Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation


Diplomarbeit, 2006

142 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

I EINFÜHRUNG IN DIE THEMATIK DER CEO-KOMMUNIKATION
1. Einleitung, Aufbau und Zielsetzung
1.1 Status Quo – CEO-Kommunikation, eine neue Kommunikationsdisziplin
1.2 Methodischer Aufbau und Zielsetzung

II BEDEUTUNGSZUWACHS IN DER CEO-KOMMUNIKATION
2. Die Mediengesellschaft und ihre Folgen für Unternehmen
2.1 Die Macht der Medien
2.2 Wahrnehmung von Unternehmen und Unternehmensleitung mittels Medien
2.2.1 Popularisierung von Wirtschaftsthemen
2.2.2 Personalisierung der Berichterstattung
2.2.3 Skandalisierung der Berichterstattung
2.2.4 Auswirkungen der Personalisierung und Skandalisierung
2.3 Ausrichten des unternehmerischen Handelns an den
Gesetzmäßigkeiten der Mediengesellschaft
2.3.1 Ausweitung und Professionalisierung der Unternehmenskommunikation
2.3.2 Personalisierung der Unternehmenskommunikation
2.4 Zwischenfazit
3. Die Rolle des CEO in der Unternehmenskommunikation
3.1 Bedeutung der CEO-Reputation für den Unternehmenserfolg
3.2 Der CEO im Stakeholder-Dialog
3.2.1 Kommunikationsanforderungen der Stakeholder
3.2.2 Der CEO-Einfluss auf das Unternehmensimage
3.3 Kommunikation als Managementaufgabe
3.4 Zwischenfazit
3.5 Stand der Forschung

III ERFOLGSFAKTOREN DER CEO-KOMMUNIKATION
4. Gang der empirischen Untersuchung
4.1 Methodischer Ansatz
4.2 Befragung zur CEO-Kommunikation
5. Analyse der Erfolgsfaktoren
5.1 Erfolgsfaktor Medienkompetenz
5.1.1 Bedeutung der Medienkompetenz für den CEO
5.1.2 Ergebnisse der Befragung zur Medienkompetenz
5.1.3 Umsetzung der Medienkompetenz
5.2 Erfolgsfaktor Glaubwürdigkeit
5.2.1 Bedeutung der Glaubwürdigkeit für den CEO
5.2.2 Ergebnisse der Befragung zur Glaubwürdigkeit
5.2.3 Umsetzung der Glaubwürdigkeit
5.3 Erfolgsfaktor Bekanntheit
5.3.1 Bedeutung der Bekanntheit für den CEO
5.3.2 Ergebnisse der Befragung zur Bekanntheit
5.3.3 Umsetzung der Bekanntheit
5.4 Erfolgsfaktor Markenrepräsentanz
5.4.1 Bedeutung der Markenrepräsentanz für den CEO
5.4.2 Ergebnisse der Befragung zur Markenrepräsentanz
5.4.3 Umsetzung der Markenrepräsentanz
5.5 Erfolgsfaktor Überzeugungskraft
5.5.1 Bedeutung der Überzeugungskraft für den CEO
5.5.2 Ergebnisse der Befragung zur Überzeugungskraft
5.5.3 Umsetzung der Überzeugungskraft

IV STRATEGISCHES MODELL DER CEO-KOMMUNIKATION

6. Ergebnisse der Untersuchung zur CEO-Kommunikation
6.1 Das Zwei-Säulen-Modell der CEO-Kommunikation
6.2 Quo Vadis CEO-Kommunikation – Zukunft und Handlungsbedarf

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

I Einführung in die Thematik der CEO-Kommunikation

1. Einleitung, Aufbau und Zielsetzung

1.1 Status Quo – CEO-Kommunikation, eine neue Kommunikations-disziplin

Bis Vorstandsvorsitzende an der Unternehmensspitze angekommen sind, haben sie viele Machtkämpfe gewonnen. Oben angekommen sind sie jedoch eisigen Winden ausgesetzt, denen nicht alle standhalten. Nach einer aktuellen Studie von Booz Allen Hamilton wird jedes Jahr bei 15,3 Prozent der Unternehmen die Spitze ausgetauscht.[1] Die durchschnittli­che Verweil­dauer von Vorständen ist in den vergangenen Jahren kontinuier­lich gesunken.[2] Gleichzei­tig wird einem neuen CEO gerade mal ein Zeitfenster von 15 Monaten gegeben, um sich zu bewähren.[3] Der Grund für diese Entwicklungen liegt auch in der stetig wachsenden Komplexität von Führungsaufgaben. Das Anforderungs­profil an Vorstandsvorsitzende ist anspruchsvoller geworden.[4]

Unternehmensleiter müssen heute nicht mehr nur den Anforderungen der Shareholder an Gewinnmaximierung gerecht werden. In Zeiten globalisierter Wirtschaftsmärkte, gesell­schaftlichen Wandels und einer sich immer schneller verändernden Umwelt bilden sich Stakeholder[5] zunehmend ihre Meinung über das Unternehmen, indem sie an die Spitze schauen - dabei unterstützt von Massenmedien[6] und Internet, das heute für weltweite Transparenz in Echtzeit sorgt. Vorbei ist die Zeit, als Vorstandsvorsitzende lediglich für eine gute Unternehmensleistung verantwortlich waren. Heute sind sie auch mitverantwort­lich für die Mei­nung der Stakeholder über das Unternehmen. Es verwundert daher nicht, dass mittler­weile 54 Prozent der Senior Executives angeben, kein Interesse an der Stelle des CEO zu haben.[7] Die hohe Vergütung und das öffentliche Ansehen sind offensichtlich „nur bedingt in der Lage, die labile Verankerung der Position unter dem Brennglas der Öffentlichkeit sowie der Anleger, Analysten und anderer Stakeholder aufzuwiegen“.[8] Vor­standsvorsitzende bewegen sich an der Unternehmensspitze gezwungenermaßen auf einer öffentlichen Bühne. Sie verkörpern die Unternehmensmarke, geben dem Unterneh­men ein Gesicht und müssen Geschäftsentscheidungen öffentlich begründen, da sie unter ständigem Rechfertigungsdruck stehen. Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, muss Öffentlichkeitsarbeit[9] zur Chefsache werden. Die Personifizierung des Unter­nehmenslei­ters wird heute wertrelevant.[10] Und „öffentlichkeitsscheu“ ist somit eine jener Negativ-Eigen­schaften, die „den Ausschluss aus der ersten Liga bedeuten kann“.[11]

Es scheinen vor allem zwei Entwicklungen zu sein, die zu einem Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation[12] geführt haben. Einerseits erfahren Vorstandsvorsitzende durch die Bedingungen der Mediengesellschaft immer mehr Beachtung im Rahmen der Unter­nehmenskommunikation.[13] Die Medien[14] rücken den Unternehmensleiter zunehmend in den Mittelpunkt der Berichterstattung: Personalisierung ist ein Schlüsselfaktor in einer medienbeherrschten Gesellschaft. Nur über die Medien können ständig alle Stakeholder erreicht werden. Unternehmen sind deshalb auf die Aufmerksamkeit der Medien angewie­sen. Doch vor allem im Hinblick auf die Personalisierungstendenzen in der Berichterstat­tung ge­langt der CEO als „Macher“ des Unternehmenserfolgs (oder Misserfolgs) in die Medien. Wie gut oder schlecht ein Unternehmen von den Stakeholdern bewertet wird, hängt daher oftmals von der Wahrnehmung des CEO ab. Und andererseits nimmt der Vorstandsvorsit­zende eine immer wichtigere Rolle in der Unternehmenskommunikation ein, da er schein­bar den Unternehmenswert beeinflusst. Eine Vielzahl von Studien weist auf den hohen Einfluss des CEO-Images[15] auf das Unternehmensimage hin.[16] Ein CEO sollte deshalb nach Gaines-Ross schnell und strategisch an seiner Reputation[17] arbei­ten.[18] Durch seine Kommunikation[19] kann er Reputationskapital bei den Stakeholdern auf­bauen und dadurch das Unternehmensimage positiv beeinflussen. So kann er möglicher­weise auch dem „Damoklesschwert des Jobverlusts“ entgehen, das jeder Aufsichtsrat heute offensichtlich über dem Kopf seines Vorstandsvorsitzenden schweben lässt.[20]

Insofern lässt sich zugespitzt sagen: Führungsaufgaben werden immer mehr zu Kommu­nikationsaufgaben. Es geht nicht nur darum, eine unternehmerische Leistung zu erbrin­gen, sondern auch darum, Stakeholder zu überzeugen und strategische wie operative Unternehmensziele glaubwürdig und überzeugend zu vermitteln.[21] Die CEO-Kommunika­tion bezieht sich daher auf weit mehr als die Inszenierung des Medienauftritts und einige „zugeflüsterte Floskeln“ für die Presse. Sicherlich ist die Inszenierung des Medienauftritts wichtig, sodass der Chef nicht zum „peinlichen Chef“[22] wird. Dennoch darf die CEO-Kom­munikation nicht mit einer reinen Inszenierung des Auftritts gleichgesetzt werden. Es ist weit mehr „als der perfekte Sitz der Krawatte beim Pressetermin, mehr als schauspieleri­sche Fähigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden“.[23] Die CEO-Kommunikation umfasst jegli­che interne wie externe Kommunikationsaktivität der obersten Managementebene und wird immer mehr zu einer abgrenzbaren Kommunikationsfunktion innerhalb der Unter­nehmenskommunikation, die sich „zunehmend ausdifferenziert und funktional abgrenzen lässt“.[24] Diese Abgrenzung ist dringend notwendig, denn um erfolgreich zu sein muss der CEO-Kommunikation eine Strategie zuteil werden. Nur auf diese Weise kann sie - wie die anderen Kommunikationsmaßnahmen[25] des Unternehmens auch - wirkungsvoll geplant und gesteuert werden.

Es wurden in den vergangenen Jahren einige Modelle zum Management der CEO-Repu­tation und Strategien zur Positionierung des Unternehmensleiters entwickelt. Die Modelle weisen auf die Bedeutung der CEO-Kommunikation hin und versuchen ein sys­temati­sches Management der Reputation bzw. Kommunikation zu ermöglichen.[26] In kei­nem die­ser Ansätze wird jedoch genauer erklärt, welche Faktoren für eine erfolgreiche Kommuni­kation des Vorstandsvorsitzenden von Bedeutung sind. So weist auch Richmond darauf hin, dass die meisten CEOs heute die Notwendigkeit erkannt haben, mit allen wichtigen Stakeholdergruppen zu kommunizieren. Ihre Fähigkeit, dies erfolgreich zu tun, unter­scheidet sich trotzdem erheblich.[27] Was aber bedeutet „dies erfolgreich zu tun“? Es wer­den zwar in einigen Studien und Büchern zum Thema einzelne Faktoren genannt, die eine Rolle in der CEO-Kommunikation spielen könnten - einen fundierten vollständigen Überblick der Erfolgsfaktoren bleiben fast alle Werke schuldig. Es ist jedoch fraglich, wie eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn nicht klar ist, welche Faktoren in dieser Strategie berücksichtigt werden sollen. Sollte der CEO bekannt sein oder sich bes­ser als stiller Macher in den Hintergrund stellen? Soll der CEO zum Medienstar werden und das Publikum „unterhalten“? Was sind die Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation?

Nach Durchsicht der einschlägigen Literatur zeigt sich: Es fehlen diejenigen Bausteine, die ein Gesamtbild ergeben und den Aufbau einer Strategie für die CEO-Kommunikation überhaupt erst ermöglichen. Denn vor der Entwicklung einer Strategie muss klar sein, was erfolgreiche Kommunikation an der Unternehmensspitze ausmacht. Es ist in den derzeiti­gen Modellen und Konzepten erkannt worden, dass die Kommunikation des Unterneh­mensleiters eine Strategie benötigt, da sie für den Unternehmenswert von großer Bedeu­tung ist. Allerdings sind diese Modelle mit dem Bau eines Hauses vergleichbar: das Dach wurde entwickelt, aber das tragende Fundament fehlt noch. Um ein stabiles Haus zu bauen, bedarf es der Bausteine, die ein Fundament ergeben - der Erfolgsfaktoren, die eine Strategie für die CEO-Kommunikation tragen können. Diese Bausteine, die Erfolgs­faktoren der CEO-Kommunikation, sollen im Rahmen dieser Arbeit identifiziert werden.

1.2 Methodischer Aufbau und Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation zu identifizieren. Als Grundlage hierfür soll im zweiten Teil der Arbeit (II) zunächst den Gründen genauer nachgegangen werden, die dazu geführt haben, dass die CEO-Kommunikation heute ei­nen höheren Stellenwert ein­nimmt. Wer sich heute mit öffentlicher Kommunikation be­schäftigt – z. B. der von Vor­standsvorsitzenden – muss sich zunächst einmal über Ein­fluss, Arbeitsweise und Regeln der Medien klar werden. Dazu dient das zweite Kapitel der Arbeit (2.). Es soll ein Grundver­ständnis für die Mediengesellschaft entwickelt werden, um darauf aufbauend die Auswir­kungen der medialen Veränderungen für Unternehmen und Unternehmensleitung zu the­matisieren. Im dritten Kapitel der Arbeit (3.) sollen die Gründe für den Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation aus Perspektive der Unterneh­men untersucht werden. Wenn Unternehmen der CEO-Kommunikation mehr Beachtung schenken, dann tun sie das nicht zuletzt in der Annahme dadurch einen Wert­beitrag für das Unternehmen zu leisten. Es soll auf den Einfluss des Vorstandsvorsitzen­den auf das Unternehmensimage eingegan­gen werden. Und es soll der Frage nachge­gangen werden, welche Rolle der CEO heute in der Unternehmenskommunikation spielt – oder spielen sollte.

Nachdem die Gründe für den Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation erläutert wurden, sollen im dritten Teil der Arbeit (III) die Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Zu­nächst wird im vierten Kapitel (4.) die Vorgehensweise der Untersuchung der Erfolgsfakto­ren ge­nauer erläutert. Daraufhin wird die Befragung zur CEO-Kommunikation vorgestellt, die bei der Analyse der Erfolgsfaktoren unterstützen soll. Im fünften Kapitel (5.) werden dann die Er­folgsfaktoren der CEO-Kommunikation systematisch analysiert. Aufbauend auf den Er­gebnissen soll im vierten Teil der Arbeit (IV) ein Strategisches Modell der CEO-Kommunikation entwickelt werden. Die Arbeit schließt mit einem Ausblick in die Zukunft und der Determi­nierung eines Handlungsbedarfs für die Kommunikationsdisziplin ab.

Zunächst soll nicht zwischen verschiedenen Branchen, Unternehmensgrößen oder -formen unterschieden werden. Es ist anzunehmen, dass die Unternehmenskommunika­tion und damit auch die CEO-Kommunikation in einem multinationalen, börsennotierten Konzern eine etwas wichtigere Rolle spielen könnte als in einem mittelständischen Fami­lienunternehmen. Die vorgestellten Grundlagen und Konzepte gelten jedoch grundsätzlich für alle wirtschaftlichen Akteure - wenn auch unterschiedlich akzentuiert.

Die Ergebnisse der Befragung zur CEO-Kommunikation sowie der Fragebogen sind die­ser Arbeit in einem separaten Materialienband beigefügt. In diesem Materialienband sind auch die Ergebnisse anderer CEO-Studien zu finden, mit denen im Rahmen dieser Arbeit häufig gearbeitet wurde.

II Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation

2. Die Mediengesellschaft und ihre Folgen für Unternehmen

2.1 Die Macht der Medien

„Die Medien können erstaunliche Dinge bewirken. Sie können Politiker zu Fall bringen, Kriege gewinnen, Firmen große Probleme schaffen.“[28]

Medien besitzen eine machtvolle Position, denn sie können Menschen dazu bringen der verbreiteten Information Glauben zu schenken.[29] Der Alltag in der heutigen Gesellschaft wird zunehmend von Medienereignissen und Mediennutzung geprägt.[30] Deshalb haben sich die „Massenmedien in den vergangenen Jahrzehnten zu Schaltzentralen der Mei­nungs- und Willensbildung moderner Gesellschaften entwickelt“.[31] Nach Erhebungen der Langzeitstudie Massenkommunikation verbrachte jeder Bundesbürger im Jahr 2005 täg­lich 600 Minuten (= 10 Stunden) mit Medienkonsum - im Jahr 1980 waren es noch 346 Minuten.[32] Die Mediennutzung hat sich also in den letzten 25 Jahren beinahe verdop­pelt. Noch deutlicher wird die Expansion der Mediennutzung, wenn man den Anstieg seit 2000 betrachtet: In nur fünf Jahren ist die Mediennutzung um anderthalb Stunden pro Tag gestiegen.[33] Die Medien sind offenkundig ins Zentrum des Geschehens gerückt, „das sich ohne ihre Existenz vielfach überhaupt nicht ereignen würde.“[34]

Wahlkämpfe der Politiker werden im Fernsehen inszeniert, Unternehmen publizieren Mit­arbeiter- und Kundenzeitschriften und Vorstandsvorsitzende schreiben Weblogs. Da Me­dien den sozialen Modus der gesellschaftlichen Kommunikation heute wesentlich bestim­men, wird von einer Mediengesellschaft gesprochen.[35] Die Mediengesellschaft bezieht sich auf die Tatsache, dass „Medien als Organisationen Struktur, Inhalt und Prozess der öffentlichen Kommunikation weitgehend bestimmen“.[36] Saxer umschreibt die Medien-gesell­schaft als jene modernen Gesellschaften, in denen Medienkommunikation zu einem sozialen Totalphänomen geworden ist, das eine „allgegenwärtige und alle Sphären des gesellschaftlichen Seins durchwirkende Prägekraft entfaltet“.[37] Die Mediengesellschaft be­tont die zunehmende Bedeutung der Medien in der öffentlichen Kommunikation.

Die machtvolle Position der Medien ist auf den Wandel des Mediensystems in den ver­gangenen Jahrzehnten zurückzuführen. Die starke quantitative sowie qualitative Ausbrei­tung der Medien hat dazu geführt, dass sich das Mediensystem als dominierendes Teil­system innerhalb der Gesellschaft entwickelt hat.[38] Aus diesem Grund haben Medien ei­nen großen Einfluss auf das Zustandekommen der öffentlichen Meinung.[39] Sie erreichen hohe Beachtungs- und Nutzungswerte und genießen die Aufmerksamkeit und Anerken­nung der gesamten Gesellschaft.[40] Doch die Ausweitung des Angebots traditioneller Mas­senmedien[41] sowie das Entstehen neuer Medienformen wie Spartenkanäle, Zielgruppen-zeitschriften und Netzmedien, bedeutet zunächst einmal eine Vervielfachung der Kanal-Kapazitäten.[42] Gleichzeitig führt die Ausbreitung und Ausdifferenzierung des Medienange­botes zur Fragmentierung und zu einem ausdifferenzierten Nutzungsverhalten des Publi­kums.[43] Daher wird es für Unternehmen immer schwieriger Zielgruppen[44] und Stakeholder zu erreichen. Die Vermitt­lungsleistung und -geschwindigkeit nimmt immer mehr zu und Medien durchdringen da­durch alle gesellschaftlichen Bereiche immer „stärker und engma­schiger“.[45] Es herrscht eine Inflation der Botschaften in den Medien. Das bewirkt vor allem eine Überbelastung an Informationen bei den Rezipienten. Klassische Instrumente der Imagepflege wie z. B. Werbung stoßen deshalb an ihre Grenzen.[46] Durch die Informations­überbelastung werden Inszenierungsstrategien für Unternehmen wie Mana­gement wichtiger, da Aufmerksamkeit und Image nach wie vor als Grundlage für mate­rielle sowie immaterielle Erfolge gelten.[47] Aber gerade die gezielte Aufmerksamkeit für die ei­ge­nen Botschaften kann nicht mehr wie in der Vergangenheit erbracht werden.

Die Ausbreitung des Medienangebots hat auch zu einer Ökonomisierung der Medien ge­führt, was qualitative Veränderungen im Programmteil nach sich gezogen hat. Die Öko­nomisierung der Medien bezieht sich auf die Tatsache, dass ökonomische Ziele gegen­über publizistischen Zielen vorrangig gelten.[48] Marktorientierung und Kommerzialisierung sind für Medienunternehmen wichtiger geworden.[49] Nur wenn sie hohe Kontaktdaten zwi­schen Rezipienten und Werbenden herstellen, können Zielvorgaben von Wirtschaftlichkeit, Effizienz und Profitmaximierung erreicht werden.[50] Die Medienunternehmen agieren publi­kumsorientierter, da Einschaltquote und Reichweite zu einem zentralen Maßstab gewor­den sind. Themen werden so aufbereitet, dass sie ein breites Publikum ansprechen, sprich: unterhalten. Schließlich sorgen Unterhaltung, Skandalisierung und Übertreibung für höhere Einschaltquoten.[51] Medienkritisch werden für die Publikumsorientierung und darauf abgestimmte Themenselektion und -aufbereitung oft Schlagworte wie „Entertainisierung“, „Boulevardisierung“ und „Infotainment“ genannt.[52] Die kommerzialisierten Medienunter-neh­men haben ihre eigenen Selektionskriterien entwickelt, die darauf ausge­richtet sind die Aufmerksamkeit eines möglichst großen Publikums zu erreichen. Aus die­sem Grund ge­ben die Medien heute scheinbar kein reales Bild der Wirklichkeit mehr ab, sondern verzer­ren die Wirklich­keit.[53] Die Öffentlichkeit nimmt dieses verzerrte Bild als Wirklichkeit wahr. Aufgrund der Bedeutung des Images für den Unternehmenserfolg müs­sen gerade Unter­nehmen ver­stärkt versuchen auf ihr Bild in den Medien Einfluss zu neh­men.

Die starke Ausbreitung und die Ökonomisierung der Medien sind zwei Prozesse, die eng miteinander verbunden sind und nicht folgenlos bleiben für gesellschaftliche Akteure. Die Arbeitsabläufe in den Medien, der Einfluss der Medien, die Medieninhalte und auch die Medienakteure haben sich gründlich verändert.[54] Die Macht der Medien bedeutet, dass Aufmerksamkeit über Medien generiert und gesteuert und die wahrgenommene Wirklich­keit über Medien konstruiert und vermittelt wird. Unter den Bedingungen der Medienge­sellschaft lassen einerseits die Chancen nach für die eigenen Botschaften Aufmerksam­keit zu erzeugen und andererseits wird es immer wichtiger auf die Konstruktion des Bildes, das die Öffentlichkeit wahrnimmt, Einfluss zu nehmen. Für Akteure aus Politik und Wirt­schaft bedeutet es den Zwang, sich an die Regeln des Mediensystems anzupassen.

2.2 Wahrnehmung von Unternehmen und Unternehmensleitung mittels Medien

Unternehmen werden heute von den Medien immer stärker thematisiert und von den Sta­keholdern immer folgenreicher über Medien wahrgenommen. Die eigenen Selektionskrite­rien und Interpretationslogiken des Mediensystems führen jedoch nicht nur zu einer stärkeren, sondern auch zu einer veränder­ten Wahrnehmung von Unternehmen in den Medien.

2.2.1 Popularisierung von Wirtschaftsthemen

Es lässt sich zunächst eine quantitative Veränderung in der Medienberichterstattung über das Teilsystem Wirtschaft erkennen. Wirtschaftsberichterstattung ist populär geworden. Wirtschaftsthemen richten sich nicht mehr nur an ein Fachpublikum. Sie sind „längst aus den Fachmedien und Ressorts in alle Bereiche der Berichterstattung vorgedrungen“.[55] Heute befassen sich Boulevardzeitungen, Anlegermagazine, Fernsehsendungen und selbst Modezeitschriften mit Wirtschaftsthemen.[56] Seit den 1990er Jahren wird dem Teilsystem Wirtschaft mehr Aufmerksamkeit zugewendet, was sich nicht zuletzt in der Zunahme und Ausdifferenzierung der Wirtschaftspublizistik erkennen lässt.[57] Zudem hat das neu erwachte Interesse der breiten Öffentlichkeit an Aktien den Unternehmensbe­richten größere Aufmerksamkeit gebracht. Die Unternehmensberichterstattung insgesamt wurde ausgeweitet. So agieren Unternehmen heute in einer öffentlichen Arena, in der andere die „Tribünenplätze“ besetzen und das Unternehmen beobachten und bewerten.[58] Vorbei ist die Zeit, als sie ohne große öffentliche Beachtung agieren konnten. Unterneh­men besitzen nicht mehr privat-autonomen Status, sondern sind eine öffentliche Institu­tion, „die auf Wünsche und Forderungen gesellschaftlicher Gruppen einzugehen hat und den Bereich privat-autonomer Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit verläßt“.[59] Die stei­gende Mediennutzung und Ausweitung der Wirtschaftspublizistik führen dazu, dass Unter­nehmen in ihrer öffentlichen Exponiertheit mehr Aufmerksamkeit erfahren.[60] Diese Entwicklung ist nach Eisenegger / Künstle bereits so weit fortgeschritten, dass selbst Mit­arbeiter ihr Bild vom eigenen Unternehmen mittels Medien formen.[61]

2.2.2 Personalisierung der Berichterstattung

Neben der quantitativen Veränderung ist auch eine qualitative Veränderung der Wirt­schaftsberichterstattung zu beobachten. Journalisten greifen „angesichts der täglichen Lawinen an Informationen, Zahlen, Daten und Details“ mehr und mehr zur Personalisie­rung der Berichterstattung.[62] Nicht nur Unternehmen als Ganzes, sondern auch die Unter­nehmensleitung im Besonderen befindet sich heute im Fokus der Medien. Der Nachrich­tenfaktor[63] „Personalisierung“ spielt in allen Medien eine immer wichtigere Rolle.[64] Die Logik der Medien ist einfach: „Je stärker ein Ereignis personalisiert ist, d. h. sich im Han­deln oder im Schicksal von Personen darstellt, desto eher wird es zur Nachricht“.[65] Nach­richten und vor allem die oftmals komplexen Wirtschaftsthemen werden durch die Perso­nalisierung leichter rezipierbar. Für Wirtschaftsredaktionen erweist sie sich deshalb als geeignetes Mittel „um Geschichten zu erzählen und damit sperrige Stoffe anschaulich zu gestalten.“[66] Die Personalisierung ermöglicht jedoch nicht nur die Fokussierung auf Rele­vanz, sondern kommt auch der vom Rezipienten geforderten emotionalen Ansprache ent­gegen.[67] Medien fordern Personen, denn „im Kampf um öffentliche Meinung und öffentli­che Zustimmung bewähren sich eher Gesichter als Argumente, eher Prominenz als Pro­gramm, eher Personen als Sachgesetzlichkeiten“.[68]

Gaines-Ross hebt hervor, dass CEOs früher nur auf die Titelseite kamen, wenn etwas Außergewöhnliches geschah wie z. B. eine Unternehmensfusion – heute kann der Grund die Einführung eines neuen Produktes oder ein Skandal sein.[69] Die CEO-Berichterstattung ist in den letzten Jahren in Europa um 127 Prozent gestiegen.[70] Auch Schatz nimmt einen deutlichen Trend zur Berichterstattung über Spitzenmanager wahr: „Während in den acht­ziger Jahren nur äußerst selten ein Vorstandsvorsitzender in den Medien erwähnt wurde, ist dies in den ersten Jahren des neuen Jahrtausends ganz anders: Wirtschaft gehört na­hezu in jede Nachrichtensendung. Und damit Menschen mit den Inhalten etwas verbinden können, greifen besonders die Wochenmedien und das Fernsehen gerne zur Darstellung der Nummer eins“.[71] Nach einer Untersuchung der Unternehmensberichterstattung in Tageszeitungen aus dem Jahr 2004 rangiert das Thema Management, direkt nach Strate­gie und Produkten bzw. Dienstleistungen, an dritter Stelle.[72] Durchschnittlich zehn Prozent der Unternehmensberichterstattung bezieht sich heute auf den Vorstandsvorsitzenden, schätzt Lothar Rolke.[73] Diese Zahl dürfte in den nächsten Jahren noch weiter steigen, denn die Personalisierung der Berichterstattung geht einher mit dem Trend zum Bild – vor allem von Vorstandsmitgliedern.[74] Eine Bildanalyse der Medienberichterstattung von 15 Dax-Unternehmen hat ergeben, dass die verwendeten Bilder zum größten Teil Unter­nehmensangehörige zeigen (Abb. 1).[75]

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Abbildung 1: Bilder in der Unternehmensberichterstattung

Quelle: Eigene Darstellung, nach Ausschnitt Medienbeobachtung (2005), S. 1.

Meckel stellt dazu fest, dass im Medienalltag weitgehend die Regel gilt, „dass ein Thema ohne Bilder eigentlich kein Thema ist“.[76] Alle Medien warten ständig auf leicht verständli­che Bilder, da die Aufnahmefähigkeit der auf schnelle Reize konditionierten Konsumenten beschränkt ist.[77] Eine ähnliche Meinung wird von Herbst vertreten, der Menschen für den Aufbau von Bilderwelten aufgrund ihrer Authentizität und Glaubwürdigkeit für besonders geeignet hält.[78]

Mit der Personalisierung kommen die Medien dem Wunsch des Publikums nach Nähe und Direktheit entgegen. In einer komplexen Gesellschaft kommt Führungspersönlichkeiten die Aufgabe zu, Ideen und Ideale zu verkörpern.[79] Da heute oftmals der CEO und nicht mehr das Unternehmen im Vordergrund steht, wird er zum Gesicht und der Stimme des Unter­nehmens. Er personifiziert das Unternehmen, was von der Öffentlichkeit auch so gefordert wird. Während durchtechnisierte Organisationssysteme wachsen, wächst zugleich das Bedürfnis der Öffentlichkeit nach Nähe, Direktheit und Personifizierung: ein paralleler Wachstum von „High Tech“ und „High Touch“ also.[80] Dies entspricht auch dem veränder­ten Unternehmerbild, nach dem die Bindung sozialer Verantwortung an Individuen, nicht an Organisationen gekoppelt ist.[81] Hochegger geht davon aus, dass Kunden, Investoren und Mitarbeiter mittels Medien eine Beziehung zur Person des Unter­nehmenslenkers auf­bauen, die sie persönlich gar nicht kennen.[82] Diese Meinung wird durch die Ergeb­nisse der Hohenheimer Emotionalitätsstudie bestätigt: 39 Prozent der Deutschen wün­schen, die leitenden Manager besser kennen zu lernen.[83]

Die Personalisierung der Berichterstattung kommt der Tatsache entgegen, dass Personen an der Spitze einer Hierarchie grundsätzlich mehr Interesse binden und zugleich die Neu­gier „des kleinen Mannes“ auf die Verkörperung von Macht wecken.[84] Außerdem können Wirtschafthemen so leichter vermittelt werden. Durch die Personalisierung werden Unter­nehmensleiter in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit zum Orientierungsfaktor bei kom­plexen wirtschaftlichen Vorgängen. Hinzu kommt, dass die breite Öffentlichkeit heute auch in der Wirtschaft nach Identifika­tionsfiguren sucht.[85] Die wirtschaftliche Führungsspitze in Deutschland über­nimmt daher oftmals eine Vorbildrolle bei der Vermittlung von Zuversicht und Werten.[86] Daraus scheint sich ein grundlegender Erwartungskonflikt zu ergeben. Denn während der CEO primär auf der Interessenebene agiert, agiert das Publikum auch auf der Wertebene:

„In Phasen turbulenten unternehmerischen Geschehens wächst die Sehnsucht nach verlässlicher Führung. Personalisierung verheißt Einfachheit. Daran knüpfen sich klare Erwartungen, mehr noch Hoffnungen: Verlangen nach Verlässlichkeit, Integri­tät, Glaubwürdigkeit! Das sind moralische Anforderungen, deren Einlösung natürlich schwer fällt. Denn der technokratisch geprägte CEO erwartet ja umgekehrt Ver­ständnis für die Komplexität und das Komplizierte der unternehmerischen Operatio­nen.“[87]

Aber genau mit diesen komplizierten wirtschaftlichen Hintergründen und Erklärungen will sich die Öffentlichkeit häufig gar nicht beschäftigen.

2.2.3 Skandalisierung der Berichterstattung

Zu den qualitativen Veränderungen der Wirtschaftsberichterstattung zählt auch die zu­nehmende Skandalisierungskommunikation.[88] Im modernen Mediensystem lässt sich eine „massive Zunahme an Skandalisierungsraten“ beobachten.[89] Medien haben heute vor allem ein Ziel: das Publikum zu unterhalten und die Quote zu steigern.[90] Die kommerziali­sierten Medienunternehmen orientieren sich daher an dem, was mit der Aufmerksamkeit des Publikums rechnen kann.[91] Die Tendenzen zu Negativismus und die Präferenz für Normenverstöße und Sensationen sind nach Jarren / Donges auf die starke Konkurrenz der Medien um Aufmerksamkeit zurückzuführen.[92] Die Medienlogik lenkt den Fokus ver­stärkt auf unökonomische Sachverhalte, denn dies steigert die Auflage und beschafft Quoten.[93] Insbesondere durch die Tendenz zur Skandalisierung von Wirtschaftsthemen, wie z. B. Bilanzskandale oder Debatten um Managergehälter etc., sind Unternehmen er­höhten Reputationsrisiken ausgesetzt.[94] Die Chance in öffentliche Auseinandersetzungen involviert zu werden und in Akzeptanzkonflikte zu geraten steigt.[95]

Parallel hierzu wächst scheinbar die Kritik- und Misstrauensbereitschaft der Öffent­lichkeit gegenüber Unternehmen.[96] So agieren Unternehmen heute in einem Spannungs­feld zwischen den Anforderungen der Stakeholder einerseits und der strategischen Flexi­bilität der Unternehmensführung andererseits (Abb. 2).[97]

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Abbildung 2: Unternehmen zwischen Markt und Mediengesellschaft

Quelle: Eigene Darstellung, teilweise nach Langen / Fischer (2001), S. 2.

Deshalb müssen sich Unternehmen vermehrt mit der Vorstellung der Öffentlichkeit von einem „wünschenswerten“ Unternehmen auseinandersetzen.[98] Die Popularisierung von Wirtschaftsthemen führt dazu, dass Wirtschaft heute „jeden etwas angeht“. Unternehmen müssen den Interessen der Shareholder gerecht werden und bei ihren Entscheidungen gleichzeitig auch die Interessen der Stakeholder berücksichtigen. Dies musste nicht zu­letzt Shell erkennen. Shell hat durch Druck der Medien - der von Greenpeace-Aktivitäten vorangetrieben worden war - die Ölplattform Brent Spar doch nicht wie geplant im Meer versenkt. Röttger stellt daher fest, dass langfristiger ökonomischer Erfolg von Unterneh­men nicht mehr ausschließlich über Beschaffungs- und Absatzmärkte zu erzielen ist, son­dern „den Einbezug des gesellschaftlichen Umfeldes notwendig macht“.[99] Unternehmen sind - wie Kirf betont - in ihrer öffentlichen Exponiertheit nicht immun „gegen Kommentare und Diskussionen, nicht befreit von Klischees und Vorurteilen, nicht isoliert von Polemik, Missbilligung und Skepsis“.[100] Sie befinden sich oftmals im Spannungsfeld öffentlicher Kritik. Dabei geht es jedoch längst nicht mehr nur um Produkte oder strategische Themen, sondern auch um gesellschaftliches Verantwortungsbewusstsein.

Während Unternehmen einerseits um Aufmerksamkeit für ihre Botschaften in den Medien kämpfen, sind sie andererseits durch die zunehmende Skandalisierungskommunikation erhöhten Reputationsrisiken ausgesetzt. Unternehmerisches Handeln wird heute aufmerk­sam verfolgt und das Einwirken auf die wahrgenommene Wirklichkeit der Stakeholder wird daher wichtiger. Tatsächlich wird der Handlungsspielraum von Unternehmen heute von der Akzeptanz im Unternehmensumfeld bestimmt.[101] Derieth umschreibt das Dilemma der Medienmacht daher wie folgt: „Unternehmen sind im Rahmen von Öffentlichkeitsarbeit einerseits auf journalistische Verbreitung als Mittler ihrer Aussagen angewiesen, haben jedoch ebenso Medien, die aus kommerziellen Gründen nach Sensationen, Skandalen und Krisen suchen, zu fürchten“.[102]

2.2.4 Aufwirkungen der Personalisierung und Skandalisierung

Die Tendenz zur Skandalisierungskommunikation lässt sich auch in der CEO-Berichter­stattung beobachten. Durch die Personalisierung haben Vor­stände einzelner Unterneh­men beachtliche Bekanntheitsgrade erreicht.[103] Gleichzeitig sind sie durch die zuneh­mende Skandalisierung verstärkt der öffentlichen Kritik ausgesetzt. Als Josef Ackermann, CEO der Deutschen Bank AG, im Jahr 2005 zur gleichen Zeit Rekord­gewinne und Mas­senentlassungen verkündete, war das unter be­triebswirt­schaftlichen Gesichtspunkten und für die Shareholder des Unternehmens sicher­lich eine nachvollzieh­bare Entscheidung. Für viele Stakeholder war diese Handlung je­doch vom sozialen Standpunkt her schwer nach­zuvollziehen. So wurde Ackermann zwar möglicher­weise als geschäftlich erfolgreich wahr-genommen, geriet jedoch in der öffentli­chen Wahr­nehmung zum „Bösewicht“, was nicht zuletzt auf die skandalisierte Berichterstattung zu­rückzuführen war. Es wird deut­lich, dass das Handeln des Unter­nehmens und der Un­ternehmens­leitung von Inte­ressen der Share­holder und Stake­holder beeinflusst wird, die oft­mals gegensätzlich sind. Vor­stands­vorsit­zende müssen den Ansprüchen an die unter­nehmerischen Leistungen einer­seits und den moralischen und sozialen Anforde­run­gen andererseits gerecht werden. Wenn sie nicht in öffentliche Kritik geraten wollen, müs­sen sie Geschäftsentscheidungen öffentlich rechtfer­tigen - ansonsten gefährden sie ihr Image. Denn die Öffentlichkeit agiert – wie bereits beschrieben - nicht nur auf der Inte­res­sen­ebene, sondern auch auf der Wertebene.

Besonders in Krisensituationen steht der CEO oftmals mit allen Facetten seiner Persön­lichkeit in der Medienkritik. Eisenegger / Vonwil gehen davon aus, dass die Personalisie­rung eine Darstellung in unökonomischen Zusammenhängen erleichtert, was eine skan­dalisierte Berichterstattung begünstigt, indem thematisierbare Diskrepanzen zwischen Funktionsrolle und unstatthaftem Lebensvollzug des CEO dargestellt werden.[104] In fast jedem Medium, das Reichweite erzielen will, ist diese Tendenz zur Personalisierung und Skandalisierung zu beobachten.[105] Die qualitativen Veränderungen in der Wirtschafts-bericht­erstattung in Form von Personalisierung und Skandalisierung bergen für Unter­nehmensleiter viele Risiken. Die neuen Selektions- und Interpretationslogiken des Me­diensystems führen dazu, dass Ergebnisse einer Handlung oftmals einer Person zuge­schrieben werden. In der Berichterstattung heißt es heute nicht mehr „DaimlerChrysler macht den Aktionären keine Freude“, sondern „Jürgen Schrempp macht den Aktionären keine Freude“.[106] Es geht also immer weniger um die Problematisierung von Zuständen als vielmehr um die Skandalisierung von Personen, denn Menschen können besonders leicht als Helden oder Bösewichte, Opfer oder Täter dargestellt werden.[107] Genau diese Situation beschreibt Hartmut Mehdorn, CEO der Deutschen Bahn:

„Ich glaube, dass in der deutschen Presselandschaft die Dinge sehr hart angegan­gen werden und viel personalisiert wird. Das merke ich gerade als Vorstandsvorsit­zender der Deutschen Bahn ganz besonders. Wenn z. B. in Cottbus oder Wanne-Ei­ckel eine Klospülung nicht funktioniert, dann steht in der Zeitung: „Mehdorn hat sein Klo nicht repariert“. (…) Wenn Sie fragen, ob sich etwas verändert hat, so glaube ich, dass die Dinge in Deutschland wie in kaum einem anderen Land personalisiert wer­den. Die Deutschen scheinen einen Hang zu haben, hinter jeder Sache einen Schul­digen suchen zu müssen.“[108]

Eine Vergleichstellung einer Untersuchung der Quantität der Berichterstattung über Vor­standsvorsitzende mit der Unternehmensberichterstattung insgesamt, zeigt, dass die Un­ternehmensführer zunehmend medial wahrgenommen werden (Abb. 3).[109]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Manager im Fokus der Medien

Quelle: Eigene Darstellung, nach Medien Tenor (2003b), S. 47.

Durchschnittlich zehn Prozent der Berichterstattung bezieht sich auf den CEO. Eine in­haltsanalytische Auswertung dieser Medienberichterstattung zeigt, dass das Managerbild zunehmend von negativen Bewertungen bestimmt wird (Abb. 4).[110]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Managerbild in den Medien

Quelle: Eigene Darstellung, nach Medien Tenor (2003a), S. 47.

Eine Untersuchung von Faktenkontor / Landau Media / Handelsblatt zur Presseresonanz über Vorstandsvorsitzende aus dem Jahr 2006 ergab, dass die Meldungen zu 89 Prozent negativ waren.[111] Weitere drei Prozent der Meldungen waren kritisch oder ambivalent. Durch eine Analyse der Berichterstattung hat Christiana Berner die aktuellen Images der Manager in Deutschland untersucht.[112] Sie kam zu dem Ergebnis, dass Manager als Hel­den gefeiert und gleichzeitig als skrupellose Personen dargestellt werden. Sie werden zu Vorbildern erklärt, um im nächsten Moment einen neuen Managertyp zu fordern.

Diese widersprüchliche und oftmals negative Wahrnehmung von Vorstandsvorsitzenden in den Medien bedeutet für Unternehmen ein erhöhtes Risikopotenzial. Wie gut oder wie schlecht ein Unternehmen bewertet wird, hängt durch die personalisierte Berichterstattung zunehmend von der Wahrnehmung des Unternehmensleiters ab, denn: „In der öffentlichen Wahrnehmung einer Mediengesellschaft gilt immer mehr: wie der Chef, so die Firma“.[113]

2.3 Ausrichten des unternehmerischen Handelns an den Gesetzmäßig- keiten der Mediengesellschaft

Unternehmen und Unternehmensleitung sind heute – wie dargestellt - dem öffentlichen Interesse sowie oftmals der öffentlichen Kritik ausgesetzt. Ein positives Image und die Aufmerksamkeit für die eigenen Botschaften gelten nach wie vor als Grundlage des wirt­schaftlichen Erfolgs. Unternehmen müssen ihr Handeln daher verstärkt an den Gesetz­mäßigkeiten der Mediengesellschaft ausrichten. Sie weiten ihre Kommunikationsbemü­hungen aus und entwickeln spezielle Kommunikationsstrate­gien, um den neuen Anforde­rungen gerecht zu werden.

2.3.1 Ausweitung und Professionalisierung der Unternehmenskommunikation

Die Informations- und Kommunikationsvermittlung ist für Unternehmen von einer Neben- zur Hauptsache geworden.[114] Nur über die Medien kann die Öffentlichkeit kontinuierlich erreicht werden, denn das Einwirken auf „individuelle und gesellschaftliche Wirklichkeits­konstruktion bedarf vor allem öffentlicher Kommunikationsprozesse, da Unternehmen nicht isolierte, atomisierte Bestandteile des Gesellschaftssystems, sondern in ein viel­schichtiges Umfeld eingebunden sind“.[115] Um systemexterne sowie systeminterne Ziele zu erreichen, sind Unternehmen folglich auf mediale Vermittlungsleistungen angewiesen.[116] Denn die Medienarena ist das wichtigste Zugangsportal zur Gesellschaft.[117]

Die Medienarena spielt jedoch nicht nur eine entscheidende Rolle, um Aufmerksamkeit zu erzielen und Botschaften zu platzieren, sondern auch für die Konstitution von Image und Reputation. Merten geht davon aus, dass sich der Begriff des Images wie kein anderer in direkter Anlehnung an die Entwicklung der Gesellschaft zur Mediengesellschaft entwickelt hat.[118] Durch die steigende Mediennutzung und Ausdifferenzierung der Wirtschafts-publizis­tik nehmen Zielgruppen und Stakeholder Unternehmen immer ausschließlicher und folgenreicher über Medien wahr: „Die Vorstellungen und Bilder, die Unternehmen in den Köpfen ihrer relevanten Zielgruppen anhaften, sind dabei immer seltener Ergebnisse eigener Erfahrung, als vielmehr Ausdruck einer Verschmelzung tradierter oder populärer Mythen, aktueller öffentlicher Stimmungslagen und gesellschaftlichen Zeitgeistes – und damit zumeist Abbild medial vermittelter Kommunikation.“[119] Auch Derieth bestätigt, dass Unternehmensimages in erster Linie auf massenmedialer Wahrnehmung in der Öffentlich­keit beruhen.[120] Um ein möglichst positives, konsistentes Image in der Öffentlichkeit zu schaffen, müssen sich Unternehmen an der Medienlogik orientieren. Zudem bietet Kom­munikation in vielen Fällen die einzige Differenzierungsmöglichkeit zu Mitbewerbern, denn Produkte bzw. Dienstleistungen und Preise werden immer ähnlicher. Kommunikation wird so zu einem Erfolgsfaktor für Unternehmen.

Die Folge ist: Unternehmen professionalisieren ihre Kommunikation zunehmend. Sie agie­ren unter den Bedingungen der Mediengesellschaft. Die Ausgaben für Kommunikation und Medienleistungen steigen kontinuierlich.[121] Denn Unternehmen intensivieren ihre Kommuni­kationsaktivitäten und Bemühungen um die Medien.[122] Die Bedingungen der Mediengesellschaft führen zu einem Wandel der Unternehmen vom „Produzenten zum Kommunikator“.[123] Der Grund für die gesteigerten Bemühungen der Unternehmen um die Medien ist für Kaden eindeutig: Unternehmen verkaufen Produkte oder Dienstleistungen, wobei der Umsatz höher sein soll als die Ausgaben und „die Chance, dass dies gelingt, dass der Unternehmenswert gemehrt wird, ist umso größer, je besser die Firma in der Öffentlichkeit angesehen wird“.[124] Hinzu kommt, dass die Antwort auf informelle Fehlent­wicklungen in den Medien vermutlich nur „mehr professionelle und gezielte Öffentlich­keitsarbeit“ heißen kann.[125] Auch Wolff bestätigt, dass bei Unternehmen die Kenntnis der medialen Spielregeln heute weiter verbreitet ist als je zuvor und sie in zunehmendem Maße professionell genutzt wird, um die Öffentlichkeit zu erreichen.[126]

Zu dieser Professionalisierung zählt auch die kontinuierliche Entwicklung neuer Strate­gien, um die Möglichkeiten der Einflussnahme auf das Mediensystem zu erhöhen. Das Issues Management ist eine dieser Strategien. Durch gezieltes Agenda-Setting, -Cutting und -Surfing versuchen Unternehmen potenzielle Chancen- und Risikothemen samt rele­vanter Stakeholdergruppen zu identifizieren und im Sinne des Unternehmens auf die öf­fentliche Meinung einzuwirken.[127] Dabei folgt nach einer systematischen Quellenanalyse die gezielte Beeinflussung von Meinungen und Trends.[128] Somit ist das Issues Manage­ment auch mitunter eine Reaktion auf die oftmals negative Medienberichterstat­tung, denn es ermöglicht die „proaktive Auseinandersetzung mit konflikthaltigen Sachver­halten“.[129] Unternehmen versuchen Gefahren zu bannen, indem sie auf die Entwicklung von (Negativ-)Themen einwirken. Die Mitarbeiter von Bertelsmann werten täglich rund 30.000 Zeitungs- und Magazinartikel aus, um relevante Themen zu identifizieren.[130]

Auch das Ereignismanagement ist eine Reaktion der Unternehmen auf die veränderten Rahmenbedingungen. Es zählt längst nicht mehr das, was wirklich geschehen ist, sondern die vorausschauende Gestaltung, die Inszenierung der Wirklichkeit.[131] Mediatisierte und inszenierte Ereignisse bestimmen das Handeln von Unternehmen: Hauptversammlungen, Börsengänge - vieles wird heute medienwirksam inszeniert. So begleitete z. B. Verona Feldbusch die Verantwortlichen anlässlich des Börsengangs von Telegate pressewirksam nach Frankfurt.[132] Es geht letztendlich darum, Ereignisse an medialen Selektionskriterien auszurichten, um die Chancen der positiven Berichterstattung zu erhöhen.

2.3.2 Personalisierung der Unternehmenskommunikation

Ein weiterer Aspekt der Anpassung an die Bedingungen der Mediengesellschaft ist die Personalisierung der Unternehmenskommunikation. Wenn Unternehmen ihr Handeln an den Gesetzmäßigkeiten der Medien ausrichten, dann bedeutet das auch, dass sie versu­chen den Medien das zu bieten, was Nachrichtenwert hat. Die Personalisierung entspricht einer Professionalisierung der Unternehmenskommunikation. Die Berücksichtigung der Nach­richtenfaktoren bedeutet schließlich auch, die eigene Sinn- und Selektionsstruktur des Mediensystems zu beachten. Unternehmen orientieren sich daher „an der zunehmend personalisierten Berichterstattung in den Medien“.[133] Es scheint sich die Erkenntnis durchge­setzt zu haben, dass die Personalisierung der Unternehmenskommunikation „ei­nerseits von den Medien gefordert wird und andererseits für die Darstellung des Unter­nehmens selbst positiv genutzt werden kann“.[134] Dabei ist zunehmend der Unternehmens­leiter gefordert, Stellung zu beziehen: „Das imageentscheidende Massenpublikum verlangt das Management persönlich“.[135] Unternehmen entwickeln deshalb vermehrt Personalisie­rungsstrategien, „die den CEO in das Zentrum der Kommunikation stellen“.[136] Die DaimlerChrysler AG z. B. setzt die Personalisierung der Unternehmenskommunikation konsequent um. Das Unternehmen stellt den Vorstandsvorsitzenden Dieter Zetsche in das Zentrum der Kommunikationsstrategie, um das Unternehmensimage nachhaltig zu verbessern.[137] In den neuesten US-Werbespots wird er als „Dr. Z“ selbstironisch und öffent­lichkeitswirksam als Gesicht des Unternehmens dargestellt.

Die Personalisierung der Unternehmenskommunikation gestaltet sich jedoch oftmals schwierig. Öffentlichkeitsarbeit fiel bislang nicht in diesem Maße in den Aufgabenbereich des Vorstandsvorsitzenden und stellt daher völlig neue Anforderungen an seine Kommu­nikationsfähigkeit. Lange Zeit bestand die Hauptaufgabe der Kommunikationschefs darin, „die Vorstände von den Journalisten abzuschirmen“.[138] Die Zeiten, in denen Journalisten ihre Berichterstattung an der „Zugangsberechtigung“ zum Management orientieren sind jedoch vorbei.[139] Es wird auch dann berichtet, wenn vom Unternehmen selbst kein State­ment kommt. So müssen Vorstandsvorsitzende heute begreifen, dass selbst das Nichts­sagen eine Form der Kommunikation darstellt.[140] Das Verhältnis von Journalisten und Managern gilt jedoch seit je her als schwierig. Die Mehrheit der deutschen Unternehmens­spitzen scheint nach Auffassung von Schatz wenig von Journalisten zu halten.[141]

Vorstandsvorsitzende nehmen oftmals eine ablehnende Haltung gegenüber den Medien ein, da sie diese alleine für das schlechte Managerbild verantwortlich machen. Doch Kriti­ker gehen davon aus, dass sie auch mitunter selbst dafür verantwortlich sind. Nach Me­dien Tenor kann das zunehmend negativer werdende Managerbild in den Medien auch auf mangelnde Kommunikationsfähigkeit der Vorstände zurückgeführt werden.[142] Unterneh­mensführer sollten die Medien als Markt ansehen, den sie erobern müssen, denn es wäre „geradezu fahrlässig, die Gestaltung des eigenen Images via Medien anderen zu überlassen“.[143] Die Bedingungen der Mediengesellschaft „verschärfen also das Kommunika­tionsproblem für einen CEO“ meint Richmond.[144] Unternehmer legitimieren sich im Normalfall gegenüber einem kleinen Kreis von Mitarbeitern[145] und stellen sich nicht gerne den kritischen Fragen und Kommentaren der Journalisten. Außerdem fällt es Vor­standsvorsitzenden nach Meinung von Rolke schwer zu begreifen, dass Sachfragen in den Medien eine untergeordnete Rolle spielen und es vielmehr darum geht „talkshowfä­hig“ zu sein.[146]

Das Anforderungsprofil an Vorstandsvorsitzende ist anspruchsvoller geworden. Neben Führungsqualitäten und Sachkompetenz müssen Vorstandsvorsitzende heute offensicht­lich auch über Kommunikationsfähigkeit und Medienkompetenz verfügen. Denn die CEO-Kommunikation gewinnt an Bedeutung. Die Personalisierung der Botschaften entspricht der Medienlogik und wirkt „attraktiver als die Darstellung komplexer Probleme und Ent­scheidungsprozesse“.[147] Die Komplexität von Wirtschaftsthemen wird auf die Person des CEO reduziert.[148] Er wird daher häufig als Gesicht und Stimme des Unternehmens wahrge­nommen und „personifiziert in der öffentlichen Wahrnehmung die Werte und den Erfolg seines Unternehmens“.[149] So sind „Unternehmensleistung und Unternehmenslei­tung“ untrennbar miteinander verbunden.[150] Während die Anforderungen an Publizität und Rechtfertigung ansteigen, stehen Vorstandsvorsitzende in einer transparenteren und me­dienbeherrschten Gesellschaft ständig unter Beobachtung.[151] Hinzu kommt, dass heute durch Massenmedien und Internet alle Informationen – Leistungen, Geschichte und per­sönliche Daten - über einen CEO jederzeit verfügbar sind. Deshalb können sich CEOs nicht mehr „verstecken“.[152]

Der übergeordnete Grund für den Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation ist jedoch die Tatsache, dass der Vorstandsvorsitzende durch die hochpersonalisierte Be­richterstattung einen großen Einfluss auf die Wahrnehmung des Unter­neh­mens bei allen Stakeholdern hat. Die Unternehmensreputation hängt deshalb nach Eise­negger / Imhof verstärkt von der Reputation des Spitzenmanagers ab.[153] Insbeson­dere durch die Tenden­zen zur Skandalierungskommunikation steigen auch die Reputati­onsrisi­ken für Unterneh­men.[154] Denn die qualitativen Veränderungen der Wirtschaftsberichterstat­tung in Form von Personalisierung und Skandalisierung führen dazu, dass sich heute sowohl Aufmerksam­keitsdynamiken als auch Reputationsrisiken oftmals in der Person des Vorstandsvorsit­zenden vereinen.[155] Das Bild des CEO in den Medien kann aufgrund dieser Entwicklungen nicht dem Zufall überlassen werden, deshalb gewinnt die CEO-Kommunikation an Be­deutung (Abb. 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Neue Kommunikationsanforderungen in der Mediengesellschaft

Quelle: Eigene Darstellung

Unter den Bedingungen der Mediengesellschaft werden Unternehmen gezwungen die Wahrnehmung der Unternehmensleitung aktiv zu beeinflussen. Eine Untersuchung von Faktenkontor / Landau Media / Handelsblatt zur Presseresonanz der deutschen Wirt­schaftsführer ergab, dass das Potenzial zur Kompetenzdemonstration in Form von Inter­views oder Expertenmeinungen von Vorstandsvorsitzenden noch kaum genutzt wird.[156] Doch das negative Managerbild in den Medien kann nur durch eine gute Kommuni­kati­onsleistung des CEO beeinflusst werden. Eine strategisch geplante CEO-Kommunikation scheint unter den Bedingungen der Mediengesellschaft unumgänglich.

2.4 Zwischenfazit

Dieses Kapitel hat gezeigt, wie die neuen Bedingungen der Mediengesellschaft die Handlungsweisen von Unternehmen verändern. Kommunikation wird für Unternehmen wichtiger, da nur so die Stakeholder des Unternehmens erreicht werden können. Ohne Medien kann keine öffentliche Kommunikation erfolgen, denn Unternehmen und Unter­nehmensleitung sind auf die Medien als Vermittler und Verstärker ihrer Kommunikation angewiesen. Angesichts der zunehmenden Bedeutung medialer Kommunikation sehen sich Unternehmen und Unternehmensleitung neuen Herausforderungen gegenüber. In einem eigenlogisch funktionierenden Mediensystem, das nach eigenen Selektionskriterien und Interpretationslogiken agiert, müssen sie ihr Handeln verstärkt an den Gesetzmäßig­keiten der Mediengesellschaft ausrichten. Unternehmen werden immer mehr und folgen­reicher über Medien wahrgenommen. Sie befinden sich heute im Zentrum des öffentlichen Inte­resses und oftmals auch der öffentlichen Kritik. Es müssen nicht mehr nur die Interes­sen der Shareholder, sondern auch die Interessen der Stakeholder berücksichtigt werden. Zudem bietet Kommunikation heute oftmals das einzige Differenzierungsmerkmal zu Mit­bewerbern. Die Bemühungen um die Medien nehmen deshalb zu: Unternehmen professi­onalisieren ihre Kommunikation. Auf diese Weise können sie die Chancen erhöhen Auf­merksamkeit zu erzielen, Botschaften zu platzieren und das eigene Image bei den Stake­holdern positiv beeinflussen und gezielt steuern. Zu dieser Professionalisierung zählen auch Instrumente wie das Issues Management, das Ereignismanagement und die Perso­nalisierung der Unternehmenskommunikation.

Die Bedingungen der Mediengesellschaft haben zu einem Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation geführt. Durch Personalisierungstendenzen in der Berichterstattung werden Unternehmen verstärkt über den Unternehmensleiter wahrgenommen. Wie gut oder schlecht das Unternehmen bewertet wird, hängt zunehmend davon ab, wie der CEO wahr­genommen wird. Die zunehmende Skandalisierungskommunikation in der Wirt­schaftsbe­richterstattung führt auch dazu, dass Unternehmen und Unternehmensleitung erhöhten Reputationsrisiken ausgesetzt sind. Unter den Bedingungen der Mediengesell­schaft ver­einen sich Aufmerksamkeitsdynamiken und Reputationsrisiken oftmals in der Person des Unternehmensleiters. Nur durch eine strategisch geplante Kommunikation kann der Vor­standsvorsitzende die Medienberichterstattung gezielt beeinflussen. So kann er einen positiven Einfluss auf seine Wahrnehmung in der Öffentlichkeit haben. Die Kom­munikati­onsfähigkeit und -leistung des CEO gewinnt für Unternehmen immer mehr an Bedeutung.

3. Die Rolle des CEO in der Unternehmenskommunikation

3.1 Bedeutung der CEO-Reputationfür den Unternehmenserfolg

Unternehmen lassen sich auf die Bedingungen der Mediengesellschaft ein, deshalb pro­fessionalisieren und personalisieren sie ihre Unternehmenskommunikation. Sie lassen sich auf die Logik der Medien ein, da sie davon ausgehen, auf diesem Wege Kunden zu gewinnen, die Öffentlichkeit positiv zu stimmen, Investoren zu überzeugen und die Mitar­beiter zu motivieren, indem sie für ein „angesehenes“ Unternehmen arbeiten. Das über­geordnete Ziel für das Ausrichten des unternehmerischen Handelns an den Gesetzmä­ßigkeiten der Mediengesellschaft ist jedoch die Wertsteigerung. Es scheint klar, dass sich an die gesteigerten Kommunikationsbemühungen „auch eine finanzielle Wertsteigerung des Unternehmens anschließt.“[157][158] Der Wert von Kommunikation war dennoch lange Zeit umstritten, da es an mangelnder Zielklarheit und Messbarkeit fehlte. Kommunikation wurde eher stiefmütterlich behandelt. Sie galt allenfalls als unterstützendes Verkaufsin­strument, weniger als Instrument der modernen Unternehmensführung zur Wertsteige­rung.

[...]


[1] Vgl. Booz Allen Hamilton (2006), S. 3.

[2] Vgl. Booz Allen Hamilton (2005).

[3] Vgl. Gaines-Ross (2006), S. 64.

[4] Vgl. Becker / Müller (2004), S. 5.

[5] Definition siehe Anhang I.

[6] Definition siehe Anhang I.

[7] Vgl. Heinisch (2006), S. 254.

[8] Heinisch (2006), S. 254.

[9] Definition siehe Anhang I.

[10] Vgl. Wachtel (2004a), S. 10.

[11] Wachtel (2004a), S. 10.

[12] Es werden dem Begriff CEO alle führenden Unternehmensrepräsentanten zugeordnet. Darunter fallen all jene Personen, die in einem Unternehmen eine leitende Position innehaben, wie z. B. der Vorstandsvorsitzende, der Vorstandssprecher, der leitende Geschäftsführer, der Vorsitzende der Geschäftsführung oder der leitende Manager im Unternehmen.

[13] Definition siehe Anhang I.

[14] Definition siehe Anhang I.

[15] Definition siehe Anhang I.

[16] Vgl. exemplarisch CEO-Studien von Burson-Marsteller (2001/2004), Publicis Sasserath (2004), Institut für Demoskopie Allensbach (2005), Freie Universität Berlin (2005) und Hill & Knowlton (2006).

[17] Definition siehe Anhang I.

[18] Vgl. Gaines-Ross (2006), S. 64.

[19] Definition siehe Anhang I.

[20] Vgl. Gaines-Ross (2006), S. 64.

[21] Vgl. Haver (2003), S. 96.

[22] Schmalholz (2004).

[23] Preusker (2003), S. 110.

[24] Zerfaß / Sandhu (2005), S. 2.

[25] Definition siehe Anhang I.

[26] Exemplarisch anzuführen ist hierbei das Konzept des CEO-Kapitals, das die CEO-Reputation als Vermögenswert ansieht und daher für einen strategischen Aufbau der CEO-Reputation argumentiert. Vgl. Gaines-Ross (2003), S. 1 ff. Andere Modelle versuchen Strategien des Markenmanagements auf den CEO zu übertragen und sehen den CEO daher auch als Marke an, der neben der Unternehmensmarke strategisch aufgebaut werden sollte. Vgl. Casanova (2004), S. 55 ff.

[27] Vgl. Richmond (2002), S. 56.

[28] Frey (2001), S. 142.

[29] Vgl. Frey (2001), S. 142.

[30] Vgl. Jäckel (2005), S. 19.

[31] Kepplinger (1992), S. 7.

[32] Vgl. Eimeren / Ridder (2005), S. 501.

[33] Vgl. Eimeren / Ridder (2005), S. 501.

[34] Kepplinger (1992), S. 9.

[35] Vgl. Jarren (2004), S. 2.

[36] Jarren (2003), S. 13.

[37] Saxer (1998), S. 53.

[38] Vgl. Merten (1999), S. 13.

[39] Vgl. Brosius (2003), S. 144.

[40] Vgl. Jarren (2001), S. 11.

[41] Während es 1975 noch 223 IVW-geprüfte Publikumszeitschriften mit einer Auflage von 69,7 Millionen gab, waren es 2001 bereits 845 mit einer Auflage von 129,7 Millionen. 1975 gab es 658 IVW-geprüfte Fachzeitschriften, im Jahr 2001 waren es schon 1094. Vgl. Media Perspektiven (2001). Hinzu kommen im Jahr 2004 mehr als 150 TV-Sender und mehr als 300 Hörfunkprogramme.

[42] Vgl. Sarcinelli / Schatz (2002), S. 13.

[43] Vgl. Hasebrink (2003), S. 122.

[44] Definition siehe Anhang I.

[45] Jarren (2001), S. 11.

[46] Vgl. Langen / Fischer (2001), S. 11.

[47] Vgl. Piwinger / Ebert (2001), S. 1.

[48] Vgl. Altmeppen (2006), S. 208.

[49] Vgl. Sarcinelli / Schatz (2002), S. 13.

[50] Vgl. Altmeppen (1994), S. 98.

[51] So weist auch Schmidt-Deguelle darauf hin, dass der Wahrheitsgehalt in den Medien relativ unwichtig geworden ist, denn die zunehmende Konkurrenz der Medien verlangt nach Schlagzeilen. Vgl. Schmidt- Deguelle (2003), S. 64 ff.

[52] In diesen drei Begriffen schwingt die These mit, dass Information und Unterhaltung in den Medien zunehmend verschmelzen. Vgl. Tenscher / Neumann-Braun (2005), S. 106 ff.

[53] Vgl. Bonfadelli (2003), S. 85.

[54] Vgl. Wolff (1999), S. 23.

[55] Mast (1999), S. 283.

[56] Vgl. Dunsch (2000), S. 436. Dabei ist auch ein Trend von den reinen Wirtschaftsinformationen zu verbraucherorientierten Service zu verzeichnen. Wirtschaftsberichterstattung ist zu einem Querschnittsthema geworden, das sich in alle Ressorts ausweitet. Als Beispiel sind z. B. klassische Wirtschaftsmagazine im Fernsehen wie „Wiso“ zu nennen. Vgl. Mast (1999), S. 283 ff.

[57] Vgl. Eisenegger / Vonwil (2004), S. 77. Zwischen 1999 und 2001 kamen acht neue Börsenmagazine auf den Markt, darunter z. B. Focus Money und Die Telebörse. Anleger- und Wirtschaftsmagazine erfuhren enorme Auflagensteigerungen. Bloomberg brachte einen TV-Sender heraus, der nur über Wirtschaft und die Börse berichtete. Vgl. Brandstätter (2006), S. 34.

[58] Vgl. Kirf (2002), S. 35.

[59] Derieth (1995), S. 119.

[60] Vgl. Eisenegger / Vonwil (2004), S. 77.

[61] Vgl. Eisenegger / Künstle (2003), S. 60.

[62] Hochegger (2006), S. 7.

[63] Definition siehe Anhang I.

[64] Vgl. Nessmann (2005), S. 24.

[65] Nessmann (2005), S. 20.

[66] Becker / Müller (2004), S. 28.

[67] Vgl. Merten (2004), S. 18.

[68] Buß / Heuberger (2000), S. 174.

[69] Vgl. Gaines-Ross (2003), S. 103.

[70] Vgl. Hochegger (2006), S. 7.

[71] Schatz (2004a), S. 39.

[72] Vgl. Medien Tenor (2004a), S. 43. Basis 53.574 Passagen von / über Unternehmen, Branchen in 8 Tageszeitungen im Zeitraum 04-06/2004.

[73] Zitiert in Manager Magazin (2004).

[74] Vgl. Radunski (2002), S. 102.

[75] Vgl. Ausschnitt Medienbeobachtung (2005), S. 1. Die Bildanalyse der DAX-Konzerne in den Medien fand vom 01.-28.02.2005 statt; n = 478 Motive in 341 Beiträgen mit Bildern aus 17 Printmedien, inkl. Mehrfach-Zuordnung.

[76] Meckel (2003), S. 11.

[77] Vgl. Brandstätter (2006), S. 35.

[78] Vgl. Herbst (2003b), S. 189.

[79] Vgl. Radunski (2002), S. 101.

[80] Vgl. Buß / Fink-Heuberger (2000), S. 158.

[81] Vgl. Staehle (1992), S. 253.

[82] Vgl. Hochegger (2006), S. 8.

[83] Vgl. Buß / Fink-Heuberger (2000), S. 171.

[84] Vgl. Merten (2004), S. 18.

[85] Vgl. Buß / Fink-Heuberger (2000), S. 172.

[86] Vgl. Medien Tenor (2004b), S. 52.

[87] Deekeling (2004), S. 69.

[88] Vgl. Eisenegger / Imhof (2004), S. 253.

[89] Eisenegger / Künstle (2003), S. 60.

[90] Vgl. auch Kapitel 2.1 der Arbeit.

[91] Vgl. Eisenegger / Vonwil (2004), S. 78.

[92] Vgl. Jarren / Donges (2002), S. 217.

[93] Vgl. Eisenegger / Vonwil (2004), S. 78 ff.

[94] Vgl. Eisenegger / Künstle (2003), S. 60.

[95] Vgl. Eisenegger / Vonwil (2004), S. 77.

[96] Vgl. Kirf (2002), S. 35.

[97] Vgl. Fischer (2001), S. 4.

[98] Vgl. Buß / Fink-Heuberger (2000), S. 104.

[99] Röttger (2001), S. 15.

[100] Kirf (2002), S. 35.

[101] Vgl. Szyszka (2004), S. 8.

[102] Derieth (1995), S. 116.

[103] Vgl. Kirchner / Brichta (2002), S. 35

[104] Vgl. Eisenegger / Vonwil (2004), S. 78.

[105] Vgl. Neumann / Ross (2004), S. 11.

[106] Vgl. Kirchner / Brichta (2002), S. 32.

[107] Vgl. Eisenegger / Imhof (2004), S. 250.

[108] Zitiert in Deekeling (2003b), S. 89 ff.

[109] Vgl. Medien Tenor (2003b), S. 47. Der Erhebungszeitraum war von 01.08.2001 bis 30.11.2003; Basis der Untersuchung waren alle Passagen (mind. 5 Zeilen / Sek.) über die DAX-30 Unternehmen in 26 Medien; Anteil der Passagen, in denen hauptsächlich Manager oder ihre Eigenschaften dargestellt wurden.

[110] Vgl. Medien Tenor (2003a), S. 47. Der Erhebungszeitraum war von 01.01.1999 bis 30.09.2003; Basis der Untersuchung waren 60.447 Passagen über Unternehmen, Manager und Branchen (mind. 5 Zeilen / Sek.) in 16 Medien; gezeigt ist hier die Bewertung der Passagen mit Schwerpunkt Management.

[111] Vgl. Faktenkontor / Landau Media / Handelsblatt (2006), S. 9. Die Untersuchung umfasste die Recherche in 21 deutschen Publikationsquellen in der Zeit vom 01.01.2005 bis 31.12.2005 nach Pressemeldungen aller Vorstandsvorsitzenden im DAX, MDAX, SDAX und TecDAX notierten Unternehmen. Insgesamt wurden 8.966 Nennungen von Wirtschaftsführern in 8.509 Meldungen untersucht.

[112] Vgl. Berner (2003), S. 114.

[113] Neumann / Ross (2004), S. 21.

[114] Vgl. Jarren (2004), S. 2.

[115] Derieth (1995), S. 109.

[116] Vgl. Jarren (2004), S. 1.

[117] Vgl. Eisenegger / Künstle (2003), S. 60.

[118] Vgl. Merten (1999), S. 244.

[119] Fischer (2001), S. 10.

[120] Vgl. Derieth (1995), S. 105.

[121] In Deutschland werden jährlich ungefähr 65 Mrd. Euro für Produkt- und Unternehmenskommunikation ausgegeben, das entspricht drei Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Vgl. Rolke (2003b), S. 13.

[122] Vgl. Jarren (2004), S. 2.

[123] Träm (2002), S. 46.

[124] Kaden (2003), S. 20.

[125] Bentele / Rolke (1998), S. 12.

[126] Vgl. Wolff (1999), S. 31.

[127] Vgl. Derieth (1995), S. 202 ff.

[128] Vgl. Kuhn (2003).

[129] Röttger (2001), S. 15.

[130] Vgl. Kuhn (2003).

[131] Vgl. Kepplinger (1992), S. 9.

[132] Vgl. Kirchner / Brichta (2002), S. 34.

[133] Rolke / Wolff (2003), S. 11.

[134] Kirchner / Brichta (2002), S. 33.

[135] Irrle (2004), S. 45.

[136] Casanova (2004), S. 57.

[137] Vgl. Brettschneider (2006), S. 1.

[138] Rolke / Wolff (2003), S. 9.

[139] Vgl. Schatz (2004a), S. 37.

[140] Vgl. Preusker (2003), S. 110.

[141] Vgl. Schatz (2004a), S. 37.

[142] Vgl. Medien Tenor (2003a), S. 47.

[143] Medien Tenor (2003b), S. 47.

[144] Richmond (2002), S. 57.

[145] Vgl. Wolff (2003), S. 140

[146] Vgl. Rolke (2003a), S. 160.

[147] Radunski (2002), S. 104.

[148] Vgl. Institut für Demoskopie Allensbach (2005), S. 18.

[149] Hochegger (2006), S. 7.

[150] Vgl. Becker / Müller (2004), S. 3.

[151] Vgl. Institut für Demoskopie Allensbach (2005), S. 16.

[152] Vgl. Gaines-Ross (2006), S. 64.

[153] Vgl. Eisenegger / Imhof (2004), S. 256.

[154] Vgl. Eisenegger / Imhof (2004), S. 257.

[155] Vgl. Zerfaß / Sandhu (2005), S. 4.

[156] Vgl. Faktenkontor / Landau Media / Handelsblatt (2006), S. 2.

[157] Definition der Begriffe Reputation und Image siehe Anhang I. Die Begriffe Reputation und Image werden von einigen Autoren synonym verwendet. Vgl. Bentele / Buchele / Hoepfner / Liebert (2003), S. 20. Andere wiederum verweisen darauf, dass Reputation das Ergebnis der verschiedenen Images bei den einzelnen Anspruchsgruppen ist. Vgl. Bazil (2001), S. 6. Die Reputation entsteht somit aus einer integrierten Bewertung der Unternehmensimages. Im Rahmen dieser Arbeit sollen die Begriffe jedoch nicht genauer differenziert werden. Zum einen, weil sie in der Literatur zur CEO-Kommunikation synonym verwendet werden und kein Unterschied zwischen CEO-Image und CEO-Reputation gemacht wird. Zum anderen, weil die Begriffe lediglich dazu dienen, den Einfluss des CEO auf den Unternehmenserfolg darzustellen. Dabei scheint es nicht relevant darauf einzugehen, ob die Images des Unternehmens bei den einzelnen Anspruchsgruppen nun als Ganzes das Unternehmensimage oder die Reputation bilden.

[158] Bentele / Buchele / Hoepfner / Liebert (2003), S. 32.

Ende der Leseprobe aus 142 Seiten

Details

Titel
Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation
Hochschule
Hochschule Mainz
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
142
Katalognummer
V77570
ISBN (eBook)
9783638743389
ISBN (Buch)
9783638787949
Dateigröße
1913 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Pressestimme zur CEO-Studie Die Menschen wollen die Gesichter der Wirtschaft sehen, PR-Journal, 05.07.2007 „Wie Unternehmens-Chefs in der Öffentlichkeit auftreten, wird heute intensiv von PR-Profis geplant: Mehr als die Hälfte der Vorstandsvorsitzenden folgen einem speziellen Kommunikationsplan, um bei Kunden und Mitarbeiten, Medien und Investoren zu überzeugen. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie zur Chef-Kommunikation von Lothar Rolke und Melanie Freda von der Fachhochschule Mainz. Repräsentativ befragt wurden die 500 größten Unternehmen in Deutschland.“
Schlagworte
Erfolgsfaktoren, CEO-Kommunikation
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirtin (FH) Melanie Freda (Autor), 2006, Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/77570

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