Das moderne Talent-Management-Konzept im Personalwesen

Hintergründe, Instrumente und Strategien


Diplomarbeit, 2007
137 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einführung
1.1 Ausgangslage
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit

2. Grundlagen zum Thema Talent-Management
2.1 Begriffserklärungen
2.1.1 Definition Talent
2.1.2 Definition Talent-Management
2.2 Wandel als Hintergrund für die Entwicklung eines TM – Konzeptes
2.2.1 Gesellschaftlicher Wandel
2.2.2 Demographischer Wandel
2.2.3 Ökonomischer Wandel

3. Ableitung der TM-Strategie aus der Unternehmensstrategie
3.1 Ermittlung des Kompetenzbedarfes als Voraussetzung für die Entscheidung über den Einsatz der weiteren TM Instrumente
3.1.1 Festlegung der Schlüsselfunktionen
3.1.2 Ermittlung der Anforderungen für die Schlüsselfunktionen
3.1.3 Mengenbedarfsplanung
3.2 TM-Strategie in Abhängigkeit von der aktuellen Unternehmensphase
3.2.2 Die Wachstumsphase
3.2.3 Die Reifephase
3.2.4 Die Wendephase

4. Moderne Instrumente zur Umsetzung eines TM- Konzeptes
4.1 Formen der Identifikation und Gewinnung von Talenten innerhalb des TM – Konzeptes
4.1.1 Aktives Sourcing
4.1.1.1 Mitarbeiterempfehlung
4.1.1.2 Referenziertes-Recruiting-Modell (RRM)
4.1.1.3 XING
4.1.2 Internes Headhunting
4.1.2.1 Performance-Management
4.1.2.2 Talent-Review Prozess
4.1.2.3 Das 360-Grad-Feedback
4.1.2 Zusammenfassung
4.2 Moderne Formen der Gewinnung und Bindung von Talenten innerhalb des TM – Konzeptes
4.2.1 Zielgruppenspezifische Arbeitgebermarke (Employer Brand)
4.2.1.1 Zielgruppenbestimmung
4.2.1.2 Zielgruppenspezifische Vermarktung
4.2.2 Campus-Recruitment
4.2.3 Talent-Relationship-Management als Rekrutierungsstrategie
4.2.4 Bindungsmanagement
4.2.4.1 Fluktuation von High-Potentials
4.2.4.2 Zielgruppen der Mitarbeiterbindung
4.2.4.3 Identifikation und Einsatz fördernder Bindungsmaßnahmen
4.2.5 Zusammenfassung
4.3 Formen der Entwicklung von Talenten innerhalb des TM - Konzeptes
4.3.1 Mentoring und Coaching
4.3.1 Professionelle Netzwerke
4.3.2 „Stretch Jobs“
4.3.4 Zusammenfassung
4.4 Formen des Einsatzes von Talenten innerhalb des TM - Konzeptes
4.4.1 Talent-Pools
4.4.2 Nachfolgemanagement
4.4.2 Zusammenfassung

5. Voraussetzungen und Erfolgsmessung des TM
5.1 Voraussetzungen für ein erfolgreiches TM – Konzept
5.1.1 Unternehmenskultur
5.1.2 Qualifikation der Akteure
5.3.1 Technologie
5.2 Messbarkeit des TM – Erfolges
5.2.1 Scorecard mit Blick auf das TM – Konzept
5.2.2 Wichtige Kennzahlen zur Messung des TM – Erfolges
5.2.3 TM – Reporting
5.3 Zusammenfassung

6. Resümee und Ausblick
6.1 Wesentliche Ergebnisse
6.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis weiterer Quellen

Vorwort

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Darstellung und Umsetzung des zukunftsweisenden und innovativen Talent-Management-Konzepts. Die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit sind im einleitenden Teil detailliert beschrieben.

Einige wirtschaftlichen, politischen und demographischen Veränderungen liefern den Grund für die Entwicklung des oben erwähnten Personalkonzepts. Dies ist sowohl für Großunternehmen als auch für Mittelständler von großer Bedeutung um in der heutigen verschärften Wettbewerbssituation bestehen zu können.

Die theoretisch erarbeitete Diplomarbeit entstand im Rahmen des Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Konstanz. Mein besonderer Dank gilt Herrn Prof. Dr. Bernd Richter, Studiengangsleiter der Fakultät Betriebswirtschaft an der Fachhochschule Konstanz, sowie Herrn Markus Frosch, Vorstand der Promerit AG – The TalentManagement Company.

Außerdem möchte ich meiner Mutter Marlene Körber und meinem Verlobten Mirko Müller für die intensive Unterstützung während der gesamten Arbeit von Herzen danken.

Diese Diplomarbeit widme ich meinem verstorbenen Vater Klaus Körber.

Betzweiler, im Mai 2007 Claudia Körber

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: ErwerbspersonenPotenzial Deutschland von 2000 bis 2050

Quelle: Roman Herzog Institut (o. V.) (2007), S. 12

Abbildung 2: Maßnahmen zur Sicherung des Personalbestandes

Quelle: In Anlehnung an: Pack (2000), S. 35

Abbildung 3: Anteile der GE-Geschäftsbereiche von 1990 bis 2000

Quelle: In Anlehnung an: Slater (1999), S. 236f

Abbildung 4: Auswertung des Kompetenzabgleichs für die Position eines Vertriebsassistenten

Quelle: Eigene Quelle

Abbildung 5: Lebenszyklus eines Unternehmens

Quelle: In Anlehnung an: Frenser (1997), S. 24

Abbildung 6: Sreenshot: „Erweiterte Suche“

Quelle: www.Xing.com

Abbildung 7: Screenshot „Gruppen“

Quelle: www.Xing.com

Abbildung 8: Performance-Potenzial-Analyse Diagramm

Quelle: In Anlehnung an: Von Dewitz (2006), S. 314.

Abbildung 9: Darstellung 360-Grad-Feedback

Quelle: In Anlehnung an: Brisach (2006), S. 262

Abbildung 10: Zielgruppenpräferenzen und Arbeitgeberstärken im Vergleich

Quelle: In Anlehnung an: Bahner/Eisele (2006)

Abbildung 11: Screenshot Personalanzeige Professionals Porsche, Online im Internet, URL:

http://www.vdi-nachrichten.com/columbus/index.html

Abbildung 12: Screenshot „Deutschland beste Arbeitgeber 2007“, Quelle: Merx/Mersch (2007)

Abbildung 13: Möglicher TRM-Prozess

Quelle: Peter (2003), S. 9

Abbildung 14: Zielgruppenanalyse zur Festlegung von Bindungsmaßnahmen

Quelle: In Anlehnung an: Sadler (1995), S. 96 und Trost (2006b), S. 254

Abbildung 15: Darstellung eines allgemeinen Coaching Prozesses

Quelle: In Anlehnung an: Haberleitner/Deistler/Ungvari (2005), S. 169f

Abbildung 16: Darstellung eines Nachfolgeplans

Quelle: Rompelberg (1997), S. 236

Abbildung 17: TM-Programme innerhalb des „mySAP ERP HCM“

Quelle: In Anlehnung an: SAP (2007), Online im Internet, URL: http://www.sap.com

Abbildung 18: Individueller Karriereweg für eine Führungskraft bei BASF

Quelle: Schüler (2003), S. 12

Abbildung 19: Darstellung der Grundform einer BSC

Quelle: In Anlehnung an: Kaplan/Norton (1997), S. 9.

Abbildung 20: Darstellung einer beispielhaften TM-Scorecard

Quelle: Eigene Quelle

Abbildung 21: Darstellung Reporting Fluktuationsrisiko

Quelle: In Anlehnung an: ExecuTrack (2007)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ableitung der Schlüsselfunktionen aus den Kernkompetenzen

Quelle: In Anlehnung an: Thomas (2003), S. 47

Tabelle 2: Instrumente zur Anleitung von Anforderung auf Grundlage der Kompetenzklassen Quelle: In Anlehnung an: Klug (2005), S. 46

Tabelle 3: Kompetenzvergleich auf der Grundlage eines Anforderungsprofils

Quelle: Eigene Quelle

Tabelle 4: Personalbestandsentwicklung für einen Kleinbetrieb

Quelle: Eigene Quelle

Tabelle 5: Personalbestandsentwicklung für ein mittelständisches Unternehmen

Quelle: Eigene Quelle

Tabelle 6: Personalbestandsentwicklung für einen Großbetrieb

Quelle: Eigene Quelle

Tabelle 7: Maßnahmen zur Ansprache von Talenten und Absolventen

Quelle: In Anlehnung an: Rizzardi (2005), S. 26

Tabelle 8: Maßnahmen und Voraussetzungen eines Coaching-Prozesses

Quelle: In Anlehnung an: Haberleitner/Deistler/Ungvari (2005); S. 25f, Tschumi (2005), S. 155;

Böning (2006), S. 12f und Vogler (2004), S. 41ff

1. Einführung

1.1 Ausgangslage

Die Welt befindet sich in einer Zeit, die von starkem Umbruch in einer Vielzahl von Bereichen geprägt ist. Es handelt sich hierbei nicht alleine um politische Wenden, wie zum Beispiel der Zusammenbruch der UDSSR und die Entstehung eines kapitalistischen Russlands, die Wiedervereinigung Deutschlands oder aber die Erweiterung der Märkte in Europa.[1] Der Wandel ist ebenso in wirtschaftlichen, sozialkulturellen, demographischen und rasant fortschreitenden technologischen Trends erkennbar.[2]

Die Euro-Einführung und der damit verbundene Markt „Europa“ sind ein Zeichen für die starke Globalisierung und der damit verbundene stetig steigende Wettbewerbsdruck, nicht zuletzt für die deutschen Unternehmen.

Die Wettbewerbsituation hat sich seit 1990 zunehmen verschärft. Neben der Globalisierung spielen Branchenerosionen, Liberalisierung und die zunehmende Vernetzung und Virtualisierung eine bedeutende Rolle.[3]

Für Unternehmen bedeutet dies verstärkten Kostendruck, kürzere Produktlebenszyklen sowie Verlust von Marktanteilen und Kunden. Daher ist es wichtiger denn je sich vom Konkurrenten abzuheben. Ein Unternehmen muss in der Lage sein, rechtzeitig sich verändernde Umweltumstände zu erkennen und darauf zu reagieren.[4] Dies kann nur dann gelingen, wenn es versteht, dass die Triebfeder hierfür seine wichtigste Ressource, der Mitarbeiter, darstellt. Im internationalen Wettbewerb kann nur bestehen, wer das Potenzial der Mitarbeiter langfristig und strategisch nutzt und ausbaut.[5]

Aufgrund des demographischen Wandels und der damit einhergehenden Veralterung unserer Gesellschaft sowie des schlechten Ausbildungssystems (siehe PISA) entwickelt sich ein akuter Führungskräftemangel. Dies entfacht den so genannte „War for Talent“.[6]

Es bleibt dem Unternehmen selbst überlassen, ob es sich an dem Kampf beteiligt oder ob es versucht dem „Battle for the Best“ zu entgehen, indem verstärkt die eigenen Mitarbeiter für Führungspositionen herangezogen werden.[7]

Fakt bleibt jedoch, dass ein Unternehmen sich kaum noch über Technologie, Qualität oder das Produkt selbst differenzieren kann.

Um sich im Wettbewerb abheben zu können, bedarf es starker Service- und Kundenorientierung. Dies kann alleine durch hoch motivierte, kundenorientierte und lernwillige Mitarbeiter erzielt werden.

Denn trotz oder gerade wegen des anhaltenden Personalabbaus wird die Suche nach Talenten ein entscheidender Baustein für den Unternehmenserfolg, da sich durch den Abbau erweiterte Aufgabenstellungen ergeben, die weit mehr Know-how und Flexibilität sowie Eigenverantwortung bedürfen, als dies zuvor der Fall war.[8]

Das Konzept des Talent-Managements soll den Unternehmen ein Instrumentarium an die Hand geben, welches ihnen erlaubt, ihre Wettbewerbsvorteile durch den Gewinn und die langfristige Bindung talentierter Mitarbeiter zu steigern.[9] Durch das Talent-Management wird einerseits die innerbetriebliche Voraussetzung für eine leistungsorientierte Unternehmenskultur geschaffen, welche das Identifizieren, Fördern, Entwickeln und Binden von Potenzialträgern, sicherstellt. Andererseits sollen durch einzelne Instrumentarien wie zum Beispiel dem Talent-Relationship-Management die Gewinnung externer High-Potentials forciert werden. Dies ist insbesondere im Hinblick auf die Verknappung der Fach- und Führungskräfte von zentraler Bedeutung.[10]

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Diplomarbeit

Die Zielsetzung dieser Arbeit ist es, dem Leser einen Überblick über Grundlagen, Instrumente und Strategien des zukunftsweisenden Talent-Management-Konzeptes zu ermöglichen.

Darüber hinaus sollen folgende Fragestellungen im weiteren Verlauf bearbeitet und beantwortet werden:

- Welchen Einfluss haben der demographische, ökonomische und gesellschaftliche Wandel auf die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern?
- Wie sollten Unternehmen darauf reagieren?
- Welchen Einfluss hat die Unternehmensstrategie auf die TM-Strategie?
- Welche Kernbereiche gilt es innerhalb des Talent-Managements zu fokussieren?
- Welche Rahmenbedingungen müssen im Unternehmen für den effizienten Einsatz des Talent-Managements geschaffen werden?

Über das Talent-Management gibt es sowohl in der Literatur als auch in der Praxis keine einheitliche Sichtweise. In dieser Arbeit soll das Konzept als unternehmensweiter Ansatz und Denkrichtung verstanden werden.

Die technologischen Vorrausetzungen für die Umsetzung eines TM – Konzeptes werden in dieser Arbeit lediglich kurz erwähnt. Es gibt für diesen Bereich eine Vielzahl von Anbietern auf dem Markt, welche über das entsprechende Fachwissen verfügen.

Im Anschluss an diese Einleitung werden die Grundlagen für Talent-Management in Form von Definitionen sowie demographischen, gesellschaftlichen und ökonomischen Hintergründen erörtert.

Im dritten Abschnitt wird die Einsetzbarkeit des Talent-Managements in den unterschiedlichen Unternehmensphasen[11] geprüft und eine Handlungsempfehlung für die sinnvolle Integration einer TM–Strategie, welche hierbei grundsätzlich aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, abgegeben.

Im darauf folgenden Teilbereich werden dem Leser verschiedene Instrumente für die Umsetzung des Konzeptes erläutert. Es werden hierbei vier Schwerpunkte gesetzt:

- Instrumente zur Identifikation von Talenten
- Instrumente zur Gewinnung von Talenten
- Instrumente zur Entwicklung von Talenten
- Instrumente zum Einsatz von Talenten

Dem Leser werden innerhalb der vier Disziplinen ausgewählte Instrumente zur Umsetzung einer zugkräftigen TM-Strategie vorgestellt.

Im fünften Abschnitt werden die Voraussetzungen sowie die Messbarkeit des Talent-Managements diskutiert. Innerhalb der Voraussetzungen werden die Unternehmenskultur, die Organisation sowie die technische Komponente erfasst. Die Messbarkeit des Konzeptes wird an Hand einer Scorecard mit Fokus auf TM sowie diversen Kennzahlen und dem TM-Reporting erläutert.

Im letzten Abschnitt erfolgt ein Resümee, wobei nochmals verschiedene Schwerpunkte herausgehoben werden und eine kritische Stellungnahme erfolgt. Außerdem wird dem Leser ein Ausblick auf aktuelle und zukünftige Entwicklungen innerhalb der TM-Thematik verschafft.

2. Grundlagen zum Thema Talent-Management

Nachdem in der Einleitung verdeutlicht wurde, dass der Mensch im Unternehmen die wichtigste Produktivkraft darstellt, welche es erst ermöglicht sich im Kampf um Marktanteile und Wettbewerbsvorteile zu behaupten, bedarf es nun einiger konkreter Erklärungen zu dem Thema Talent-Management.

Wichtig hierfür ist zunächst die Klärung des Begriffes Talent. Was ist ein Talent? Wodurch zeichnet es sich aus? Des Weiteren muss selbstverständlich das Konzept Talent-Management dem Leser näher gebracht werden. Wodurch zeichnet sich Talent-Management aus? Welches sind die wichtigsten Merkmale des Konzepts?

2.1 Begriffserklärungen

2.1.1 Definition Talent

Was ist ein Talent?

Ein wunderbares Beispiel für solch einen Menschen ist Carlos Ghosn, Vorstand von Renault. Dessen Spitzname lautet „Le Cost Killer“. Er vereint all die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die ein Talent oder auch eine Führungskraft mit sich bringen soll.[12]

Es handelt sich hierbei um einen klein gewachsenen 52-Jährigen Mann, welcher in Brasilien geboren wurde und dessen Eltern libanesischstämmiger Herkunft sind. Als Außenseiter zwischen Kindern stark betuchter Eltern boxt er sich später durch zwei französische Eliteschulen. Danach startet er seine Karriere bei Michelin und saniert dort das US – Geschäft des Reifenkonzerns. Daraufhin wechselt er zu Nissan und steigt dort zum Chef des Konzerns auf, bis er 2005 die Leitung von Renault in Paris übernimmt.[13]

Weshalb konnte dieser Mann all dies erreichen? Was hebt ihn von einer „gewöhnlichen“ Führungskraft ab? Was macht ihn zu einem Talent bzw. fast schon Genie, den jeder Top-Konzern mit Kusshand nehmen würde?

Er hat die Fähigkeit Menschen in seinen Bann zu ziehen, sobald er über seine Visionen und Ideen spricht. Er spricht nicht nur davon, er verkörpert diese. Ghosn untermauert seine Sprache stets mit seiner Mimik und Gestik. „Le Cost Killer“ ist in der Lage jedes Meeting effizient zu gestalten und mit einem Ergebnis bzw. Beschluss herauszugehen. Dieser Manager hört seinen Gesprächspartnern zu, und auch wenn er Fehler entdeckt und darauf hinweist, bleibt er stets charmant. Hinzu kommt, dass dieses Multitalent Portugiesisch, Französisch, Arabisch, Englisch, Spanisch, Italienisch und Japanisch fließend spricht.[14]

Die Gefahr besteht darin, dass man Talent zu etwas weltweit einmaligem und völlig unerklärlichem heranstilisiert. Vielleicht als eine Gabe der Götter definiert.

Die Folgen solch überzogener Interpretationen können Fatal sein, wie diese Beispiele verdeutlichen:[15]

- Talente bleiben unentdeckt aufgrund gesellschaftlicher Schemata und starrer Ausbildungssysteme.
- Die Gesellschaft ist vom Mittelmaß geprägt und kann nicht mit Talenten umgehen. Speziell deutsche Manager vermeiden das Engagement im Bereich Talentsuche und -entwicklung.
- Betroffene erkennen ihr eigenes Talent nicht oder haben Angst, sich zu „outen“.

Um dies zu vermeiden, muss man Talent als etwas sehen, was jeder Mensch besitzt. Es muss herausgefiltert werden, welche Art Talent zum Unternehmen passt und für die Ziele des Unternehmens förderlich ist.

Im Zusammenhang mit Talent-Management bezeichnet der Begriff Talent eine bestimmte Zielgruppe innerhalb des Arbeitskräftepotenzials. Um als Zielperson zu gelten, müssen zwei Aspekte erfüllt werden. Einerseits muss das Talent über eine gewisse Begabung, Fähigkeit oder Potenzial verfügen.[16] Andererseits sollte der Mitarbeiter über ein hohes Maß an intrinsischer Motivation verfügen, d. h. er sollte in der Lage sein, aus eigenem Antrieb die ihm gegebenen Fähigkeiten oder Begabungen in überdurchschnittliche Leistung umzuwandeln.[17]

„Somit besitzen Talente wettbewerbsrelevantes Leistungspotenzial sowie eine hohe Leistungsmotivation und damit das Leistungsvermögen und die Bereitschaft über die begrenzte Sicht auf ihre eigenen Aufgaben hinaus, einen wertvollen Beitrag für das betreffende Unternehmen zu leisten. Dies bezieht sich auch explizit auf Menschen, die (noch) nicht im Unternehmen tätig sind“[18].

2.1.2 Definition Talent-Management

Es hat sich ein Wandel vollzogen. Human Ressource spielt nicht länger eine rein administrative Rolle, sondern ist zum Businesspartner avanciert. Dieser Wandel ist vor allem durch den Anpassungsdruck[19], welchem die Unternehmen ausgesetzt sind, getrieben.[20] Die Aufgaben werden sowohl für die Mitarbeiter als auch für das Unternehmen stetig komplexer. Folglich macht diese Entwicklung auch nicht vor dem Personalwesen halt.

Damit ein Unternehmen in Zukunft dem oben beschriebenen verschärften Wettbewerbsdruck standhalten kann, bedarf es einer Verzahnung der Unternehmens- und Personalstrategie.

Nur so wird es möglich sein, schnell auf die sich verändernden Bedingungen zu reagieren. Dies ist eine der Grundvoraussetzungen für ein funktionierendes Talent-Management.[21]

Es spielt hierbei keine Rolle, ob das Unternehmen sich diesem Ziel von der Dienstleistung- oder Produktseite her nähert.[22] Denn für beide Varianten gibt es erfolgreiche Beispiele:[23] Die Deutsche Bank stellt mit ihrem Motto „Leistung aus Leidenschaft“ die Dienstleistungsseite in den Vordergrund, während der Flughafen München das Produkt mit dem Spruch „Wir bieten mehr als hin und her“ in den Mittelpunkt stellt.

Von zentraler Bedeutung ist, dass das Unternehmen eine klare Unternehmensstrategie definiert und diese in die Personalstrategie integriert.

Um die Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, müssen im Talent-Management sowohl die ökonomischen Interessen des Unternehmens als auch die legitimen Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt und vereint werden.[24] Hierfür sollen die Arbeits- und Lebenssituation der Talente sowie die Unternehmenspolitik in Einklang gebracht werden. Dazu bedarf es der Kenntnis über Wertvorstellungen, Motive, Interessen und Bedürfnisse der Mitarbeiter.[25] Sie müssen die Möglichkeit bekommen, ihre Fähigkeiten und Stärken entfalten zu können, denn dies ist die beste Form der Motivation und somit auch eine Art der Mitarbeiterbindung.[26] Das Unternehmen muss seine Talente ernst nehmen, sonst führt dies in der heutigen Zeit zum Verlust der besten Leistungsträger.

Im Hinblick auf das Unternehmen hat Talent-Management die Aufgabe, „alle (wichtigen) Positionen im Unternehmen mit Leistungsträgern stabil zu besetzen“[27], so dass die Unternehmensziele realisiert werden können.

Das Konzept berücksichtig sowohl bestehende interne Talente als auch potentielle externe Leistungsträger des Arbeitsmarktes.[28] Das interne und externe Recruiting stellt eines der beiden wichtigsten Bausteine des Talent-Managements dar.

Die Unternehmenskultur nimmt einen hohen Stellenwert bei der Gewinnung externer Talente ein. Denn eine gute Unternehmenskultur erlaubt Rückschlüsse auf die Vereinbarkeit von kulturellen Werten (wie z. B Kunst) und unternehmenspolitischen Faktoren.[29] Des Weiteren wird ein starkes Wir-Gefühl vermittelt, welches auf eine angenehme und kollegiale Arbeitsatmosphäre hindeutet.

Skytec AG, ein IT – Dienstleister, ist es zum wiederholten Male gelungen seine Unternehmenskultur positiv nach außen darzustellen. Dies hat dem Unternehmen den Titel „Deutschlands bester Arbeitgeber“ eingebracht.[30]

Eines seiner Leitsätze auf der Homepage ist: „ Unsere Mitarbeiter sind das, was unsere Firma ausmacht - unser Kapital und unser Herz“ [31] . Man kann sich vorstellen, dass dieses Unternehmen keine Probleme hat, neue, talentierte Nachwuchskräfte zu gewinnen.

Jedoch genügt es nicht ständig neue Talente zu rekrutieren. Es müssen auch Leistungsträger im eigenen Unternehmen aufgebaut werden. Dadurch erhalten die Mitarbeiter Perspektiven und die Fluktuation der Talente kann reduziert werden.[32]

Dies stellt den zweiten Kernbereich des Talent-Managements, und zwar die Personalentwicklung, dar. Hierbei geht es um die Identifikation, Segmentierung und Förderung von Talenten im Unternehmen.[33] Hierzu muss die Personalentwicklung verschiedene Instrumente wie z. B. das Performance-Management, Mitarbeiterbefragungen oder das Coaching heranziehen.

Talent-Management muss als unternehmensweiter Ansatz und als Denkrichtung verstanden werden.[34] Das Konzept verfolgt das Ziel, die für das Unternehmen geeigneten Talente zu identifizieren und zu gewinnen, diese zu entwickeln und zu fördern und durch ein leistungsstarkes Arbeitsverhältnis an das Unternehmen zu binden.[35]

2.2 Wandel als Hintergrund für die Entwicklung eines TM – Konzeptes

Der Wandel spielt in vielen Bereichen eine entscheidende Rolle. Vor allem im Personalsektor ist er ein wichtiger Faktor, welcher nicht vernachlässigt werden darf.

Was bedeutet Wandel und wie wirkt dieser sich aus? Auf diese Fragestellung soll im Folgenden eingegangen werden.

2.2.1 Gesellschaftlicher Wandel

Vor einigen Jahrzehnten wurde von einer vertikalen Gesellschaftsstruktur gesprochen. Das Machtgefälle war aufgrund ungleicher Bildungschancen und erschwertem Zugang zu Informationen für einen Teil der Bevölkerung stark ausgeprägt.

Heute hat sich eine Horizontalisierung der Gesellschaft vollzogen. Unsere Gesellschaft ist durch einen starken Mittelstand, welcher freien Zugang zu Bildung und Informationen hat, geprägt.[36]

Die zunehmende Vernetzung der Welt, bedingt durch die Globalisierung und die informationstechnische Revolution, eröffnet dem Arbeitnehmer neue Chancen. Es bietet sich ihm die Möglichkeit, über das Internet, im Speziellen über Jobbörsen oder Firmenhomepages, Arbeitgeber und deren Leistungsangebote direkt miteinander zu vergleichen.[37]

Dadurch wird die Position des Arbeitnehmers gestärkt und er gewinnt an Selbstvertrauen. Diese Steigerung des Selbstbewusstseins führt dazu, dass die Menschen beginnen ihre Lebenssituation zu reflektieren.

Es rücken, neben der Arbeit, weitere Werte in den Vordergrund. Der Trend geht hin zum Hedonismus[38], d. h. traditionelle Werte[39] verlieren permanent an Bedeutung.

Es findet eine Sinnentleerung statt, wobei versucht wird diese durch Ersatzbefriedigungen wie z. B. verstärktes Konsumverhalten zu füllen. Das Unternehmen bekommt die Chance, diese Lücke zu schließen.

Es muss versuchen dem Arbeitnehmer soziologische und kulturelle Werte (z. B. über Corporate Art) zu vermitteln und ihm somit die Sinnsuche ein wenig zu erleichtern.[40]

Ein wesentlicher Bestandteil des Wertewandels ist die Suche nach der Work-Life-Balance. Auch Führungskräfte wollen ein Leben neben dem Beruf. Ein Unternehmen muss sich im Klaren darüber sein, dass Mitarbeiter nur dann dauerhaft ihre volle Leistungsfähigkeit beibehalten, wenn ein adäquater Ausgleich gewährleistet wird.[41]

Zusammenfassend lässt sich feststellen: Das moderne Individuum sucht nach der Vereinbarkeit seiner persönlichen Interessen mit seinem Karrierestreben. Dieses Streben kommt sowohl bei der Suche des passenden Arbeitgebers als auch bei der Karriereplanung zum Tragen.

Der Arbeitnehmer möchte sich innerhalb seiner Tätigkeit entfalten und seine eigenen Ideen und Vorstellungen einbringen dürfen. Er hält wenig von straffen hierarchischen Strukturen, sondern legt Wert auf eine kollegiale und effektive Zusammenarbeit.[42]

2.2.2 Demographischer Wandel

„Die demographische Alterung bewirkt, dass Arbeitskraft zu einer Ressource wird, mit der wir mit größerer Sorgfalt als zuvor umzugehen haben“[43]. Der Grund für diese Alterung liegt in den rückläufigen Geburtenzahlen sowie der kontinuierlich steigenden Lebenserwartung.

Männer werden heute im Durchschnitt 75 Jahre alt, vor 40 Jahren waren es ca. 8 Jahre weniger. Bei Frauen ist die durchschnittliche Lebenserwartung noch höher und der Trend setzt sich fort.[44]

Eine Folge der Veralterung der Gesellschaft ist der Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials. Derzeit umfasst dieses ca. 42 Mio. Menschen, bis 2050 wird dies auf ca. 30 Mio. Personen schrumpfen.[45]

Die Darstellung unten zeigt uns die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials von 2000 bis 2050. Sie beinhaltet ebenfalls die Entwicklung innerhalb der unterschiedlichen Altersgruppen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erwerbspersonenpotenzial Deutschlands von 2000 bis 2050

Quelle: Roman Herzog Institut (o. V.) (2007), S. 12

Aus der Abbildung ist zu entnehmen, dass vor allem die Altersgruppen von 15 bis 29 Jahren und 30 bis 44 Jahren stark zurückgehen werden. Daraus wird sich ein akuter Mangel an Nachwuchskräften ergeben. Einerseits sinken die Geburtenzahlen und andererseits entspricht unser Bildungssystem bestenfalls dem Mittelmaß (siehe PISA–Studie). Das Bildungssystem in Deutschland ist ineffizient und die deutschen Absolventen sind meist älter als die anderer Länder.

Daher muss eine Bildungsreform her, welche einen „Dreiklang aus Qualität (Output), Effizienz (Aufwand) und Ertrag für eine passgenaue Bildung herstellt“[46]. Denn aus dem sich verschärfenden Fachkräftemangel ergeben sich weitere Probleme.

An der Position einer Führungskraft hängen eine Vielzahl von einfachen Arbeitsstellen, die bei Nichtbesetzung der Spitzenstelle ebenfalls unbesetzt bleiben. Außerdem können die ausscheidenden Akademiker kaum noch durch Absolventen ersetzt werden, wodurch die Innovationskraft der Unternehmen gehemmt wird.[47]

Somit wird sich keine Räumung des Arbeitsmarktes ergeben. Es entsteht vielmehr ein Ungleichgewicht am Arbeitsmarkt, bestehend aus „einem akuten Fachkräftemangel auf verschiedenen Teilarbeitsmärkten“[48]. Demgegenüber steht ein Überangebot an unqualifizierten Arbeitskräften.[49] Der Trend hin zur Wissensgesellschaft entwickelt sich weiter. Arbeitsinhalte und -anforderungen werden aufgrund des rasant fortschreitenden technischen und ökonomischen Wandels stetig komplexer und schnelllebiger.[50]

Daher kann und darf eine unkontrollierte Zuwanderung nicht die Lösung sein. Diese muss, um dem Problem des Nachwuchs- und Fachkräftemangels entgegenwirken zu können, nach arbeitsmarktrelevanten Kriterien geregelt werden.[51]

Eine weitere wichtige Gruppe, welche jetzt und in Zukunft stärker beachtetet und gefördert werden muss, bilden die Frauen. Deren Erwerbsverläufe sind meist durch häufige Tätigkeitswechsel, Teilzeitarbeit und familienbedingte Berufsunterbrechungen geprägt.[52] Beispielsweise waren im Jahre 2004 83 Prozent der 28-jährigen Frauen ohne Kinder berufstätig, die Quote der gleichaltrigen Mütter, welche aktiv erwerbstätig waren, lag bei nur 38 Prozent.[53]

Von der Politik und den Unternehmen müssen Konzepte entwickelt werden, welche diese Erwerbsgruppe mit Potenzial weiter fördert. Dazu gehören Schaffung von Kindertagesstätten, familienfreundliche Unternehmen oder auch Job Sharing Konzepte.

Des Weiteren muss die konstant wachsende ältere Erwerbsgruppe (45 bis 59 Jahre und älter) verstärkt fokussiert werden. Unternehmen müssen frühzeitig auf die sich verändernde Situation reagieren.

Dies kann in folgender Form erfolgen:[54]

- einem speziellen Personalmanagement für Ältere;
- einer altersgerechten Arbeitwelt;
- einer altersgemischten Belegschaft.

Ein entscheidender Faktor, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ist „das lebenslange Lernen als zentrale Antwort“[55] auf den Wandel. Dies bedeutet, dass Arbeitnehmer sich im Klaren über die Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit von Weiterbildung sein müssen und adäquate Angebote seitens des Unternehmens wahrnehmen. Firmen müssen ihre Angebote weiter verstärken, um der alternden Wissensgesellschaft gerecht zu werden.[56]

Die unten aufgeführte Abbildung zeigt Maßnahmen, welche ein Unternehmen (zumindest zum Teil) erfüllen muss, um im Zuge des demographischen Wandels bestehen zu können.

Laufbahngestaltung Personaleinsatz

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gesundheit

Gesundheitsförderung Qualifikation

Motivation Soziale Anerkennung

Erwerbsverlauf

Lohn- und Leistungspolitik Arbeitszeitgestaltung

Arbeitsplatzergonomie

Abbildung 2: Maßnahmen zur Sicherung des Personalbestandes

Quelle: In Anlehnung an: Pack (2000), S. 35

Folgende Schwerpunkte innerhalb der Maßnahmen müssen von Unternehmen behandelt und umgesetzt werden:[57]

- Die auf Jüngere ausgerichtete Rekrutierungsstrategie muss aus der Innovationsstrategie abgeleitet werden.
- Es müssen Lösungen für steigende psychische Belastungen gefunden werden, z. B. Mentoringprogramme, OTJ-Entwicklungsmaßnahmen, flexible Arbeitszeitstrukturen, etc.
- Schaffung einer generationenübergreifenden Unternehmenskultur und Gewährleistung des Wissenstransfers zwischen den Generationen.
- Entwicklung inner- und überbetrieblicher Erwerbsverläufe. Wobei Arbeitnehmer diesen Verlauf mitgestalten müssen.
- Das Unternehmen muss innovative und lernförderliche Arbeitsbedingungen schaffen, um seine Mitarbeiter zu motivieren und an sich zu binden.
- Es muss seine Teilstrategien wie Rekrutierung, Entwicklung und Gesundheitsschutz miteinander verbinden, um zu einer Gesamtlösung zu kommen.

An viele dieser Punkte setzt das Talent-Management an und ist somit ein überaus wichtiges Konzept, um dem demographischen Wandel den Kampf anzusagen.

2.2.3 Ökonomischer Wandel

Die Wirtschaft entwickelt sich permanent weiter. Diese Entwicklung kann vom Ende des 2. Weltkriegs bis heute in verschiedene Phasen unterteilt werden.

In den 50er Jahren stehen Produkttechnologie und Kostenrechnung im Mittelpunkt. Denn dieses Zeitalter ist durch eine hohe Nachfrage, aber begrenzte Kaufkraft geprägt. Dies wandelt sich in den 1960ern. Die Aufmerksamkeit wird vom Produkt zum Markt hin gerichtet. Der Kunde wird entdeckt und Marketing spielt nun eine zentrale Rolle. Dann kommen die 70er Jahre. Es vollzieht sich die technische Revolution mit der Einführung des Informationsmanagements und der EDV. Innerbetriebliche Abläufe werden optimiert. Die Globalisierung und der damit verbundene weltweite Wettbewerb wird in

den 1980ern verstärkt vorangetrieben. Produktbereinigungen, Allianzen und Strategien rücken in den Fokus der Unternehmen.[58]

Seit den 90er Jahren hat sich ein permanenter Wandel von Anbietermärkten hin zu Nachfragermärkten innerhalb der Überflussgesellschaft vollzogen. Die damit einhergehende Individualisierung der Kundenwünsche läutet das Ende der Massenproduktion ein.[59] Der moderne Kunde hat aufgrund der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien verstärkt die Möglichkeit, diverse Anbieter direkt miteinander zu vergleichen und „grenzüberschreitende Einkäufe zu tätigen“.[60] Vor diesem Hintergrund haben Unternehmen den Kunden als Erfolgsfaktor entdeckt.

Es werden maßgebliche Unternehmensphilosophien und adäquate Serviceleistungen entwickelt, um dem Trend der Kundenorientierung gerecht zu werden. Dabei stehen Kundenzufriedenheit, Kundenbindung sowie Einbezug des Kunden in die Wertschöpfungskette im Mittelpunkt.[61]

Jack Welch, CEO von General Electrics, hat diesen Trend früh erkannt. Denn schon in den 90er Jahren entschließt sich Welch die GE-Dienstleistungsbereiche als eigenständige Einheiten aufzubauen.[62] Folgende Zahlen zeigen den Erfolg seiner Entscheidung:[63]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Anteile der GE-Geschäftsbereiche von 1990 bis 2000

Quelle: In Anlehnung an: Slater (1999), S. 236f

Die Abbildung oben zeigt uns, wie wichtig der Dienstleistungsbereich heute und in Zukunft ist und sein wird. Der stetige Verlust von Anteilen des Geschäftsbereiches Fertigung geht einher mit der Zunahme der Bereiche Finanzdienstleistung und Service.

Die Auslöser für diesen Dienstleistungstrend liegen einerseits in der technischen Innovation und andererseits in der „zunehmenden Wertschöpfung aus immateriellen Produktionsfaktoren wie dem Know-how“.[64] Die Dienstleistungsökonomie stellt den Mitarbeiter vor neue Herausforderungen. Er muss die Fähigkeiten besitzen kundenorientiert zu arbeiten, selbstständig Einscheidungen zu treffen und innovativ zu handeln.[65]

Denn Unternehmen gehen im Zuge des verstärkten Wettbewerbsdrucks und dem damit verbundenen Zwang, flexibel und schnell handeln zu müssen, den Weg der Entbürokratisierung. Unnötige Zwischenebenen werden abgebaut, was dazu führt, dass Mitarbeiter die Verantwortung für ihren eigenen Erfolg oder Misserfolg tragen müssen.[66]

Das Unternehmen wird schnell feststellen, welche Mitarbeiter dieser neuen Entwicklung standhalten oder wer in diesem Zusammenhang nicht zu den Talenten zählt.

Dies führt wiederum zu der weiter oben erwähnten Wissensgesellschaft, welche nicht zuletzt über die neuen IKT, durch wissensintensive Produkte und Dienstleistungen bestimmt wird.[67] Mitarbeiter müssen über ein breites Wissen verfügen, wie z. B. Kenntnisse über aktuelle Marktentwicklungen, die Konkurrenten, das Produkt, die neuesten Technologien, die Bedürfnisse der Kunden und vieles mehr. Die Liste lässt sich endlos fortsetzen. Wir finden uns in einer von Wissen getriebenen Ökonomie wieder. Unter Wissen versteht man eine strukturierte Verarbeitung von Informationen durch das menschliche Bewusstsein. Wissen ist somit anders als die Information an den Menschen als Wissensträger gebunden.[68]

Ein Beleg für das Fortschreiten der Wissensökonomie ist, dass in den 90er Jahren die wissensintensiven Dienste von 6 Prozent der Gesamtheit an Erwerbstätigen auf 24 Prozent expandieren konnten, und der Trend setzt sich fort.[69]

Jedoch müssen Unternehmen sich dessen Bewusst werden und entsprechend reagieren, indem sie ihren Mitarbeitern Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, wie zum Beispiel On the Job – Trainingsmaßnahmen bieten. Die Mitarbeiter müssen jedoch über gewisse Kompetenzen verfügen, um als entwicklungswürdig zu gelten. Denn schon Jack Welch segmentiert seine Fachkräfte und möchte nur die Manager halten, welche dem Unternehmen im Wettbewerb zu Vorteilen verhelfen.

Im Zuge seiner Entbürokratisierung nimmt er folgende Einteilung vor:[70]

- Managertyp A vertritt die Unternehmenswerte und kommt seinen Verpflichtungen nach. Dieser gilt als förderungswürdig und muss gehalten werden.
- Managertyp B vertritt zwar die Unternehmenswerte, kommt seinen Verpflichtungen dennoch nicht nach. Diesen möchte Welch aufbauen im Hinblick darauf, dass ein A-Typ aus ihm wird.
- Managertyp C erfüllt keines der Faktoren und wird im Zuge des Abbaus der Zwischenebenen entlassen.

In der Dienstleistungs- und Wissensökonomie genügt es nicht mehr über hervorragende fachliche Kompetenzen zu verfügen. Es bedarf einer Mischung aus Unternehmens-, Führungs-, Sozialkompetenz sowie Fach- und Methodenkompetenz.[71]

Auf den Bereich Kompetenzmanagement wird im weiteren Verlauf der Arbeit noch intensiver eingegangen.

Aufgrund der Globalisierung und Virtualisierung der Unternehmen lassen sich weitere Ökonomisierungstrends feststellen. Schon heute sind dauerhafte Arbeitsverträge mit Vollzeitfestanstellung rückläufig. Es findet eine Reduktion der Kernbelegschaft statt, welche sich nur noch aus den Besten zusammensetzt. Unternehmen gestalten das Beschäftigungsverhältnis zunehmend flexibler. Dies bedeutet, dass temporäre Beschäftigung, Zeitarbeit und flexible Anpassung an Auftrags- und Saisonspitzen keine Seltenheit mehr darstellen. Im Zuge der Virtualisierung wird das Home Office ebenfalls an Bedeutung gewinnen.[72]

Unternehmen müssen trotz reduzierter Kernbelegschaft und virtueller Strukturen einen Weg finden, Wissen im Unternehmen zu halten und Mitarbeiter, welche nicht zur Kernbelegschaft zählen, weiterzuentwickeln.[73]

Dieser Spagat wird den Unternehmen nicht leicht fallen, aber auch hier kann das Talent-Management Konzept einen großen Beitrag leisten. Dies wird dem Leser im weiteren Verlauf der Arbeit verdeutlicht.

3. Ableitung der TM-Strategie aus der Unternehmensstrategie

Die Einführung eines TM-Konzeptes muss auf der Grundlage einer klar definierten und den Mitarbeitern bekannten Unternehmensstrategie erfolgen. Hierfür müssen Visionen und Strategien festgelegt oder, falls bereits vorhanden, dokumentiert und den Mitarbeitern präsentiert werden. Visionen sind als Leitziele für das gesamte Unternehmen zu betrachten. Strategien betreffen hingegen die Ziele der einzelnen Geschäftsbereiche. Es ist nicht erwünscht, diese Ziele im Detail festzulegen.[74]

Vielmehr müssen Kernelemente erfasst werden, welche sich auf technische Veränderungen, neue Gesetze und andere Umwelteinflüsse anpassen lassen. Um eine entsprechende mittel- und langfristige Zieldefinition zu erreichen, müssen Kunden, Produkte und die relevanten Märkte in den Zielfindungsprozess einbezogen werden. Hierbei können Kundenbefragungen und ein Vergleich der Marktposition mit dem stärksten Wettbewerber hilfreich sein.[75]

Die hieraus gewonnen Erkenntnisse führen zur Ableitung der TM-Strategie. Diese stellt eine „Verknüpfung wertfundierter Ziele mit geeigneten Maßnahmen dar“[76]. Innerhalb der Strategie werden Instrumente festgelegt, welche zur Erreichung der Unternehmensziele benötigt werden.

Das Talent-Management soll als Prozess vertikal in die Unternehmenspolitik sowie in die einzelnen Aufgabenfelder der Führungskräfte und Mitarbeiter integriert werden.[77]

Dadurch ergibt sich die optimale Ausgangssituation für die erfolgreiche Umsetzung eines zielorientierten und ganzheitlichen TM-Konzeptes.

3.1 Ermittlung des Kompetenzbedarfes als Voraussetzung für die Entscheidung über den Einsatz der weiteren TM Instrumente

3.1.1 Festlegung der Schlüsselfunktionen

Zur Bestimmung der Schlüsselfunktionen muss das Unternehmen sich zunächst einen Überblick über seine Kernkompetenzen sowie die damit im Zusammenhang stehenden Stärken und Schwächen verschaffen.

Innerhalb der Entwicklung der TM-Strategie bietet sich ein branchenunabhängiges Prozess-Benchmarking an. Voraussetzung hierfür ist das systematische Vorgehen bei der Analyse und Validierung der eigenen Geschäftsprozesse. Darauf aufbauend erfolgt der Vergleich mit den Besten, um dadurch eine Best-Practice-Lösung zu generieren.

Die Problematik beruht darauf, den entsprechenden Benchmarking-Partner zu finden, welcher bereit ist, seine Daten und Abläufe offenzulegen. Dies kann nur gewährleistet werden, wenn beide oder mehrere Unternehmen über ähnliche Abläufe verfügen und ein gegenseitiger Lernprozess gewährleistet werden kann. Beim branchenunabhängigen Benchmarking besteht der Vorteil, dass die Benchmarking-Partner nicht im direkten Wettbewerb stehen und sich somit keine Marktanteile streitig machen.[78]

Ziele des Benchmarkings sind:[79]

- eigene Stärken und Schwächen zu analysieren;
- einen Vergleich zu den Besten herzustellen;
- das Gelernte innerhalb der Organisation zu integrieren;
- die Optimierung der Geschäftsprozesse zu erreichen.

Nachdem sowohl die Unternehmens- als auch Geschäftsbereichsziele und Kernkompetenzen klar definiert sind, müssen diese Erkenntnisse auf die Ermittlung der Schlüsselfunktionen umgelegt werden. Grundsätzlich soll neben der Auswirkung der Strategie auf alle Funktionen stets die Auswirkung auf die Führungskräfte sowie auf die kundenorientierten Funktionen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Vertrieb) beleuchtet werden.[80] Denn diese stellen in den meisten Unternehmen Schlüsselfunktionen dar.

Tabelle 1: Ableitung der Schlüsselfunktionen aus den Kernkompetenzen

Quelle: In Anlehnung an: Thomas (2003), S. 47

Wie oben in der Abbildung zu sehen ist, muss zunächst der Bereich festgelegt werden, welcher für das Unternehmen von zentraler Bedeutung ist.

Hierbei kann das Ziel verfolgt werden, Kernkompetenzen auszubauen, Schwächen in Stärken umzuwandeln oder auch neue Stärken zu entwickeln.[81] Dies muss unternehmensspezifisch entschieden werden.

Folgende interne Faktoren beeinflussen diese Entscheidung:[82]

- Erweiterung oder Veränderung der Produktpalette
- Produktlebenszyklusphase[83]
- Rationalisierungsmaßnahmen
- Umstrukturierung / Standortwechsel
- Änderung der Führungsstrategie
- Angestrebte Marktstellung
- Änderung oder Erweiterung der Zielgruppe
- Marketingpolitik[84]
- Wachstumspolitik (aufbauen, halten, ausbauen, abbauen)
- Produktions- und Beschaffungspolitik (Make or Buy) ...

Neben den internen Faktoren müssen externe Einflüsse bei der Entscheidungsfindung beachtet werden:[85]

- Wettbewerbsverschärfung
- Technologieänderungen[86]
- Internationalisierung und Globalisierung
- Politikänderungen
- Gesetzliche Bestimmungen
- Bevölkerungsstruktur
- Bildungsniveau- und verhalten ...

Nebst den erwähnten Einflüssen und Faktoren muss auch die personale Variable, d. h. der Mitarbeiter in den gesamten Prozess einbezogen werden.

Es muss z. B. über Mitarbeiterbefragungen und -gespräche ermittelt werden, welche Karriere- und Laufbahnvorstellungen die einzelnen Mitarbeiter verfolgen. Außerdem können die gewonnen Erkenntnisse dazu dienen, das Fluktuationsrisiko durch adäquate Mittel zu senken.[87]

Die internen, externen sowie personalen Variablen bilden die Grundlage zur Ermittlung der Anforderungen für die Schlüsselfunktionen als auch der Mengenbedarfsplanung.

3.1.2 Ermittlung der Anforderungen für die Schlüsselfunktionen

Aus den ermittelten Unternehmenszielen sowie den Zielen für die einzelnen strategischen Geschäftsfelder bedarf es nun einer Ableitung der Mitarbeiterqualifikationen. Welche zukünftigen Anforderungen werden an die Mitarbeiter gestellt, um die geplanten Vorhaben zu erreichen?[88] Anforderungen stellen in diesem Zusammenhang „spezifische Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Verhaltensweisen und Eigenschaften dar, welche ein Stelleninhaber aufweisen muss, um die Stelle erfolgreich auszufüllen“.[89]

Grundsätzlich muss ein Soll-/Ist-Abgleich der unternehmensspezifischen bzw. stellenspezifischen Kompetenzen mit den Mitarbeiterkompetenzen durchgeführt werden. Im besten Fall erfolgt dieser Abgleich auf Grundlage eines entwickelten Anforderungsprofils für die einzelnen Schlüsselstellen.[90]

Folgende Unterteilung der individuellen Mitarbeiterkompetenzen in Kompetenzklassen stellt für alle weiteren Instrumente die Grundlage zur Einordnung der Anforderungen,

Kompetenzen und Verhaltensweisen dar:[91]

- Fachkompetenz: Beschreibt die fachspezifischen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse, welche ein Mitarbeiter dem Unternehmen zur Verfügung stellt. Darunter fällt die Fähigkeit, mit Hilfe des Fachwissens aufgabenspezifische Probleme zu erkennen, zu strukturieren und entsprechende Lösungsansätze zu generieren. Sie beinhaltet z. B. Berufswissen, sprachliche -und betriebswirtschaftliche Kenntnisse.

- Methodenkompetenz: Schwerpunkt ist die Planung und Durchführung der Arbeit (über die fachlichen Kompetenzen hinaus). Zentrale Bausteine sind analytische und konzeptionelle Kompetenzen, sprachliche Kompetenzen (rhetorische Fähigkeiten) sowie berufsspezifische Methodenkompetenzen (Projektmanagement, Qualitätsmanagement, Moderatorenwissen etc.).
- Sozialkompetenz: Steht in Verbindung mit der eigenen Persönlichkeit und den eigenen Erfahrungen. Soziale Kompetenz zeichnet sich dadurch aus, dass eine Person die Fähigkeit besitzt, Beziehungen zu knüpfen und ein gutes Organisationsklima herzustellen. Sie bildet die Voraussetzung für den Einsatz der Kernkompetenzen. Positive Verhaltensweisen sind z. B. ermunternde Ansprache stillerer Teilnehmer, seinem Umfeld Rückmeldung geben oder inhaltlicher Widerspruch ohne persönliche Abwertung. Negativ zu vermerken sind z. B. Unterbrechen anderer Gesprächsteilnehmer, einen Mitarbeiter persönlich vor Kollegen tadeln oder eigene Verdienste in den Vordergrund stellen.
- Selbstkompetenz: Unter diesen Begriff fällt die Wahrnehmung der eigenen Person durch das Umfeld. Zentrale Bestandteile sind z. B. Selbstreflexion, Selbstkontrolle und Motivation, aber auch physische Faktoren wie Stressresistenz und Belastbarkeit. Positive Verhaltensweisen sind: Verantwortung übernehmen und Interesse bzw. nicht Ablehnung von Veränderungen. Negative Kriterien sind: Desinteresse und eine negative Grundeinstellung zu Neuerungen sowie Abwälzung von Problemen und Fehlern auf andere.

Nachdem das Grundgerüst für die Einordnung von Kompetenzen gefunden ist, kann nun die konkrete Ableitung der Anforderungen vorgenommen werden.

Innerhalb der verschiedenen Anforderungsklassen bieten sich unterschiedliche Verfahren an:[92]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Instrumente zur Anleitung von Anforderung auf Grundlage der Kompetenzklassen Quelle: In Anlehnung an: Klug (2005), S. 46

Der Autor dieser Arbeit wird im Folgenden drei Instrumente, welche nicht in obiger Abbildung zu finden sind, näher beschreiben. Diese Verfahren haben den Vorteil, dass sie alle Kompetenzklassen miteinbeziehen und es somit nicht nötig ist, mehrere Methoden anzuwenden, um ein ganzheitliches Ergebnis zu erzielen.

Die einfachste Methode stellt die Befragung sogenannter „Job-Experten“ dar, welche die Zielposition gut kennen und fundierte Aussagen zu den Aufgaben und Anforderungen der Schlüsselstelle treffen können. Im besten Fall sollten verschiedene Perspektiven über die Position gewonnen werden, indem man Mitglieder unterschiedlicher Teilbereiche der Organisation hinzuzieht.[93]

Eine weitere recht einfache und effiziente Methode stellt die „Critical Incident Technique (CIT)“ dar. Hierbei werden kritische und typische Ereignisse innerhalb der zu besetzenden bzw. zu entwickelnden Schlüsselposition erfasst und erfolgreiche sowie negative Verhaltensweisen zusammengefasst und in Kategorien unterteilt. Dadurch ergibt sich ein Szenariomaterial für zukünftige Interviews und Assessment Center.

Hierbei kann dem Bewerber für eine Schlüsselposition eine problematische Kooperationssituation als Aufgabe gestellt werden. Die Aufgabe ist, verschiedene Lösungsmöglichkeiten anzuführen, welche am Ende ihrer Qualität nach beurteilt werden.[94]

Die Beurteilung kann in folgende Kategorien unterteilt werden:[95]

- Problemanalyse;
- direkte Aufgabenbearbeitung;
- Kommunikation mit dem Kooperationspartner;
- Thematisierung der Aufgabenbearbeitung des Partners;
- Sonstige...

Je nach Bedarf der Position kann eine Gewichtung der einzelnen Elemente erfolgen, welche die Schwerpunkte der Anforderungen innerhalb der Schlüsselstelle widerspiegeln. Dadurch erhält man ein umfassendes und stellenspezifisches Anforderungsprofil.

Methode der kritischen Ereignisse am Beispiel eines Vertriebsmitarbeiters: [96]

Zielposition: Vertriebsmitarbeiter

Erfolgskritische Situation: Akquisition eines Neukunden

Erfolgreiche Verhaltensweise: - hört aktiv zu;

- geht auf die Bedürfnisse des Kunden ein;
- macht bedarfsorientierte Vorschläge.

Nicht erfolgreiche Verhaltensweise: - bereitet sich ungenügend vor;

- erstellt fehlerhaftes Angebot.

(fehlerhafte Kalkulation)

Zusammenfassung der Verhaltensweisen zu Oberbegriffen:

- Kundenorientierung (Kommunikationsfähigkeit):
- freundlicher und Zuvorkommender Umgang mit dem Kunden;
- aufmerksames und aktives Zuhören.
- Selbstorganisation:
- effiziente Terminplanung;
- gute Vorbereitung.
- Abschlussorientierung:
- lenkt das Gespräch;
- macht entsprechendes passendes Angebot.
- Betriebswirtschaftliche Fähigkeit
- adäquate Angebotserstellung;
- betriebswirtschaftlich korrekte Kalkulation.

Vorteil dieser Methode ist, dass im Vergleich zu anderen Ermittlungsvarianten konkrete Verhaltensweisen erfasst werden. Denn meist werden innerhalb der Entwicklung des Anforderungsprofils, welche nicht konkret die Situationen der Schlüsselposition erfassen, Schlagwörter wie „Teamfähigkeit“ oder „Kommunikationsvermögen“ eingesetzt, welche keine spezifische Aussage ermöglichen, sondern einen weiten Interpretationsspielraum lassen.[97]

[...]


[1] Vgl. Lehmann-Fiala (2000), S.1

[2] Vgl. Wunderer/Dick (2002), S. 7

[3] Vgl Lehmann-Fiala (2000), S. 64

[4] Vg. Wunderer/Dick (2002), S. 7

[5] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 11

[6] Vgl. Lütgenbruch (2001), S. 116

[7] Vgl. Lütgenbruch (2001), S. 116

[8] Vgl. Bröckermann/Horbrüggen (2006), S. V

[9] Vgl. Von Dewitz (2006), S. III

[10] Eigene Quelle

[11] Unternehmensphasen: Start up, Wachstum, Reife, Restrukturierung

[12] Vgl. Lamparter (2006), S. 38

[13] Vgl. Lamparter (2006), S. 38

[14] Vgl. Lamparter (2006), S. 38

[15] Vgl. Rüttinger (2006), S. 12

[16] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 238

[17] Vgl. Sadler (1995), S. 75

[18] Von Dewitz (2006), S. 239

[19] Anpassungsdruck bezieht sich hierbei auf den gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen und demographischen Wandel.

[20] Vgl. Peterke (2006), S. 18

[21] Vgl. Rüttinger (2006), S. 14

[22] Vgl. Rüttinger (2006), S. 14

[23] Rüttinger (2006), S. 14

[24] Vgl. Becker (2005), S. 8

[25] Vgl. Wunderer/Dick (2002), S. 114

[26] Vgl. De Micheli (2006), S. 194

[27] Frosch (2006), S. 20

[28] Vgl. Wunderer/Dick (2002), S. 114

[29] Vgl. Lehmann-Fiala (2006), S. 110

[30] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 241

[31] Skytec AG (2006)

[32] Vgl. Jochmann (1995), S. 161

[33] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 240

[34] Vgl. Rüttinger (2006), S. 16

[35] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 241

Vgl. Rüttinger (2006), S. 13

Vgl. Frosch (2006), S. 23

[36] Vgl. Jochmann (1995), S. 124

[37] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 38

[38] „Unter Hedonismus, selten auch Hedonik genannt (v. griech. hedone, „Lust”), wird eine philosophische bzw. ethische Strömung verstanden, die die Lust als höchstes Gut und Bedingungfür Glückseligkeit und gutes Leben ansieht. Oft steht der Begriff auch allgemeinfür eine an materiellen oder sonstigen Genüssen orientierte, egoistische Lebenseinstellung und wird in diesem Sinne auch abwertend gebraucht (vgl. Spaßgesellschaft).“ Zit. n. Wikipedia: Online im Internet, URL: htttp/www. wikipedia.de

[39] z. B. soziale, religiöse, psychologische oder normative Werte

[40] Vgl. Lehmann-Fiala S. 1

[41] Vgl. Müller-Vorbrüggen (2006), S. 16

Vgl. Wunderer/Dick (2002), S. 26

[42] Eigene Quelle

[43] Pack (2000), S. 58

[44] Vgl. Robert Koch Institut (2006)

[45] Vgl. Institution der deutschen Wirtschaft Köln (2006)

[46] Roman Herzog Institut (2006), S. 14

[47] Vgl. Institution der deutschen Wirtschaft Köln (2006)

[48] Von Dewitz (2006), S. 79

[49] Vgl. Wunderer/Dick (2002), S. 39

[50] Vgl. Pack (2000), S. 33

[51] Vgl. Roman Herzog Institut (2006), S. 13

[52] Vgl. Pack (2000), S. 41

[53] Vgl. Breiholz/Duschek/Hansch/Nöten (2004), S. 33

[54] Vgl. Roman Herzog Institut (2006), S. 15

[55] Hilpert/Kistler/Wahse (2006), S. 16

[56] Hilpert/Kistler/Wahse (2006), S. 17ff

[57] Vgl. Pack (2000), S. 58ff

[58] Vgl. Jochmann (1995), S. 121ff

[59] Vgl. Schuh (1998), S. 15f

[60] Von Dewitz (2006), S. 53

[61] Vgl. Meyer/Schaffer (2003), S. 68f

[62] Vgl. Slater (1999), S. 241

[63] Vgl. Slater (1999), S. 238f

[64] Deutscher Bundestag (2002), S. 259

[65] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 57

[66] Vgl. Slater (1999), S.153f

[67] Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S. 306

[68] Vgl. Müller-Vorbrüggen (2006), S. 16

[69] Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S. 126

[70] Vgl. Slater (1999), S. 56f

[71] Vgl. Nickut (2006), S. 357

[72] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 62

Peterke (2006), S. 64f

[73] Vgl. Von Dewitz (2006), S. 62

Peterke (2006), S. 64f

[74] Vgl. Thomas (2003), S. 55ff

[75] Vgl. Klug (2005), S. 34

[76] Wunderer (2002), S. 50

[77] Vgl. Wunderer (2002), S. 50ff

[78] Vgl. Kohl (2004), S. 110ff

[79] Vgl. Kohl (2004), S. 119

[80] Vgl. Thomas (2003), S. 64

[81] Vgl. Wunderer (2002), S. 50f

[82] Vgl. Becker (2005), S. 35

Vgl. Klug (2005), S. 41

Vg. Thomas (2003), S. 62f

[83] In der Produktentstehungsphase sind Kreativität sowie Vertriebs- und Entwicklungskompetenzen gefordert. Am Ende des Zyklus sind Problemlösungs- und Organisationskompetenzen von entscheidender Bedeutung.

[84] Welche Preispolitik wird verfolgt? Welche Vertriebskanäle sollen genutzt werden?

[85] Vgl. Becker (2005), S.35

Vgl. Klug (2005), S. 41

[86] Änderungen wie Abschaffung des Bleisatzes lassen Berufe wie die des Setzers wegfallen. Neue Technik bedarf neuer Kompetenzen.

[87] Vgl. De Micheli (2006), S. 98

[88] Vgl. Thomas (2003), S. 55

[89] Heinzel (2002), S. 4

Brake (2002), S.22

[90] Vgl. Hänggi (2003), S. 390

[91] Vgl. North (2003), S. 205f

Vgl. Bühner (2004), S. 29f

Vgl. Kauffeld (2003), S. 268ff

[92] Vgl. Klug (2005), S. 46

[93] Vgl. Klug (2005), S. 47

[94] Vgl. Sonnenberg (2003), S. 141ff

Vgl. Thomas (2003), S. 70

Vgl. Brake (2002), S. 39

[95] Vgl. Sonnenberg (2003), S. 142

[96] Vgl. Thomas (2003), S. 72

[97] Vgl. Thomas (2003), S. 73

Ende der Leseprobe aus 137 Seiten

Details

Titel
Das moderne Talent-Management-Konzept im Personalwesen
Untertitel
Hintergründe, Instrumente und Strategien
Hochschule
Hochschule für Technik, Wirtschaft und Gestaltung Konstanz
Veranstaltung
BWL
Note
2,0
Autor
Jahr
2007
Seiten
137
Katalognummer
V79083
ISBN (eBook)
9783638804493
ISBN (Buch)
9783638807777
Dateigröße
3947 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Hintergründe, Instrumente, Strategien, Talent-Management-Konzeptes
Arbeit zitieren
Diplom-Betriebswirtin (FH) Claudia Körber (Autor), 2007, Das moderne Talent-Management-Konzept im Personalwesen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/79083

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