Das Feedback-Gespräch mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Feedback-Grundlagen
2.1 Was bedeutet Feedback?
2.2 Ziele eines Feedbacks
2.3 Regeln & Empfehlungen für den Feedback-Geber
2.4 Regeln & Empfehlungen für den Feedback-Nehmer
2.5 Gesprächsführungstechniken
2.6 Fragetechniken

3 Das Feedback-Gespräch mit Mitarbeitern
3.1 Anlässe für ein Feedback-Gespräch mit Mitarbeitern
3.2 Feedback durch regelmäßige Mitarbeitergespräche
3.2.1 Das Kritik- und Anerkennungsgespräch
3.2.1.1 Empfehlungen für das Aussprechen von Anerkennung
3.2.1.2 Empfehlungen für das Führen von Kritikgesprächen
3.2.2 Das Orientierungsgespräch
3.2.2.1 Feedback für den Mitarbeiter – Empfehlungen
3.2.2.2 Feedback für den Vorgesetzten – Empfehlungen
3.2.3 Das Beurteilungsgespräch
3.2.3.1 Gesprächsform – Empfehlungen
3.2.3.2 Gespächsstil – Empfehlungen

4 Das Feedback-Gespräch mit Kollegen
4.1 Feedback durch Gleichgestellte
4.1.1 Ziele & Anlässe
4.1.2 Besonderheiten am Feedback durch Gleichgestellte
4.2 Praktische Empfehlungen

5 Das Feedback-Gespräch mit Vorgesetzten
5.1 Definition Vorgesetzten-Feedback
5.2 Anlässe für ein Feedback-Gespräch mit Vorgesetzten
5.3 Vorgesetzten-Feedback
5.3.1 Sinn eines Vorgesetzten-Feedbacks
5.3.2 Praktische Empfehlung

6 Fazit

Thesenblatt

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Arten des Feedbacks

1 Einleitung

Ein Unternehmen, das auch im 21. Jahrhundert erfolgreich sein will, muss Möglichkeiten finden die geistigen Kapazitäten jedes einzelnen Beschäftigten zu nutzen. Wer sich nicht ständig Gedanken darüber macht, wie der Beitrag eines jeden kontinuierlich gesteigert werden kann, hat keine Chance.^[1] Gerade in Zeiten des Wandels und des schärferen Wettbewerbs sind gut informierte, motivierte und mitdenkende Mitarbeiter (MA) das Wichtigste. Diese Gründe können unter anderem dazu führen, dass das Feedback-Gespräch mit MA in Unternehmen und Institutionen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Aber auch bei Führungskräften wächst zunehmend die Bereitschaft Feedback (FB) zu akzeptieren, durch Rückmeldung genauere Informationen z.B. über das Führungsverhalten zu erfahren und zu wissen, an welchen Stellen eine Weiterentwicklung nötig ist.^[2]

Im Rahmen dieser Arbeit wird gezeigt, welche Anlässe es für ein FB-Gespräch geben kann, welche Grundsätze beim FB-Geben und FB-Annehmen zu beachten sind und wann welche Techniken besonders gut geeignet sind, um ein FB-Gespräch erfolgreich durchführen zu können.

2 Feedback-Grundlagen

2.1 Was bedeutet Feedback?

Der Begriff FB stammt aus der Kybernetik, der Lehre von den Regelungsprozessen und bedeutet soviel wie Rückmeldung, Rückkoppelung von Informationen.^[3] Wie die unten stehende Grafik verdeutlicht, werden laut Zeitz zwei Arten von FB mit verschiedenen Ausprägungen unterschieden, nämlich: Kybernetisches FB und interpersonelles FB. Im Rahmen dieser Seminararbeit liegt der Fokus auf interpersonellem FB. Auf das kybernetische FB wird in dieser Arbeit nicht näher eingegangen. Was wird unter interpersonellem FB verstanden?

Abb. 1: Arten des Feedbacks (Quelle: Arndt Zeitz, 1998, S. 48)

Interpersonelles FB ist eine beabsichtigte verbale Mitteilung an eine Person (FB-Nehmer). Die Person wird darüber informiert, wie ihr Verhalten von anderen wahrgenommen, verstanden und erlebt wird. Dadurch kann der FB-Nehmer die Wirkungen der eigenen Verhaltensweisen auf andere besser kennen lernen und prüfen, ob diese Wirkungen wie beabsichtigt eintreten (These 1). Hingegen lernt der FB-Geber, dass die Wahrnehmung anderer sich unter Umständen ganz erheblich von den eigenen Sinneseindrücken unterscheidet.^[4]

Wie bereits in der Abb. 1 dargestellt, hat interpersonelles FB folgende Ausprägungen: Indirektes FB, explizites FB und konstruktives FB. Im Rahmen dieser Seminararbeit wird auf das indirekte FB nicht näher eingegangen, weil diese Art der Rückmeldung zu Missverständnissen führen kann und deshalb für effektives soziales Verhalten nur unzureichend geeignet ist. Im Vordergrund dieser Arbeit steht daher die ausdrückliche in direkter Form gegebene Rückmeldung zum konkreten Verhalten einer anderen Person, wie es eben beim expliziten und konstruktiven FB der Fall ist.^[5]

2.2 Ziele eines Feedbacks

Die Ziele die mit FB verfolgt werden, stehen im engen Zusammenhang mit Personalentwicklung und werden als „weiche“ Ziele bezeichnet. Zu den „weichen“ Zielen gehören vor allem die Personalförderung und Motivation der Beschäftigten, sowie Verbesserung und Pflege der Kommunikation, der Kooperation und des Arbeitsklimas. Im Gegensatz dazu versteht man unter „harten“ Zielen, bspw. personalpolitische Ziele wie Entgeltdifferenzierung, welche eng mit der Personalpolitik verbunden sind. Im Gegensatz zu den „weichen“ Zielen, ist für die Realisierung der „harten“ Ziele, Vergleichbarkeit und weitgehende Objektivität der Ergebnisse erforderlich. In solchem Fall muss der Vorgesetzte (VG) wie ein Richter für ein gerechtes Urteil sorgen.^[6] Die „harten“ Ziele sind nicht Bestandteil dieser Arbeit und werden deswegen nicht weiter erläutert.

Für die Verfolgung der weichen Ziele ist ein offener Austausch zwischen FB-Geber und FB-Nehmer unausweichlich. Rückmeldungen so zu geben, dass sie aufbauend, aber nicht verletzend sind und positive Verhaltensänderungen bewirken können, erfordert vom FB-Geber jedoch zuerst die Kenntnis über die Regeln des FB-Gebens. Eine wichtige Grund-voraussetzung für eine lohnende Kommunikation ist neben der Technik des FB-Gebens auch die des FB-Annehmens. Auch die Anwendung von Gesprächsführungstechniken ist in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung (These 2), wie die nachfolgenden Kapitel zeigen werden.

2.3 Regeln & Empfehlungen für den Feedback-Geber

Beim Geben von Rückmeldungen empfiehlt es sich, die Informationen so weiterzugeben, dass sie hilfreich und aufbauend sind. Folgende Empfehlungen sollen helfen, Rückmeldungen so zu geben, dass sie vom FB-Nehmer wie gewünscht aufgenommen werden:^[7]

- Der FB-Nehmer darf nicht zu einem FB-Gespräch gedrängt oder sogar gezwungen werden. Viel eher sollten ihm Informationen angeboten werden. Nur wenn der FB-Nehmer für ein FB offen ist, ist er auch bereit, die Aussagen des FB-Gebers auf- und anzunehmen.
- Rückmeldungen über das Verhalten sollen ausführlich und beschreibend sein, nicht bewertend. Auf keinen Fall dürfen sie interpretiert werden. Denn Interpretationen führen zu Bewertungen und Zuschreibungen. Dem FB-Nehmer sollte eher die Chance gegeben werden, die gegebene Rückmeldung durch konkrete Beispiele nachzuvollziehen.
- Der FB-Geber muss versuchen, positive und negative Gefühle und Wahrnehmungen im gleichen Umfang zu äußern. FB soll nach Möglichkeit aufbauend sein. Wenn es aber einseitig negativ ist, kann es demotivierend wirken.
- Der FB-Geber sollte dem Gesprächspartner seine Gefühle und Reaktionen auf das Verhalten des FB-Nehmers mitteilen. Dadurch kann der FB-Geber mehr Vertrauen und Offenheit schaffen und gleichzeitig den FB-Nehmer dazu animieren, seinerseits offener zu reagieren.
- FB sollte immer zielorientiert sein. Der FB-Geber muss versuchen, möglichst konkret zu bleiben. Dabei sollten Charakterisierungen und Generalisierungen vermieden werden.
- Der FB-Geber sollte grundsätzlich in der „Ich-Form“ und nicht mit „Man-Form“ sprechen. Das wirkt präziser, weil die Führungskraft (FüKra) hier eine klare Position bezieht. Außerdem kann sich der FB-Nehmer leichter auf den FB-Geber einstellen.
- Der FB-Geber sollte beim Gespräch grundsätzlich offen und ehrlich sein.

2.4 Regeln & Empfehlungen für den Feedback-Nehmer

Bei einem FB-Nehmer, der kein FB gewohnt ist und in einem Gespräch mit Rückmeldungen konfrontiert wird, können schnell Reaktionen wie sofortige Rechtfertigung, persönliche Betroffenheit oder das Gefühl missverstanden zu werden, eintreten. Wenn der FB-Nehmer nicht geübt ist, mit Reaktionen des Gesprächspartners konfrontiert zu werden, sollte er sich eine gewisse Gelassenheit gönnen:^[8]

- FB sollte nur dann angenommen werden, wenn sich beide Gesprächspartner dazu in der Lage fühlen und offen für ein FB-Gespräch sind. Ansonsten besteht die Gefahr eines kontraproduktiven Gesprächsverlaufs.
- Der FB-Nehmer sollte versuchen ruhig zuzuhören, sich nicht sofort zu verteidigen oder zu rechtfertigen. Damit gibt der FB-Nehmer dem FB-Geber das Gefühl, dass er offen seine Meinung mitteilen kann, ohne dass er sich angegriffen oder ungerecht behandelt fühlt.
- Der FB-Nehmer sollte durch Nachfragen überprüfen, ob er alles richtig verstanden hat. Die Gesprächstechnik des Nachfragens bietet Gelegenheit, Gesprächsgegenstände einer Klärung zuzuführen: "Ich habe Sie noch nicht recht verstanden. Können Sie Ihre Darstellung noch einmal ausführlicher erläutern?" Das konsequente Nachfragen ist für die gelungene Gesprächsführung von geradezu grundlegender Bedeutung, dient es doch dazu, Missverständnisse frühzeitig auszuräumen.
- Wenn der FB-Nehmer in einigen Punkten anderer Ansicht ist, sollte er dem FB-Geber das mitteilen.
- Zum Schluss sollte der FB-Nehmer darauf achten, dass keine Punkte offen bleiben, die nach Beendigung des Gesprächs beim ihm nachwirken, weil sie nicht abgeklärt wurden.

Es kann festgehalten werden, dass bei Beachtung der Regeln des FB-Gebens und des FB-Annehmens und bei zunehmender Anzahl von FB-Gesprächen sich die Gesprächspartner mit der Zeit immer mehr aufeinander einstellen können. Mit der Zeit wird der gegenseitige Umgang offener und unkomplizierter.

2.5 Gesprächsführungstechniken

Bevor hier auf die Gesprächsführungstechniken umfassend eingegangen wird, sollte noch vorab geklärt werden, welche Gesprächsformen in der beruflichen Praxis existieren und beim Geben von Rückmeldungen verwendet werden können. Es können drei Gesprächsformen unterschieden werden: Das freie, das teilstrukturierte und das vollstrukturierte Gespräch. Beim freien Gespräch werden die Gesprächsinhalte nicht von vornherein festgelegt. Insofern kann das Gespräch inhaltlich umfassender sein als die beiden strukturierten Varianten. Außerdem können wichtige Angelegenheiten, die zunächst nicht vorhersehbar waren, besprochen werden. Der Nachteil des freien Gesprächs wird allerdings darin gesehen, dass möglicherweise wesentliche Probleme bewusst oder unbewusst ausgeklammert werden. Bei einem vollstrukturiertem Gespräch werden freie Gesprächsteile ausgeschlossen. Die Erfassung ist auf Grund der Standardisierung auf wichtige und vergleichbare Informationen eingeschränkt. Wichtige Themen, die sich erst während des Gesprächs ergeben, können nicht weiter verfolgt werden.^[9] Bezüglich einer Anwendung der richtigen Gesprächsform bei einem FB-Gespräch kann davon ausgegangen werden, dass für ein FB-Gespräch entweder nur das freie oder das teilstrukturierte Gespräch in Frage kommen kann (These 3). Im Kapitel 3 wird diese logische Schlussfolgerung etwas näher dargelegt.

Gesprächsführungstechniken helfen dabei, jede Art von Konversationen aktiv mitzubestimmen. Je nach Art des Gesprächs und Verhalten des Gesprächspartners können verschiedene Techniken angewandt werden. Im Berufsalltag lassen sich Gespräche in verschiedene Kategorien einteilen:^[10]

- Der Dialog: Im Dialog tauschen die Gesprächspartner wechselseitig Informationen aus. Weder der VG noch der MA ist dabei dominant oder gar autoritär. Beide Gesprächspartner gehen auf die Wünsche und Bedürfnisse des anderen ein.
- Das autoritäre Gespräch: In diesem Gespräch redet fast ausschließlich die FüKra. Der Gesprächspartner hat wenig Gelegenheit seinen Vorstellungen Gehör zu verschaffen. Der autoritäre Sprecher fordert bei diesem Gespräch unbedingten Gehorsam ein, was sich in der nachfolgenden Arbeitsmotivation negativ bemerkbar machen kann.
- Das patriarchalisch-autoritäre Gespräch: Dieses Gespräch ist eine Mischung aus autoritären und fürsorglichen Elementen. Die FüKra hält sich ein wenig zurück und berücksichtigt die persönlichen Belange des MA jedoch zu einem gewissen Teil. Leider geht die FüKra dabei nicht wirklich auf den MA ein.
- Das direktive Gespräch: Dieses Gespräch ist durch eine starke Lenkung durch den VG gekennzeichnet, d.h. der VG steuert das Gespräch allein und vernachlässigt dabei die Belange seines Gesprächspartners. Dieses Gespräch entspricht der üblichen Rollenverteilung, weil hier vor allem Autorität demonstriert wird. Allerdings handelt es sich, aufgrund der in Teilen stärker ausgeprägten Rücksichtnahmen auf den MA, um einen tendenziell eher patriarchalisch-fürsorglichen Gesprächsstil des VG, der im Gespräch zum Ausdruck kommt.
- Das nondirektive Gespräch: Diese Gesprächsart ist dadurch gekennzeichnet, dass dem MA ein hoher Redeanteil zusteht. In der Literatur ist auch von einem so genannten partnerschaftlich-sozialintegrativem Gesprächsstil die Rede. Aktives Zuhören ist eine essentielle Bedingung dieses Gesprächsstils. Mit dem aktiven Zuhören ist die Bereitschaft und Fähigkeit gemeint, sich konzentriert und aufmerksam mit dem Gesprächspartner auseinander zu setzen. Das heißt die FüKra fordert nicht und kritisiert den MA auch nicht direkt, sondern versucht erst einmal zu verstehen. Im Gespräch selber versucht die FüKra, den angesprochenen Sachverhalt mit den Augen seines Gesprächspartners zu sehen. Wenn die FüKra dem MA aktiv zuhört und ihm seine volle Aufmerksamkeit schenkt, kann eine positive Beziehungsebene zu dem MA aufgebaut werden. Neben der Eigenaktivität des MA ist bei diesem Gesprächsstil positiv, dass sich der VG Zeit zum Beobachten nehmen und sich ganz auf die Ausführungen des MA konzentrieren kann. Aktives Zuhören ist also eine konkrete Methode, dem Mitarbeiter Feedback zu geben und ihn zum Weitersprechen zu veranlassen.

Autoritäre und direktive Gespräche werden vom Gesprächspartner meist sehr negativ wahrgenommen. Das Resultat ist Angst, innerer Rückzug oder Demotivation. Aus diesem Grund kommen diese Gesprächstechniken bei einem FB-Gespräch mit einem MA nicht wirklich in Frage. Jedoch muss auch hier von Fall zu Fall unterschieden werden. Manchmal ist es sogar sinnvoll eine Mischung aus verschiedenen Gesprächsstilen anzuwenden. Welche Gesprächsart zu welchem Zeitpunkt angebracht und wann eine Mischung aus verschiedenen Gesprächsarten sinnvoll wäre, wird im weiterem Verlauf dieser Arbeit geklärt.

2.6 Fragetechniken

Der besondere Wert von FB liegt in der Möglichkeit, eine Person zum Nachdenken über sich selbst und ihr Verhalten zu bewegen. Um selbstreflexive Prozesse zu aktivieren, ist insbesondere der Abgleich der eigenen Leistungseinschätzung – Selbstbild – mit der Fremdeinschätzung – Fremdbild – geeignet. Dabei können einige Fragetechniken wertvolle Dienste leisten. Unter Fragetechniken werden verschiedene Arten, Fragen zu stellen, verstanden.

Offene Fragen lassen dem Befragten eine Vielzahl von Beantwortungsmöglichkeiten und schränken ihn in keiner Weise ein. Im Gegensatz zu geschlossenen Fragen lassen sich offene Fragen nicht mit einem einfachen „ja“ oder „nein“ beantworten. Der Gesprächspartner wird vielmehr dazu eingeladen, sich zu öffnen und von sich zu erzählen.^[11] Zumeist ergeben sich aus den Antworten auf offene Fragen Rückschlüsse auf die Ansichten, Einstellungen und Meinungen des MA. Offene Fragen beginnen mit einem Fragewort – "Wie", "Weshalb", "Wodurch, "Warum", "Woher" – und sind geeignet, einen Dialog aufzubauen. Eine Variante der offenen Frage ist die Bewertungsfrage, bei der der MA eine detaillierte Einschätzung abgeben soll: "Wie würden Sie Ihre Motivation zurzeit einschätzen: Hoch, niedrig oder sehr gering?" Es gibt einige Fragetypen, die unter dem Aspekt der wertschätzenden Gesprächsführung zu bevorzugen sind. Dazu zählt die Informationsfrage. Mit einer Informationsfrage kann die Einstellung des Gesprächspartners ermittelt werden: „Mögen Sie Ihre Arbeit?“ Eine Zuspitzung dieser Frageart ist die Alternativfrage, die so formuliert ist, dass der Mitarbeiter seine Antwort auswählen kann: "Fällt Ihnen die Arbeit derzeit besonders schwer oder macht sie Ihnen Spaß?" Die Alternativfrage passt am besten zum Gesprächsabschluss, wenn es gilt, das Gespräch zusammenzufassen und zu einer Entscheidung zu gelangen. Nützlich ist auch die Motivationsfrage: "Was sagen Sie als langjähriger und kompetenter MA denn dazu?" Eng verwandt damit ist die Stimulierungsfrage, die ein Lob in eine Frage kleidet. Die Bestätigungsfrage schließlich dient der Absicherung der Antwort des Mitarbeiters: "Habe ich Sie richtig verstanden?" In eine ähnliche Richtung weist die Präzisierungsfrage: "Sie sagten eben,...- was genau meinten Sie damit?"^[12]

Aus den letzten Kapiteln ergibt sich folgende Quintessenz: Es ist eine hohe Kunst FB zu geben. Die Techniken des FB-Gebens und des FB-Annehmens sind wichtige Grundvoraussetzungen für eine lohnende Kommunikation zwischen den Gesprächspartnern. Zusätzlich hängt die Güte eines FB-Gesprächs von der Wahl der richtigen Gesprächsführungstechnik in Kombination mit der richtigen Fragetechnik ab.

3 Das Feedback-Gespräch mit Mitarbeitern

In einem FB-Gespräch gibt die FüKra, einem ihrer unmittelbar unterstellten MA konstruktive Rückmeldung, z.B. über sein Verhalten und seine persönlichen Stärken und Schwächen. Einerseits soll auf diese Weise der MA dazu veranlasst werden, seine fehlerhaften Verhaltensweisen zu korrigieren um künftige Fehler zu vermeiden. Andererseits soll das Feedback-Gespräch die MA zusätzlich motivieren, ihr vorhandenes Potential zu nutzen und weiter zu entwickeln. FB findet vor allem durch regelmäßige MA-Gespräche statt.

3.1 Anlässe für ein Feedback-Gespräch mit Mitarbeitern

Zu den Werkzeugen moderner Personalführung und -entwicklung gehört ein regelmäßiges FB-Gespräch mit MA. Ein wichtiger Anlass für ein FB-Gespräch mit MA ist die Weiterentwicklung jedes einzelnen MA. Weiterentwicklung ist jedoch ein breit gefächerter Begriff. Was kann darunter verstanden werden? Im Sinne der Weiterentwicklung gilt es das vorhandene Potential des MA zu nutzen und weiter zu entwickeln. Weiterhin gilt es die positiven Verhaltensweisen von MA zu stärken und zu fördern, bzw. fehlerhafte Verhaltensweisen zu korrigieren. Zum anderen geht es aber auch darum, über ein konstruktives FB-Gespräch, die Zusammenarbeit zu optimieren sowie eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit, Arbeitszufriedenheit und Motivation des MA zu erreichen bzw. zu erhalten.^[13]

[...]

^[1] Vgl. Edwards, Mark R./Ewen, Ann J. (2000): 360°-Beurteilung: klareres Feedback, höhere Motivation und

mehr Erfolg für alle Mitarbeiter, S. 15

^[2] Vgl. Wahl, Andrea (2002): Führungsstil-Analyse – Ein Feedback-Instrument zur Motivation und Effizienz-

steigerung, in Wirtschaftspsychologie, Heft 2, S. 28ff

^[3] Vgl. Fengler, Jörg (2004): Feedback geben – Strategien und Übungen, S. 12

^[4] Vgl. Zeitz, Arndt (1998): Das Survey-Feedback als Führungsinstrument zur Gestaltung strategiegeleiteter

Veränderungsprozesse in großen Organisationen, S. 48f

^[5] Vgl. Zeitz, Arndt (1998): Survey-Feedback, a.a.O., S. 49f

^[6] Vgl. Breisig, Thomas (2005): Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräche und Zielvereinbarungen regeln

und gestalten, S. 58ff

^[7] Vgl. Hoffbauer Helmut/ Winkler Brigitte (2004):Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, S. 130

^[8] Vgl. Hoffbauer Helmut/ Winkler Brigitte (2004): Führungsinstrument, a.a.O., S. 129

^[9] Vgl. Muck, Peter M. und Schuler, Heinz (2004): Beurteilungsgespräch, Zielsetzung und Feedback, S. 257

^[10] Vgl. Walter, Henry (1999): Handbuch Führung: Der Werkzeugkasten für Vorgesetzte, S.282ff

^[11] Vgl. Scherm, Martin und Sarges, Werner (2002):360°-Feedback, S. 57

^[12] Vgl. Walter, Henry (1999): Führung, a.a.O., S. 258ff

^[13] Vgl. Rischar Klaus (2005): Schwierige Mitarbeitergespräche, S. 47-78