Führung ist eines der traditionsreichsten Forschungsgebiete der Organisationspsychologie (Stogdill, 1974, zitiert in Rosenstiel, 2001, S. 318). Der Begriff der Führung beinhaltet jedoch überaus vage, vieldeutige komplexe und inkonsistente Konzepte (Wunderer & Grunwald, 1980, S. 52), was dazu führt, dass Führung - wie kaum ein anderer Begriff - mit sehr unterschiedlichen Bedeutungsinhalten belegt wird (Katz & Kahn, 1966, S. 334, zitiert in Hentze & Brose, 1986, S. 20).
Das zentrale Feld der organisationspsychologischen Führungsforschung und -praxis ist die personale Führung. Diese lässt sich als eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen - in der Regel Vorgesetzte - auf andere Personen - in der Regel Untergebene - in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel verstehen. Derartige soziale Einflussprozesse werden nicht nur in der Organisationspsychologie untersucht, sondern auch in vielen anderen Sozialwissenschaften, die die Interaktion zwischen Menschen aus unterschiedlichen Perspektiven analysieren (Rosenstiel, 2001, S. 319).
Nach Hentze & Brose (1986, S. 25) hat sich eine Begriffsfassung durchgesetzt, die von verschiedenen Autoren vertreten wird: Sie definieren Führung im Sinne einer unmittelbaren, absichtlichen und ziel- bzw. zweckorientierten Einflussausübung von Personen auf das Verhalten von anderen.
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Inhaltsverzeichnis
- Einleitung
- Die Notwendigkeit des Kritikgespräches
- Ablauf des Kritikgespräches
- Vorbereitung
- Durchführung
- Nachbereitung
Zielsetzung und Themenschwerpunkte
Diese Ausarbeitung befasst sich mit dem Kritikgespräch als einem speziellen Führungsinstrument. Sie analysiert die Bedeutung und Notwendigkeit des Kritikgespräches im Kontext von Führungsverhalten und -kommunikation. Darüber hinaus werden konkrete Schritte für die Gestaltung eines erfolgreichen Kritikgespräches vorgestellt, um eine "win-win-Situation" für sowohl Führungskraft als auch Mitarbeiter zu erreichen.
- Die Bedeutung des Kritikgespräches als Führungsinstrument
- Die Notwendigkeit von konstruktivem Feedback und Verhaltensveränderung
- Die Vorbereitung eines Kritikgespräches
- Die Durchführung eines effektiven Kritikgesprächs
- Die Wichtigkeit der Nachbereitung und der Implementierung von Veränderungen
Zusammenfassung der Kapitel
Die Einleitung beleuchtet die Bedeutung und Komplexität des Begriffs "Führung" in der Organisationspsychologie und führt den Leser in das Thema des Kritikgespräches ein. Das zweite Kapitel analysiert die Notwendigkeit des Kritikgespräches im Kontext von Fehlermanagement und der Förderung von Verhaltensveränderungen. Es betont die Bedeutung eines lösungsorientierten Ansatzes, der sowohl leistungs- als auch mitarbeiterorientiert ist.
Das dritte Kapitel geht detailliert auf den Ablauf des Kritikgespräches ein und unterteilt diesen in drei Phasen: Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung. In der Vorbereitungsphase werden wichtige Aspekte wie die Festlegung von Gesprächszielen, die Sicherstellung von Rahmenbedingungen und die Erstellung eines Gesprächsleitfadens beleuchtet. Die Durchführungsphase thematisiert die Kommunikation und den Umgang mit "schwierigen" Gesprächssituationen.
Die Nachbereitung des Kritikgespräches wird ebenfalls in diesem Kapitel behandelt. Sie beinhaltet die Überprüfung der Effektivität des Gesprächs, die Festlegung von konkreten Maßnahmen zur Verhaltensänderung und die Evaluation der Ergebnisse.
Schlüsselwörter
Kritikgespräch, Führung, Führungsinstrument, Kommunikation, Feedback, Verhaltensveränderung, Lösungsorientierung, win-win-Situation, Vorbereitung, Durchführung, Nachbereitung, Mitarbeitermotivation, Leistungsorientierung.
- Quote paper
- Heiko Sieben (Author), 2002, Das Kritikgespräch. Ein spezielles Führungsinstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7959
