Der Prozess des Lieferantenrating - Kritierien, Instrumente, Reflexion


Hausarbeit, 2007
29 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen und Bedeutung des Lieferantenratings

3. Vorzüge eines ausgereiften Lieferantenratings

4. Prozessdarstellung der Lieferantenauswahl

5. Kriterien der Bewertung
5.1 Anforderungen an die Bewertungskriterien
5.2 Interne Faktoren
5.3 Externe Faktoren
5.3.1 Einkaufspreise
5.3.2 Qualität
5.3.2.1 Qualität der angebotenen Leistung
5.3.2.2 Qualität der erbrachten Leistung
5.3.3 Lieferservice
5.3.4 Weitere externe Kriterien

6. Instrumente des Lieferantenratings
6.1 Einfache Ratinginstrumente
6.2 Klassische Ratinginstrumente
6.2.1 ABC-Analyse
6.2.2 SWOT-Analyse
6.3 Moderne Ratinginstrumente
6.3.1 Balanced Scorecard (BSC)
6.3.2 Individual-Matrix

7. Bewertungsverfahren

8. Kritische Reflexion

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Filtermodell nach Dorloff

Abb. 2: Inhalte eines Selbstauskunftsfragebogen

Abb. 3: Graphische Darstellung der ABC-Analyse

Abb. 4: Beispiel einer SWOT-Analyse

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Einfache Netto-Preiskalkulation

Tab. 2: Bewertungsbeurteilung

Tab. 3: Beispiel eines Scoring-Modells

1. Einleitung

Die zunehmende Globalisierung in den letzten Jahrzehnten sorgte für grundlegende Veränderungen in fast allen Güter- und Dienstleistungsmärkten. Technologische Innovationen, Just-in-Time- (JIT) und Just-in-Sequence-Konzepte (JIS), aber auch eine damit einhergehende Komplexität und immer größer werdende Konkurrenz auf fast allen Märkten führen zu immer neuen Herausforderungen für Produzenten von Sachgütern und Dienstleistungen, die auch im Bereich des Supply-Chain-Management (SCM) anzutreffen sind.

Lieferanten werden somit auch immer mehr in den Produktionsprozess mit eingebunden, so dass der Auswahl von Lieferanten eine besondere Rolle zu teil geworden ist.

Diese Hausarbeit setzt sich mit dem Prozess der Lieferantenbewertung und -auswahl auseinander und soll eine mögliche Vorgehensweise zeigen, wie Unternehmen ihren Beschaffungsmarkt anhand ausgewählter Kriterien und Instrumente untersuchen können.

Zuerst werden Grundlagen, Bedeutung sowie Vorzüge des Lieferantenratings und eine Prozessdarstellung der Lieferantenauswahl erläutert. Als nächstes werden externe und interne Kriterien aufgeführt, anhand derer ein Lieferantenrating durchgeführt werden kann. Darauf folgen Instrumente des Lieferantenratings, die in einfache, klassische und moderne Instrumente untergliedert sind. Der vorletzte Punkt behandelt die aus der Sicht der Autoren fünf gängigsten Verfahren, die bei einem Lieferantenrating angewandt werden können.

Schließlich wird die Hausarbeit mit einer kritischen Reflexion abgerundet.

2. Grundlagen und Bedeutung des Lieferantenratings

Durch neue Managementsysteme wie dem Supply Chain Management (SCM), dem Lean Management oder Just-in-time- Lieferungen wird die Abhängigkeit der Unternehmen von ihren Lieferanten gefördert. Folglich kommt dem Bereich der Beschaffung eine immer größere Bedeutung zu Gute. Unternehmen müssen sich bei der Beschaffung von Waren, Roh- oder Hilfsstoffen sowie Dienstleistungen strategisch orientieren. Strategisch meint das Kooperieren mit speziellen Lieferanten, das Erstellen gemeinsamer Innovationen, sowie das Anstreben einer langfristigen Zusammenarbeit. [1]

Um aber überhaupt Lieferanten aus den Märkten auswählen zu können, sollten diese vorher bewertet werden. Die Literatur verwendet sowohl den Begriff der Lieferantenbewertung als auch den Begriff des Lieferantenratings. Die Autoren dieser Hausarbeit werden ebenfalls den Begriff des Lieferantenratings verwenden, da dieser die Inhalte der Objektivität und Klassifizierung stärker betont. Unter Lieferantenrating wird „die regelmäßige, strukturierte transparente und gründliche Analyse potenzieller und vorhandener Lieferanten auf deren Leistungspotenzial und -fähigkeit anhand definierter Ratingkriterien“ verstanden.[2] Das Lieferantenrating wird somit nicht nur als einmaliges Instrument zur Neubewertung von Lieferanten verstanden, sondern soll dazu dienen, die Potenziale der verschiedenen Lieferanten immer wieder miteinander vergleichen zu können. Es kann also auf zweierlei Arten zum Einsatz kommen: Zum einen, um neue Lieferanten auszuwählen und zum anderen, um bereits existierende Lieferanten zu bewerten.[3] Die Bewertung neuer Lieferanten weist aber die meisten Schwierigkeiten auf, da mit dem Lieferanten und seinen Produkten oder Dienstleistungen noch gar keine Eigenerfahrungen vorliegen. Ein weiteres Problem bei der Bewertung neuer Lieferanten ist die so genannte ex ante Bewertung, da noch wenig Informationen vorliegen und somit keine Vergleiche mit früheren Lieferungen möglich sind.[4]

3. Vorzüge eines ausgereiften Lieferantenratings

Durch Lieferantenrating entstehen dem Unternehmen verschiedene Vorteile, wobei zu sagen ist, dass durch Rating der Lieferanten Risiken zwar wesentlich gemindert werden, aber nicht gänzlich ausgeschlossen werden können.[5] So wird bspw. die Versorgungssicherheit gewährleistet. Jedes Unternehmen ist auf eine Versorgungssicherung angewiesen, um überhaupt produzieren zu können. Gerade Betriebe, die ihre Materialien Just-in-time bestellen (produktionssynchron), benötigen zuverlässige Lieferanten, um Produktionsausfälle zu vermeiden. Des Weiteren führt die ständige Kontrolle der Lieferanten (Lieferantencontrolling) dazu, dass Abweichungen in der Leistungsfähigkeit frühzeitig erkennbar werden. Hierzu können Kennzahlensysteme erstellt werden. Das Lieferantencontrolling soll aber nicht als Machtmittel verstanden werden, sondern dazu dienen, die Beziehungen zu den Lieferanten zu pflegen und zu entwickeln.

Bei der Auswahl neuer Lieferanten hat das bestehende Ratingsystem den Vorteil, dass die potenziellen Lieferanten mit bereits existierenden Lieferanten einfacher verglichen werden können. Weiter fand das Frauenhofer Institut für Materialfluss und Logistik heraus, dass durch Verlagerung von operativen zu strategischen Aufgaben eine Kostensenkung von 15 bis sogar 35 % im Organisationsbereich Einkauf erreicht werden kann. Voraussetzung hierfür ist aber das Bestehen strategischer Partnerschaften, die offen über mögliche Verbesserungspotenziale diskutieren.

Außerdem ergeben sich Kostenvorteile in verschiedenen Kostenblöcken. So können bspw. vielfältige Informationen über verschiedene Lieferanten zu Kostenreduzierung im Bereich der Anschaffungskosten führen. Auch im Block der Lagerhaltungskosten ergibt sich ein großes Einsparungspotenzial. Für Lieferanten, die Probleme mit der Termineinhaltung haben, müssen zusätzliche Sicherheitsbestände angelegt werden, welche mit hohen Kapitalbindungskosten einhergehen.

Auch der Qualitätsaspekt wird durch ein gezieltes Lieferantenrating beeinflusst. So tragen bspw. innovative Lieferanten dazu bei, die Leistungserbringung noch gezielter in Richtung der Kundenwünsche zu positionieren. Aber auch die Motivation der eigenen Mitarbeiter, die sich auf die Produktqualität auswirkt, kann durch Einsatz positiver Lieferanten gesteigert werden. Folglich laufen auch Prozesse reibungsloser und mit weniger Problemen ab.

Letztlich profitieren nicht nur die Abnehmer vom Lieferantenrating, sondern auch die Lieferanten selbst. Durch offene und kontinuierliche Kommunikation und dem Aufzeigen von Leistungsdefiziten können auch beim Lieferanten Kosten gesenkt, das Qualitätsniveau verbessert und Prozesse effizienter gestaltet werden.

Somit bleibt festzuhalten, dass das Lieferantenrating als ein ständiger Verbesserungsprozess betrachtet werden kann, von dem beide Seiten profitieren können.[6]

4. Prozessdarstellung der Lieferantenauswahl

Der Vorgang des Lieferantenratings ist Inhalt des gesamten Lieferantenmanagements. Abbildung 1 soll den Prozess der Auswahl von Lieferanten näher verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Filtermodell nach Dorloff[7]

Um überhaupt potentielle Lieferanten zu finden, muss ein Unternehmen zunächst den Markt nach Lieferanten abstecken. Hierbei bedient man sich verschiedener Filtergrößen wie bspw. der Branche, dem Produkt oder dem Verfahren (Lieferanten-Identifikation). Als nächstes wird der mögliche Anbieterkreis eingegrenzt, um einen möglichst geringen Aufwand bei der Auswahl zu betreiben. Dies kann durch Selbstauskünfte der angesprochenen oder angeschriebenen Lieferanten geschehen (Lieferanteneingrenzung). Das Instrument der Selbstauskunft wird im folgenden Kapitel ausführlicher dargestellt. Nach dem ersten harten Ratingschritt muss nun geklärt werden, mit welchen Lieferanten in Verhandlungen getreten werden soll (Lieferantenauswahl). Dies geschieht anhand der Ratingkriterien, die ebenfalls im Folgenden noch erläutert werden. Die darauf folgenden Prozessschritte sind die Lieferantenverhandlung und der Vertragsabschluss. Nach Leistungserbringung erfolgt wiederum ein Rating der Lieferanten, um zu prüfen, ob vertragskonform gehandelt wurde bzw. ob Gegenmaßnahmen zu ergreifen sind. Diese Prüfung orientiert sich ebenfalls an den bereits festgelegten Ratingkriterien.[8]

5. Kriterien der Bewertung

5.1 Anforderungen an die Bewertungskriterien

Um überhaupt ein Lieferantenrating praktizieren zu können, müssen zunächst einmal Kriterien festgelegt werden, nach denen die Lieferanten bewertet werden sollen. Da Art und Anzahl der Anforderungskriterien von der jeweiligen Beschaffungssituation des Abnehmers abhängen, ist eine allgemeingültige Aussage über Bewertungssysteme schwer zu treffen.[9]

Bei der Festlegung der Kriterien sollten einige Grundsätze eingehalten werden. So sollten die Kriterien gerecht gewählt werden, so dass alle Lieferanten nach den gleichen Regeln bewertet werden. Ein weiterer Punkt ist die Transparenz, die für offene und leicht durchschaubare Kriterien sorgt. Zudem ist es von großer Bedeutung, möglichst nachvollziehbare und objektive Kriterien auszuwählen. Weiter sollte darauf geachtet werden, dass so genannte K.o.- Kriterien nicht ersetzt werden können. Kann bspw. bei JIT-Prozessen keine genaue Termineinhaltung gewährleistet werden, ist dieses Kriterium nicht durch bessere Preise zu ersetzen. Schließlich sollte der Auswahl von Kriterien immer der Kooperationsgedanke vorausgestellt werden, d.h., dass das Verhältnis Lieferant und Abnehmer keinem dominanten Machtspiel ausgesetzt ist.[10] Allerdings ist es möglich, sich an einem Grundschema zu orientieren, das je nach unternehmensspezifischer Anforderung abgewandelt werden kann. Diese lassen sich in Interne und Externe Faktoren klassifizieren.[11]

[...]


[1] Vgl. Disselkamp / Schüller, 2004, S.15.

[2] Siehe Disselkamp/Schüller, 2004, S. 16.

[3] Vgl. Koplin, 2006, S. 79.

[4] Vgl. Urban, 1998, S. 259.

[5] Vgl. Koplin, 2006, S. 80.

[6] Vgl. Disselkamp / Schüller, 2004, S.22 ff.

[7] Disselkamp / Schüller, 2004, S. 16.

[8] Vgl. Disselkamp / Schüller, 2004, S. 16 f; Koppelmann, 1993, S. 244 ff.

[9] Vgl. Urban, 1998, S. 259.

[10] Vgl. Disselkamp / Schüller, 2004, S. 65.

[11] Vgl. Urban, 1998, S. 264.

Ende der Leseprobe aus 29 Seiten

Details

Titel
Der Prozess des Lieferantenrating - Kritierien, Instrumente, Reflexion
Hochschule
Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Oldenburg
Veranstaltung
Modernes Einkaufs- und Beschaffungsmanagement
Note
1,7
Autoren
Jahr
2007
Seiten
29
Katalognummer
V77529
ISBN (eBook)
9783638828932
ISBN (Buch)
9783638831185
Dateigröße
604 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Prozess, Lieferantenrating, Kritierien, Instrumente, Reflexion, Modernes, Einkaufs-, Beschaffungsmanagement
Arbeit zitieren
Benjamin Augustin (Autor)Christian Zumsande (Autor), 2007, Der Prozess des Lieferantenrating - Kritierien, Instrumente, Reflexion, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/77529

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