Das Konzept des Benchmarkings

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Theoretische Analyse des Benchmarkings
2.1 Entwicklungsgeschichte des Benchmarkings
2.2 Abgrenzung Benchmarking zu artverwandten Managementinstrumenten
2.3 Grundtypen des Benchmarkings
2.3.1 Benchmarking-Objekt
2.3.2 Benchmarking-Partner
2.3.3 Benchmarking-Maßstab
2.4 Funktionen und Ziele des Benchmarkings
2.5 Arten des Benchmarkings
2.5.1 Internes Benchmarking
2.5.2 Externes Benchmarking
2.5.2.1 Marktbezogenes Benchmarking
2.5.2.2 Branchenbezogenes Benchmarking
2.5.2.3 Branchenunabhängiges Benchmarking
2.6 Vorgehensweise beim Benchmarking
2.6.1 Phase der Zielsetzung
2.6.2 Phase der internen Analyse
2.6.3 Vergleichsphase
2.6.4 Erarbeitung von Maßnahmen
2.6.5 Umsetzungsphase
2.7 Erfolgsfaktoren des Benchmarkings

3. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhangverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Seite

Abbildung 1: Traditionelle vs. moderne Marktanforderungen

Abbildung 2: Historische Entwicklung des Benchmarkings

Abbildung 3: Elemente des Strategie-Benchmarkings

Abbildung 4: Arten des Benchmarkings

Abbildung 5: Das Fünf-Phasen-Modell des prozessorientierten Benchmarkings

Tabellenverzeichnis Seite

Tabelle 1: Die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren des Benchmarking

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Wenn du deinen Feind kennst und dich selbst, brauchst du den Ausgang von hunderten Schlachten nicht zu fürchten. Wenn du dich selbst kennst und den Feind nicht, wirst du für jeden Sieg auch eine Niederlage einstecken. Wenn du weder den Feind kennst noch dich selbst, wirst du jedes Mal unterliegen.“^[1]

Den Nutzen von der Analyse des Feindes erkannte schon vor mehr als 2500 Jahren der chinesische Kriegsgeneral Wu Sunzi.

Doch was hat ein 2500 Jahre altes Zitat mit modernen Managementtechniken zu tun und was bedeutet eigentlich der Begriff „Benchmarking“, der zurzeit als Schlagwort in aller Munde ist?^[2] Oder handelt es sich hierbei nur um einen in der deutschen Sprache so gern genutzten Anglizismus?

Mit diesen Fragen und dem eigentlichen Sinn und Zweck des Benchmarkings befasst sich diese Arbeit, denn Benchmarking ist weit mehr als ein Anglizismus für einen Betriebsvergleich.

In der heutigen Zeit müssen sich die Unternehmen stärker als in der Vergangenheit den verschärften Marktbedingungen anpassen, so werden beispielsweise die Produkte immer homogener und die Kunden fordern in wesentlich kürzeren Abständen Produktinnovationen, so dass sich die Amortisationszeit eines Produktes ebenfalls verkürzen muss.^[3] Verschärft werden diese Anforderungen durch einen stetig steigenden Druck zur Kostenminimierung bei gleichzeitig steigender Qualität.^[4]

Unter diesen Marktbedingungen kann ein Unternehmen folglich langfristig nur am Markt überleben, wenn es -wie in Abb.1 dargestellt- die Durchlaufzeiten- und Innovationszeiten bei verbesserter Qualität verringert und die Kosten senkt.^[5]

Das Erkennen von Verbesserungspotential im Bereich der Prozessorganisation ist daher von unschätzbarem Wert, um diesen Marktanforderungen gerecht werden zu können.^[6] Häufig taucht in diesem Zusammenhang, sowohl in der Literatur, als auch in der Unternehmenspraxis der Begriff des Benchmarkings auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Traditionelle vs. moderne Marktanforderungen

Quelle: Töpfer, A. (1997), S. 33

Jedoch existiert keine einheitliche Definition für dieses Instrument zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, obwohl es erstmalig bereits 1979 bei der US-amerikanischen Firma Xerox Corporation angewandt wurde und sich seitdem zu einem gängigen Managementinstrument entwickelt hat.

Am zutreffendsten und prägnantesten hat allerdings David T. Kearns (CEO, Xerox Corporation) das Benchmarking als „[…] the continuous process of measuring products, services, and practices against the thoughest competitors or those companies recognised as industry leaders“^[7] bezeichnet.

Folglich vergleicht sich ein Unternehmen mit dem besten Unternehmen (BIC) der Branche oder auch global und branchenübergreifend, um die Differenzen zwischen dem eigenen Unternehmen und dem BIC-Unternehmen herauszufinden. Dieser Vergleich findet jedoch i.d.R. auf Ebene einzelner Prozesse, Produkte oder Praktiken statt.

Der Prozess des Benchmarkings geht allerdings weit über einen klassischen Kennzahlenvergleich hinaus, denn dieser ist nur der erste Schritt des Benchmarkings. Anschließend müssen die Gründe für die Leistungsunterschiede herausgefunden werden und daraufhin müssen Verbesserungspotentiale für das eigene Unternehmen entwickelt werden.^[8]

Ziel des Benchmarkings ist folglich nicht nur die Prozessunterschiede anhand von Messgrößen herauszuarbeiten, sondern die sog. „best practice“ in das eigene Unternehmen zu implementieren, um genauso gut, oder noch besser zu werden als der Benchmarking-Partner.

Dass es sich bei diesem Konzept nicht nur um ein reines Kopieren der Prozesse von anderen Unternehmen handelt, drückt der Satz „Das Kopieren ist ein Glücksspiel. Man muß auch die Theorie dessen verstehen, was man tun möchte.“^[9] des US-amerikanischen Wirtschaftspioniers W. Edwards Deming aus. Des Weiteren können die meisten „best practices“ nicht eins zu eins implementiert werden, sondern müssen den speziellen Erfordernissen des Unternehmens angepasst werden.^[10]

2. Theoretische Analyse des Benchmarkings

Bereits im ersten Teil dieser Arbeit sind einige der vorherrschenden Vorurteile gegenüber der Methodik des Benchmarkings deutlich geworden. Verstärkt wird diese Problematik dadurch, dass das Benchmarking in der deutschen Literatur bislang sehr wenig behandelt wurde.^[11]

Aus diesem Grund ist es von essentieller Bedeutung in diesem Kapitel näher auf die theoretische Konzeption des Benchmarkings einzugehen.

Dazu wird als Erstes kurz die Entwicklungsgeschichte dargestellt, um anschließend die Methodik des Benchmarkings von anderen Managementansätzen abzugrenzen.

Anschließend werden die Grundtypen, Funktionen, Ziele und Arten des Benchmarkings dargestellt.

Im nächsten Schritt wird die Vorgehensweise des Benchmarkings anhand des durch das IZB, Berlin entwickelte 5-Phasen-Modell erläutert.

Zum Ende dieses Kapitels werden die in der Literatur aufgeführten Faktoren für ein erfolgreiches Benchmarking behandelt.

Das Ziel dieses Kapitels ist es selbstverständlich nicht nur den o.g. Vorurteilen entgegenzuwirken, sondern vielmehr die theoretische Konzeption eines erfolgreichen Benchmarkings aufzuzeigen.

2.1 Entwicklungsgeschichte des Benchmarkings

Das Benchmarking, als moderne Managementtechnik, so wie wir es heute kennen ist in der Praxis bei dem US-amerikanischen Kopiergerätehersteller Xerox Corporation das erste Mal 1979 angewandt worden.^[12]

Der Grund hierfür war, dass die Produktionskosten der Produkte weit über denen der japanischen Konkurrenz lagen, so dass ein Benchmarking-Projekt unter der Leitung von Robert C. Camp im Fertigungsbereich durchgeführt wurde.

Aus der anfänglichen Analyse der eigenen Herstellungskosten mit denen der Konkurrenz wurden dann die Prozesse des Benchmarking-Partners analysiert, die effizienter waren. Im letzten Schritt wurden diese als „best practice“ identifizierten Prozesse erfolgreich in das eigene Unternehmen implementiert.

Der damalige Projektleiter Robert C. Camp wurde somit zu dem Vorreiter des modernen Benchmarkings und verfasste die erste wissenschaftliche Literatur zu dem Thema Benchmarking.

Der Fall Xerox Corp. stellt zwar die erste Benchmarkingerfahrung im heutigen Sinne dar, jedoch lassen sich die Anfänge der eigentlichen Kernidee des Benchmarkings bis zum Anfang des 20. Jahrhunderts zurückverfolgen.^[13]

Der Einsatz der ersten Fleißbänder in der Automobilindustrie ist nämlich aus der Kernidee des Benchmarkings entstanden. Henry Ford war bei einem Besuch in einer Chicagoer Großschlachterei von den dortigen Einschienenhängebahnen, mit dessen Hilfe die Schweine zu den Arbeitern befördert wurden begeistert. Durch diesen Gedanken inspiriert, führte er schließlich das Fließbandsystem in der Automobilindustrie ein.

In der Literatur ist allerdings des Öfteren nachzulesen, dass die eigentlichen Wurzeln des Benchmarkings aus der japanischen Industrie seit Anfang der 60er Jahre stammen.^[14] Das starke Wachstum der japanischen Industrie zu dieser Zeit wird darauf zurückgeführt, dass die japanischen Manager westliche Unternehmenspraktiken analysierten und die „best practice“ für jeden einzelnen Prozess kombiniert im eigenen Unternehmen eingesetzt haben.^[15]

Auch wenn der eigentliche Ursprung des Benchmarkings nicht zweifelsfrei geklärt werden kann, liefert die Abbildung 2 sowohl einen Überblick über die frühe Anwendung der Kernidee, als auch über die moderne Entwicklung des Benchmarkings seit 1979.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Historische Entwicklung des Benchmarkings

Quelle: eigene Darstellung

Seit Anfang der 80er Jahre gewann die Methode des Benchmarkings zunehmend an Beliebtheit und wurde vor allem in den USA in der Unternehmenspraxis angewandt.

Aufgrund der steigenden Nachfrage nach Unterstützung bei der Durchführung von Benchmarking- Projekten und vor allem bei der Kontaktvermittlung von Benchmarking-Partnern wurde 1993 das erste Benchmarking-Zentrum in den USA eröffnet. Mit der späteren weiteren Verbreitung des Benchmarkings wurden auch in anderen Ländern Benchmarking-Zentren eröffnet.

Deutsche Unternehmen hinkten in der Entwicklung des Benchmarkings zuerst ein wenig hinterher, wenn man von den ursprünglich und angewandten Betriebsvergleichen absieht.^[16]

Nach einer von 1994-1996 weltweit durchgeführten Studie durch die Unternehmensberatung Bain & Company wird das Benchmarking als Managementinstrument in 80% aller befragten Unternehmen eingesetzt.^[17]

2.2 Abgrenzung Benchmarking zu artverwandten Managementinstrumenten

Wie bereits dargestellt wird die Methode des Benchmarkings oftmals mit der des Betriebsvergleiches oder des Wettbewerbsvergleiches gleichgesetzt.

Ebenfalls diffizil gestaltet sich die Abgrenzung zu modernen Managementinstrumenten wie Reengineering, TQM, Kaizen und lean production.

Beim Benchmarking werden im Gegensatz zum Betriebsvergleich nicht nur die reinen Kennzahlen verglichen, sondern die Gründe für das Zustandekommen der Unterschiede werden durch den Vergleich der eigenen und fremden Prozesse gesucht,^[18] um diese Prozesse dann entsprechend der „best practice“ systematisch zu implementieren.

Die Wettbewerbsanalyse hingegen beschränkt sich nur auf die Betrachtung der Konkurrenz und kann somit nicht wie das Benchmarking branchenübergreifend angewandt werden. Weiterhin liegt der Fokus der Wettbewerbsanalyse auf der Produkt/Markt-Kombination und deren Strategien, während das Benchmarking eine ganzheitliche Betrachtung der Unternehmensprozesse erfordert.^[19]

Festzustellen bleibt somit, dass sowohl der Betriebsvergleich, als auch die Wettbewerbsanalyse nicht mit dem Benchmarking gleichzusetzen sind, sondern vielmehr Teilaspekte oder einzelne Arbeitsschritte im Rahmen des Benchmarkings darstellen können.

Das Benchmarking ist somit diesen beiden Methoden übergeordnet, greift aber je nach Bedarf auf ihre Instrumente zurück, so z.B. stellt der Betriebsvergleich (Kennzahlenvergleich) einen Teilaspekt des Benchmarkings dar.

Ein genauer tabellarischer Vergleich dieser drei Managementinstrumente befindet sich im Anhang 1.

Umgekehrt verhält es sich jedoch beim Vergleich des Benchmarkings mit den modernen Managementinstrumenten, wie Reengineering, TQM, Kaizen und lean production.

Für diese Managementinstrumente stellt das Benchmarking ein wichtiges Unterstützungsinstrument „durch eine systematische und zielgerichtete Analyse“^[20] dar.

[...]

^[1] Sunzi (2001), S. 12

^[2] vgl. Förster, A./ Kreuz, P. (2007), S. 125

^[3] vgl. Jung, B. (2002), S. 19

^[4] vgl. Weber, J./ Wertz, B. (1999), S. 7

^[5] vgl. Töpfer, A. (1997), S. 32f.

^[6] vgl. Sabisch, H./ Tintelnot, C. (1997), S. 11ff.

^[7] Camp, R.C. (1994), S. 13

^[8] vgl. Weber, J./ Wertz, B. (1999), S. 10

^[9] Watson, G. H. (1993), S. 20f.

^[10] ebenda

^[11] vgl. Rehäuser, J. (1999), S. 39

^[12] vgl. Macdonald, J./ Tanner, S. (1997), S. 9

^[13] vgl. Siebert, G. (1998), S. 15

^[14] vgl. Lamla, J. (1995), S. 17; Watson, G. H. (1993), S. 23

^[15] vgl. Siebert, G. (1998), S. 16

^[16] vgl. Lamla, J. (1995), S. 20

^[17] vgl. Reichardt, I. (1999), S. 182

^[18] vgl. Wesselmann, J. (2003), S. 10

^[19] vgl. Lamla, J. (1995), S. 29ff.

^[20] Töpfer, A. (1997), S. 41