Misserfolge im Change Managementprozess durch Widerstände und selektive Wahrnehmung


Hausarbeit, 2006
23 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Über die Bedeutung des Change Managements
2.1 Was ist ein Changeprozess?

3. Misserfolge im Changeprozess
3.1 Kann Erfolg und Misserfolg definiert werden?
3.2 Wodurch können Widerstände entstehen?
3.3 Das Drei-Phasen-Modell nach Kurt Lewin
3.4 Ursachen für Widerstände im Change Management

4. Wodurch können Widerstände vermieden werden?
4.1 Wahrnehmung und Changemanagement
4.2 Die Theorie der selektiven Informationswahrnehmung nach Ulric Neisser
4.3 Worin besteht der Zusammenhang zwischen Neissers Theorie und dem Change Management?

5. Fazit

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Zuge der ständigen Weiterentwicklungen, Innovationen und Veränderungen sehen sich Organisationen in der Situation, sich den häufig wechselnden Bedingungen anzupassen, um auf dem Markt weiterhin existieren und konkurrenz-fähig bleiben zu können.

Dabei spielt das Change Management eine wesentliche Rolle im organisationalen Planungs- und Veränderungsprozess.

Der Erfolg eines Changeprozesses hängt zum größten Teil von der produktiven Mitarbeit der betroffenen Personen ab. Diese müssen über die geplanten Veränderungen ausreichend informiert und auf den Prozess vorbereitet werden, um Widerstände schon im Vorfeld weitestgehend vermeiden zu können.

Diese Hausarbeit beschäftigt sich mit den Widerständen, die in einem Changepro-zesses zu einem Misserfolg führen können.

Kann Erfolg und Misserfolg überhaupt definiert werden?

Zu Beginn wird die Bedeutung des Change Managements erörtert und erklärt, was ein Changeprozess impliziert, bzw. welche Arten der organisationalen Verände-rungen häufig auftreten.

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit soll thematisiert werden, wie sich ein Erfolg messen lässt, um eine Basis für die Beurteilung eines Changeprozesses zu erlangen.

Wodurch können Widerstände entstehen?

Als theoretische Grundlage soll in diesem Zusammenhang das Drei-Phasen-Modell von Kurt Lewin dienen, anhand dessen sich Ursachen für Widerstände auffinden lassen.

Wie lassen sich Widerstände vermeiden?

Worin besteht der Zusammenhang zwischen Wahrnehmung und Change Management?

Der letzte Abschnitt behandelt die Frage, wie Widerstände in organisationalen Veränderungsprozessen vermieden, bzw. entgegen gewirkt werden kann.

Dazu dient die Theorie der selektiven Informationswahrnehmung von Ulric Neisser.

Einen Einstieg in dieses Thema bietet die Verknüpfung zwischen Wahrnehmung und Change Management. Danach folgt ein Überblick über das Modell Neissers und seinen Wahrnehmungszyklus.

Zum Schluss soll der Zusammenhang zwischen Change Management und Neissers Modell aufgestellt werden, anhand dessen deutlich wird, wodurch sich Widerstände vermeiden lassen.

2. Über die Bedeutung des Change Managements

Der Erfolg und dass Fortbestehen einer Organisation hängt in der heutigen Zeit von der Bereitschaft und Fähigkeit zur Veränderung ab.

Die Arten, Formen und Erscheinungen der Veränderungen sind facettenreich.

Die wohl bekannteste und am meisten verbreitete Weiterentwicklung ist die auf dem Gebiet der Technologie. Nahezu jeder Arbeitsbereich und Arbeitsplatz ist bis heute durch die Computertechnologie beeinflusst worden.

Viele Arbeitsplätze wurden durch diese Innovation eingespart; aus ihr heraus sind aber auch neue Chancen und Arbeitsplätze hervorgegangen. Die Menschen mussten lernen, sich den neuen Bedingungen anzupassen und sich mit ihrer neuen Situation zu arrangieren.

Durch Forschungen und Analysen stellte sich heraus, dass die Problematik nicht in der Innovation/ Veränderung selbst besteht, sondern vielmehr darin, diese einzuführen und umzusetzen.[1]

Um einen Wandel zu organisieren und Veränderungsprozesse durchzuführen wird das Change Management (deutsch Veränderungsmanagement) eingesetzt.

Es beinhaltet die Lenkung und Steuerung von tief greifenden Veränderungs-prozessen in der Organisation.

Ziel eines Veränderungsprozesses ist die kontinuierliche Organisationsentwicklung, an der alle Betroffenen aktiv mitwirken und mitgestalten sollen.

Die Autoren Greif, Runde, Seeberg definieren den Begriff des Veränderungs-managements wie folgt:

„Veränderungsmanagement beschreibt einen wiederkehrenden Prozess der kontinuierlichen Exploration, Analyse, Evaluation und des Managements vieler kleiner und manchmal großer, vorhersehbarer und unvorhersehbarer Probleme und Misserfolgsrisiken sowie der Erfolgsfaktoren u nd –chancen bei organisationalen Veränderungen“[2].

2.1 Was ist ein Changeprozess?

Changeprozess (deutsch Veränderungsprozess) wird als „Oberbegriff für alle Arten bedeutsamer Unterschiede der Leistungs- und Verhaltensmerkmale einer Organisation, einer Abteilung einer Organisation oder eines relevanten Teils der Organisationsmitglieder oder der Gruppen einer Organisation im Verglich zwischen zwei Zeitpunkten“[3] verwendet.

In der Literatur finden sich einige Differenzierungen zwischen verschiedenen Verän-derungsarten.

Da im Rahmen dieser Hausarbeit nicht detailliert auf diese Klassifizierungen eingegangen werden kann, soll die folgende Tabelle einen Überblick bieten.

Arten und Merkmale von organisationalen Veränderungen[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Misserfolge im Changeprozess

Woraus können Widerstände entstehen, die in einem Change Managementprozess zu einem Misserfolg führen?

3.1 Kann Erfolg und Misserfolg definiert werden?

Die Messung eines Erfolges in einem Changeprozess lässt sich nur schwer gestalten, da man den Erfolg nicht allein anhand von objektiven Kriterien bestimmen kann.

Natürlich kann aus der Feststellung eines Misserfolges eine geringe Erfolgsquote abgeleitet werden.

Aber wie kann Erfolg konkret gemessen werden?

Es kommt ganz darauf an, wie Maßstäbe gesetzt werden und welche Messgrößen vorher festgelegt werden.

Ein allgemein gebräuchliches Kriterium ist laut Greif, Runde, Seeberg der „Zielerreichungsgrad der Veränderung“[5].

Demnach stellt sich ein 100%-iger Erfolg dann ein, wenn die Veränderungs-maßnahme ihr Ziel zu 100% erreicht hat. Wird das Ziel nicht zu 100% erreicht, so kann von einem Misserfolg gesprochen werden[6].

Doch dieses Modell ist meiner Einschätzung nach nur schwerlich generell anwendbar. In Betracht zu ziehen ist natürlich der Soll-/ Ist-Abgleich, der die Veränderung zwischen Ist- und Soll-Zustand darstellt.

Die Frage, die sich in diesem Kontext stellt, lautet:

Läuft ein Changeprozess in jedem Fall planmäßig ab?

Greif, Runde, Seeberg geben Antwort: Nein. Ohne es zu generalisieren weisen die Autoren darauf hin, dass sich Ziele während eines Changeprozesses durchaus verändern können; außerdem mit unerwartet positiven oder negativen Folgen gerechnet werden muss[7].

Ein Changeprozess findet zwar überwiegend innerhalb einer Organisation statt, doch ist der Prozess jederzeit von äußeren Faktoren beeinflussbar und abhängig.

Als kurzes Beispiel seien hier die Umweltbedingungen genannt; aktuell der Klimawandel. Unter Umständen könnte der Klimawandel im Changeprozess eines Chemie-Konzerns für schwankende Ziele (resultierend aus bestimmten, sich unter Umständen verändernden Auflagen) sorgen.

[...]


[1] Vgl. Greif; Runde; Seeberg, 2004, S. 19 f.

[2] Siehe Greif; Runde; Seeberg, 2004, S. 54

[3] Siehe Greif; Runde; Seeberg, 2004, S. 29

[4] Vgl. Greif; Runde; Seeberg, 2004, S. 29

[5] Siehe Greif; Runde; Seeberg, 2004, S. 30

[6] Vgl. Greif; Runde; Seeberg, 2004, S. 30

[7] ebd., S. 30

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Misserfolge im Change Managementprozess durch Widerstände und selektive Wahrnehmung
Hochschule
Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Oldenburg
Veranstaltung
Changemanagement
Note
1,7
Autor
Jahr
2006
Seiten
23
Katalognummer
V77533
ISBN (eBook)
9783638829007
ISBN (Buch)
9783638831178
Dateigröße
481 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Misserfolge, Change, Managementprozess, Widerstände, Wahrnehmung, Changemanagement
Arbeit zitieren
Kathrin Nübel (Autor), 2006, Misserfolge im Change Managementprozess durch Widerstände und selektive Wahrnehmung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/77533

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