Das Problem der optimalen Lieferantenanzahl

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beschaffungsstrategien
2.1 Single Sourcing
2.1.1 Chancen
2.1.2 Risiken
2.2 Multiple Sourcing
2.2.1 Chancen
2.2.2 Risiken
2.3 Empirische Untersuchung zur optimalen Lieferantenanzahl

3 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Chancen und Risiken des single sourcing

Abbildung 2: Chancen und Risiken des multiple sourcing

Abbildung 3: Gesamtversorgungskosten in Abhängigkeit von der Lieferantenanzahl

Abbildung 4: Normstrategische Empfehlungen zur Zahl der Lieferanten im Beschaffungsportfolio

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Beschaffer von Produkten stehen in der Praxis vor der Frage, mit wie vielen Lieferanten sie zusammenarbeiten sollen. Dieses Problem kann jedoch nicht generell beantwortet werden. Eine Reihe von Bestimmungsgrößen, wie zum Beispiel die Wettbewerbssituation im Markt, die Anzahl, Größe und Zuverlässigkeit der potenziellen Lieferanten^[1], die Transaktionskosten, die Komplexität der Beschaffungssituation oder die wirtschaftliche Bedeutung des Produkts^[2] sind gewichtig für diese Entscheidung.

Bei der Bestimmung der optimalen Zuliefererzahl wird in zwei Betrachtungsebenen unterschieden: die Lieferantenanzahl des Unternehmens und die Lieferantenanzahl pro Beschaffungseinheit.^[3] Der vorliegende Beitrag befasst sich nur mit dem Problem der Lieferantenanzahl pro Beschaffungseinheit. Bei dieser Strategie wird der Bezug eines Beschaffungsobjektes von lediglich einem (single sourcing) beziehungsweise mehreren Zulieferern (multiple sourcing) untersucht.

Die Politik, von so vielen Lieferanten wie möglich Ware zu beziehen und die Märkte zu nutzen, wird in der heutigen Zeit von den Herstellern (OEM = Original Equipment Manufacturer) nicht mehr ausschließlich verfolgt. Die gestiegenen Erwartungen an die Lieferanten, der verstärkte Modul- und Systemeinkauf und das Entstehen von Zuliefernetzwerken führen dazu, dass die Abnehmer heute generell mit weniger Lieferanten zusammenarbeiten als früher. Diese Kooperation erfolgt dafür jedoch tiefgründiger.^[4] Vorreiter der Verringerung der Zulieferer und der damit verbundenen intensiveren Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Lieferant war die japanische Automobilindustrie. Während deutsche Automobilhersteller in den 90iger Jahren noch mit einer großen Anzahl von Zuliefererunternehmen kooperierten, arbeiteten die Japaner eher mit wenigen Lieferanten zusammen, die wiederum eine größere Zahl an Zulieferern hatten. Diese Kette setzt sich auf den nachfolgenden Stufen weiterhin fort.^[5] Inzwischen haben jedoch auch die deutschen Automobilunternehmen die Vorteile der Reduzierung der Lieferantenanzahl erkannt. Eine Verringerung der Bezugsquellenanzahl ist jedoch nicht zweckmäßig, wenn es sich um einfache, standardisierte Beschaffungsobjekte handelt. Zahlreiche interne und externe Faktoren können es erforderlich machen, die Anzahl der Lieferanten für bestimmte Warengruppen zu erhöhen.^[6]

Wie die einzelnen Bezugsstrategien charakterisiert sind und welche Chancen beziehungsweise Risiken diese nach sich ziehen, soll nachfolgend aufgezeigt werden. Den Abschluss der Arbeit stellt eine im Jahr 1993 durchgeführte empirische Untersuchung zur Bestimmung der optimalen Lieferantenanzahl dar. In dieser wird aufgezeigt, wovon die Zahl der Lieferanten abhängt, die ein Unternehmen für ein Beschaffungsobjekt hat. Der vorgestellte Ansatz wird sowohl theoretisch als auch empirisch fundiert.

2 Beschaffungsstrategien

Die Beschaffungsstrategie eines Unternehmens legt die Verteilung der Beschaffung von Gütern und Dienstleistungen auf gewisse Lieferanten fest. Ziel einer Beschaffungsstrategie ist die Realisierung und Sicherstellung der Versorgung des Abnehmers. Dem gegenüber stehen die mit der Beschaffung verbundenen Kosten und das wirtschaftliche Interesse des OEM, diese Kosten so gering wie möglich zu halten.^[7] Um langfristig erfolgreich zu sein, bedienen sich Unternehmen einer Vielfalt von Beschaffungsstrategien entlang ihrer Lieferstruktur. Die Anwendung der jeweiligen Bezugsstrategie hängt von der jeweiligen Beschaffungssituation ab.^[8]

Auf die Frage nach der richtigen Fertigungstiefe und der optimalen Zahl der Lieferanten haben sich in der Praxis verschiedene Sourcing Konzepte für die Lieferantenauswahl herausgebildet. Eines dieser Konzepte beschäftigt sich mit der Anzahl der Lieferanten und der Intensität der Zusammenarbeit. Im Mittelpunkt dessen steht das Problem, mit wie vielen Lieferanten eine Geschäftsbeziehung eingegangen werden soll.^[9] Hin und wieder kommt es jedoch vor, dass Unternehmen nicht in der Lage sind zu entscheiden, mit welcher Anzahl an Lieferanten sie zusammenarbeiten wollen. Als Beispiel kann hier aufgeführt werden, wenn ein Anbieter eine Monopolstellung besitzt. Der umgekehrte Fall liegt vor, wenn es einem einzelnen Lieferanten nicht möglich ist, allein den Bedarf des Abnehmers zu decken. Sind derartige Grenzen allerdings nicht gegeben, kann ein Unternehmen zwischen single und multiple sourcing wählen.^[10]

2.1 Single Sourcing

Die Reduzierung der Lieferantenanzahl und die Vereinfachung der Lieferbeziehungen war das auslösende Konzept des single sourcing.^[11] Darunter wird verstanden, dass ein Hersteller ein Produkt oder eine Dienstleistung freiwillig von nur einer Bezugsquelle, und zwar der leistungsfähigsten, bezieht.^[12]

Der Warenbezug von einem Lieferanten ist von einer sehr engen Zusammenarbeit (kooperativ) mit langfristigen Rahmenverträgen geprägt und wird von Herstellern dann bevorzugt durchgeführt, wenn es sich um hochkomplexe und hochspezifische Produkte, wie zum Beispiel Module oder Systeme handelt. Module sind komplettierte, funktionsfähige Bauteile und Komponenten, welche einbaufähig geliefert werden.^[13] Ein System hingegen ist eine komplex strukturierte Baugruppe beziehungsweise Teile-/Funktionskonfiguration höchster Ordnung, dass aus mehrteiligen Funktionsgruppen gefertigt ist. Bremsanlagen und Dämpfungssysteme werden unter Module und ein kompletter Motor, die gesamte Innenausstattung oder das Getriebe eines Automobils unter Systeme kategorisiert.^[14] Diese single source-Teile sind häufig wichtige strategische Teile, die in größeren Mengen und regelmäßig beschafft werden. Die Anlieferung erfolgt oft in Just-in-Time oder Just-in-Sequence.^[15] Just-in-Time strebt die vollständige Synchronisation von Beschaffung und Fertigung an. Das Ziel des Just-in-Time-Prinzips ist es möglichst geringe, im Idealfall überhaupt keine Lagerbestände aufzubauen und somit Lagerkosten zu vermeiden.^[16] Für die Verwirklichung des Just-in-Time-Ansatzes wird single sourcing häufig sogar als unabdingbares Kriterium vorausgesetzt.^[17] Just-in-Sequence ist eine produktionssynchrone Beschaffungsstrategie, die die Verbrauchsstellen mit bedarfsgerechten Teilmengen takt- beziehungsweise sequenzgenau versorgt. Bei beiden Strategien wird auf eine Warenannahme und Warenprüfung verzichtet.^[18] Bei diesen strategischen Komponenten sind hohe spezifische Investitionen sowohl beim Abnehmer als auch beim Zulieferer notwendig.^[19] Beide Partner stehen somit in der Verantwortung, die gemeinsame Wertschöpfung ständig zu optimieren, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu realisieren. Es gibt aber auch Unternehmen, die single sourcing bei stark standardisierten Verbrauchsgütern geringer Wertigkeit betreiben. Hier besteht die Möglichkeit, durch den Einlieferantenbezug Mengenrabatte zu realisieren.^[20]

Notwendige Voraussetzungen beim Lieferanten für das single sourcing sind eine hohe Lieferzuverlässigkeit, Qualität und Flexibilität. Darüber hinaus muss der Zulieferer schon bei der Produktentwicklung mit einbezogen, über den gesamten Produktlebenszyklus vertraglich gebunden und konsequent durch den OEM gefördert werden.^[21]

Am Rande soll nicht unerwähnt bleiben, dass beim single sourcing modellbezogene oder modellübergreifende beziehungsweise werksbezogene oder werksübergreifende Formen unterschieden werden. Beim modellbezogenen single sourcing wird lediglich die Zulieferleistung für ein bestimmtes Modell von einem Zulieferer beschafft, während bei der modellübergreifenden Variante die Zulieferleistung für alle Produkte von einem Lieferanten beschafft wird. Beim werksübergreifenden single sourcing wird ein bestimmtes Zulieferteil für alle Werke von einer Bezugsquelle geliefert, während bei der werksbezogenen Variante nur für ein Werk des Herstellers ein bestimmtes Zuliefererteil von einem Lieferanten bezogen wird.^[22]

Mit der Verfolgung der Strategie, eine bestimmte Komponente nur von einem Lieferanten zu beziehen, eröffnen sich dem OEM viele Chancen, allerdings sind auch einige Risiken hiermit verbunden. Ein paar von ihnen werden in den nachfolgenden Unterkapiteln näher behandelt.

[...]

^[1] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1988), S. 318.

^[2] Vgl. Homburg, C. (1999), S. 156 ff.

^[3] Vgl. Homburg, C. (1999), S. 151.

^[4] Vgl. Wagner, S.M. (2002), S. 65.

^[5] Vgl. Göltenboth, M. (1997), S. 20.

^[6] Vgl. Wagner, S.M. (2002), S. 66.

^[7] Vgl. Hirschsteiner, G. (2003), S. 63 ff.; Wannenwetsch, H. (2007), S. 105 ff.

^[8] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 147 f.

^[9] Vgl. Eichler, B. (2003), S. 54.

^[10] Vgl. Arnolds, H./Heege, F./Tussing, W. (1988), S. 318.

^[11] Vgl. Eichler, B. (2003), S. 54.

^[12] Vgl. Bichler, K./Krohn, R. (2001), S. 53.

^[13] Vgl. Piontek, J. (2003), S. 33.

^[14] Vgl. Bichler, K./Krohn, R. (2001), S. 58.

^[15] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 149.

^[16] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 160; Wöhe, G. (2002), S. 407.

^[17] Vgl. Homburg, C. (1999), S. 153.

^[18] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 160 f.

^[19] Vgl. Eßig, M. (1999), S. 36 f.

^[20] Vgl. Eßig, M. (1999), S. 36.

^[21] Vgl. Wannenwetsch, H. (2007), S. 148.

^[22] Vgl. Backhaus, K./Voeth, M. (2007), S. 482 f.