Das Kritikgespräch. Ein spezielles Führungsinstrument

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Notwendigkeit des Kritikgespräches

3. Ablauf des Kritikgespräches
3.1 Vorbereitung
3.2 Durchführung
3.3 Nachbereitung

Literatur

Das Kritikgespräch - ein spezielles Führungsinstrument

„Glücklich sind, die erfahren, was man an ihnen aussetzt, und sich danach bessern können“

( Shakespeare: Viel Lärm um nichts, 1602 ).

1. Einleitung

Führung ist eines der traditionsreichsten Forschungsgebiete der Organisationspsychologie (Stogdill, 1974, zitiert in Rosenstiel, 2001, S. 318). Der Begriff der Führung beinhaltet jedoch überaus vage, vieldeutige komplexe und inkonsistente Konzepte (Wunderer & Grunwald, 1980, S. 52), was dazu führt, dass Führung - wie kaum ein anderer Begriff – mit sehr unterschiedlichen Bedeutungsinhalten belegt wird (Katz & Kahn, 1966, S. 334, zitiert in Hentze & Brose, 1986, S. 20).

Das zentrale Feld der organisationspsychologischen Führungsforschung und -praxis ist die personale Führung. Diese lässt sich als eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen – in der Regel Vorgesetzte – auf andere Personen – in der Regel Untergebene – in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel verstehen. Derartige soziale Einflussprozesse werden nicht nur in der Organisationspsychologie untersucht, sondern auch in vielen anderen Sozialwissenschaften, die die Interaktion zwischen Menschen aus unterschiedlichen Perspektiven analysieren (Rosenstiel, 2001, S. 319).

Nach Hentze & Brose (1986, S. 25) hat sich eine Begriffsfassung durchgesetzt, die von verschiedenen Autoren vertreten wird: Sie definieren Führung im Sinne einer unmittelbaren, absichtlichen und ziel- bzw. zweckorientierten Einflussausübung von Personen auf das Verhalten von anderen.

2. Die Notwendigkeit des Kritikgespräches

Trotz dieser Einflussausübung sind Fehler im Arbeitsprozess nicht immer vermeidbar. Sie sollen es auch gar nicht sein, da die Möglichkeit besteht, aus ihnen zu lernen. Zur Verhaltensveränderung und zur persönlichen Weiterentwicklung sollten diese unserer Meinung nach klar aufgezeigt und reflektiert werden. Aus diesem Grund kommt dem Kritikgespräch als spezielles Instrument des Führungsstils eine besondere Bedeutung zu. Nach Neuberger (2001, S. 188) liegt die besondere Bedeutung dieser Gesprächsart darin begründet, dass sie einerseits leistungsorientiert ist, andererseits aber in erhöhtem Maße auf die persönliche Einschätzung und Bedürfnislage des Betroffenen Mitarbeiters Rückwirkung hat. Das Entscheidende dabei ist, dass das eine Ziel nicht auf Kosten oder ohne Berücksichtigung des anderen erreicht werden darf. Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass ein Führungsverhalten, das zugleich mitarbeiter- und leistungsorientiert ist, möglich ist.

Für Vorgesetzte ist das Recht zu kritisieren ein Attribut ihrer Rolle. Sie geben Anweisungen und bewerten, wie der Untergebene diese ausgeführt hat. Dabei folgen viele Führungskräfte eher der Maxime „ich melde mich nur, wenn etwas nicht stimmt, ansonsten tut der Mitarbeiter lediglich seine Pflicht“ (vgl. Zittlau, 1990). Aus diesem Grund erleben Untergebene Kritik nicht nur als Demonstration von Dominanz und Verlust an persönlicher Wertschätzung, sondern oft auch als Bedrohung ihrer beruflichen Existenz (Pawlowski & Riebensahm, 1998, S. 325 f). Kritik ist ergo eine heikle Angelegenheit, vielen Menschen fällt es schwer, angemessen mit Kritik umzugehen.

Erschwerend kommt hinzu, dass notwendige Kritikgespräche in den meisten Fällen so lange aufgeschoben werden, bis der Misstand ein Ausmaß erreicht hat, dem nur noch ein „großes Donnerwetter“ gerecht wird. Je größer das Donnerwetter, desto größer der Gesichtsverlust auf beiden Seiten und desto größer der Widerstand des Mitarbeiters gegen sämtliche vorgeschlagenen Lösungen (Topf, 2002).

In Anlehnung an die einschlägige Literatur (vgl. Fröhlich, 1997; Meier, 1996; Leicher, 1997; Gabele, Liebel & Oechsler, 1992) verstehen wir unter einem Kritikgespräch ein bewusst geführtes Gespräch, in welchem unerwünschte Verhaltensweisen explizit angesprochen werden und in dem gemeinsam durch die Führungskraft und ihrem Untergebenen Problemlösestrategien generiert werden sollen. Ziel ist es, Wege zu finden, diese unerwünschten Verhaltensweisen zu beseitigen. Die Basis eines solchen Gespräches heißt somit „Lernen“. Es geht um eine von Einsicht geleitete Veränderung des Verhaltens (Martin & Drees, 2001, S. 5).

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