt Länder, bietet allerdings die Vorteile kürzerer Reisewege, gleicher Zeitzonen und gerin­ger kultureller Unterschiede und ermöglicht somit eine reibungslosere Kommunikation.^[10]

Offshore-Sourcing: Die Ausgliederung erfolgt meist aus Europa in asiatisch-pazifische Regi­onen (meist Indien). Die Kostenvorteile sind hier durch das Ausnutzen des Lohngefälles am größten. Allerdings besteht die Gefahr von Terrorakten und instabilen wirtschaftlichen sowie politischen Systemen, des Weiteren erschweren höhere Sprachbarrieren und große kulturelle Unterschiede eine ausreichende Kommunikationsfähigkeit.^[11]

2 Theoretischer Hintergrund: das Konzept der Wertschöpfungskette

Es gibt mehrere theoretische Ansätze zum Thema Outsourcing, in erster Linie sind hier der kostenrechnerische Ansatz, die Transaktionskostentheorie, die marktorientierte und die res­sourcenbasierte Strategielehre zu nennen. Der Rahmen dieser Arbeit erlaubt allerdings keine detaillierte Betrachtung der aufgeführten Konzepte.

Im Zusammenhang mit Outsourcing wird in der Literatur meist auf die marktorientierte Stra­tegielehre verwiesen und somit auf das Konzept der Wertschöpfungskette.^[12]

Porter stellt ein Analyseinstrument zur Entscheidungsfindung über die Form der Leistungser­stellung zur Verfügung, die so genannte Wertkette (Abb.1). Porter unterscheidet hierbei pri­märe und unterstützende Aktivitäten.^[13] Die primären Aktivitäten dienen der physischen Herstellung des Produktes und dessen Absatz. Die unterstützenden Aktivitäten sind, wie der Name bereits vermuten lässt, eher als Begleitmaßnahmen zu verstehen um den Herstellungs­prozess aufrechtzuerhalten. Entscheidend ist wie die einzelne Aktivität im Vergleich zur Konkurrenz ausgeführt wird. Es sollen Wettbewerbsvorteile identifiziert werden. Nach dem Konzept der Wertschöpfungskette wird das Unternehmen nicht mehr als Ganzes, sondern als Aneinanderreihung verschiedener strategischer Handlungen betrachtet.^[14]

Abbildung 1: Wertkette nach Porter

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Primäre Aktivitäten

Quelle: Porter, M.-E., 2000, S.66.

Die Marktposition des Unternehmens kann also durch Eingriffe in die Wertschöpfungskette verbessert werden.^[15] Im Zusammenhang mit Outsourcing wird oftmals von einem Aufbrechen der Wertschöpfungskette gesprochen. Dies bedeutet, dass einzelne Teilbereiche der Wert­schöpfungskette nicht mehr in Eigenregie erstellt, sondern an Dritte ausgelagert werden.

3 Auslagerung von Finanzdienstleistungen in der Praxis: eine Analyse der gegenwärtigen Situation

Outsourcing liegt derzeit deutlich im Trend. Erkennen lässt sich dies an der steigenden An­zahl von Zeitungsartikeln und Pressemitteilungen zu abgeschlossenen Outsourcing-Verträgen in der aktuellen Wirtschaftspresse. Auch die bisherige Zurückhaltung des Bankensektors hat nun ein Ende, Analysten und Service-Provider wie IBM rechnen mit starken Wachstumsraten für dieses Geschäftsfeld. Bisher wurden allenfalls IT-Dienstleistungen ausgegliedert, neuer­dings wird im Finanzgewerbe verstärkt über das Auslagern von kompletten Teilen der Wert­schöpfungskette nachgedacht (Business-Process-Outsourcing). Nachfolgende Tabelle zeigt die von Datamonitor zusammengestellten Ausgaben der europäischen Finanzdienstleister für Outsourcing.^[16]

Tabelle 1 : Ausgaben für Outsourcing in Europa (Financial Services) in Mrd. US-Dollar 2003-2005

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Löschenkohl, S. und Weiß, F. 553.

3.1 Ergebnisse einer Accenture-Umfrage bezüglich Outsourcing im deutschen Bankensektor

Die Umfrage wurde im Januar 2003 von Accenture und International Bankers Forum (IBF) anonym durchgeführt. Befragt wurden 124 Bankmanager kleiner, mittlerer und großer Geld­institute. 22,3 % der Befragten arbeiten auf der ersten Führungsebene, 33,9 % auf der zweiten und 32,2 % auf der dritten Führungsebene. Die restlichen 11,7 % gaben andere Hierarchie­ebenen an. Etwas mehr als die Hälfte der Befragten hat bereits Outsourcingerfahrungen und immerhin 21% gehen davon aus in nächster Zeit von Outsourcing betroffen zu sein.

Die grundsätzliche Einstellung gegenüber Outsourcing kann als sehr positiv bezeichnet wer­den.

[...]

^[1] Vgl. Seeger, St. und Stürtz, N., 2003, S. 19-20.

^[2] Vgl. Sokolovsky, Z., 2005, S. 35-37.

^[3] Vgl. Wernthaler, 2004, S. 140.

^[4] Vgl. Recker, B./Jahn, H./Jarke, Ch., 2003, S. 165-167.

^[5] Gabler, 2004, S. 2260-2261.

^[6] Vgl. Moormann, J./Frank, A., 2000, S. 5.

^[7] Vgl. Judt, E./Aigner, B., 2003, S. 50.

^[8] Vgl. Eichelmann, Th./Schneidereit, F. und Dosis, D., 2004, S. 326.

^[9] Vgl. Schober, H., 2004, S. 31-32.

^[10] Vgl. Meyer, E./Wölfing, D., 2004, S. 200-201.

^[11] Vgl. Moormann et al, 2006, S. 187-188.

^[12] Vgl. Sjurts, I./Stieglitz, N., 2004, S. 5 ff.

^[13] Vgl. ebenda, S. 9-10.

^[14] Vgl. Zmuda, P., 2006, S. 118-120.

^[15] Vgl, Walter, H., 2001, S. 40.

^[16] Vgl. Löschenkohl, S. und Weiß, F., 2005, S. 553.