Führung ist eines der traditionsreichsten Forschungsgebiete der Organisationspsychologie (Stogdill, 1974, zitiert in Rosenstiel, 2001, S. 318). Der Begriff der Führung beinhaltet jedoch überaus vage, vieldeutige komplexe und inkonsistente Konzepte (Wunderer & Grunwald, 1980, S. 52), was dazu führt, dass Führung - wie kaum ein anderer Begriff - mit sehr unterschiedlichen Bedeutungsinhalten belegt wird (Katz & Kahn, 1966, S. 334, zitiert in Hentze & Brose, 1986, S. 20).
Das zentrale Feld der organisationspsychologischen Führungsforschung und -praxis ist die personale Führung. Diese lässt sich als eine unmittelbare, absichtliche und zielbezogene Einflussnahme von bestimmten Personen - in der Regel Vorgesetzte - auf andere Personen - in der Regel Untergebene - in Organisationen mit Hilfe der Kommunikationsmittel verstehen. Derartige soziale Einflussprozesse werden nicht nur in der Organisationspsychologie untersucht, sondern auch in vielen anderen Sozialwissenschaften, die die Interaktion zwischen Menschen aus unterschiedlichen Perspektiven analysieren (Rosenstiel, 2001, S. 319).
Nach Hentze & Brose (1986, S. 25) hat sich eine Begriffsfassung durchgesetzt, die von verschiedenen Autoren vertreten wird: Sie definieren Führung im Sinne einer unmittelbaren, absichtlichen und ziel- bzw. zweckorientierten Einflussausübung von Personen auf das Verhalten von anderen.
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Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Die Notwendigkeit des Kritikgespräches
3. Ablauf des Kritikgespräches
3.1 Vorbereitung
3.2 Durchführung
3.3 Nachbereitung
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht das Kritikgespräch als essentielles Instrument der Personalführung. Ziel ist es, praxisorientierte Wege aufzuzeigen, wie Führungskräfte konstruktive Kritik üben können, um Fehlverhalten abzubauen und Mitarbeiter durch eine lösungsorientierte Kommunikation nachhaltig in ihrer Entwicklung zu fördern.
- Bedeutung der Kritikgespräche für die moderne Führungsarbeit
- Strukturierung des Gesprächsablaufs in Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung
- Vermeidung von Kommunikationsbarrieren und Machtdemonstrationen
- Förderung von "Win-Win-Situationen" durch aktives Zuhören und gemeinsame Lösungsfindung
Auszug aus dem Buch
3.2 Durchführung
Nach einer kurzen „warm-up-Phase“ sollte der Vorgesetzte direkt „zur Sache kommen“.
Gesprächsatmosphäre sichern: Der Vorgesetzte sollte Interesse an der Situation des Mitarbeiters zeigen und sich in dessen Lage versetzen können. Er sollte die Qualitäten des Mitarbeiters anerkennen und diese auch ansprechen. Lob und Kritik müssen in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen. Dabei sollte der Vorgesetzte seine dominante Position nicht zusätzlich betonen, sondern eher relativieren (Beispielsweise Gespräch nicht vom Schreibtisch aus führen).
Gesprächspartner über Fakten informieren: Hierbei sollten die kritischen Vorfälle wertfrei beschrieben werden.
Gesprächspartner fragen und aktiv zuhören: Fragen ist die wichtigste Äußerungsform in einem lösungsorientierten Kritikgespräch. Die Ursachen und Voraussetzungen für das Fehlverhalten sollen ergründet werden. Die Wirkung: Der Mitarbeiter fühlt sich akzeptiert, er hat die Möglichkeit, die ganze Sache von seiner Seite aus darzustellen und zu begründen und so in einem anderen Licht erscheinen zu lassen. Wenn ein Kritikgespräch wirklich ein Gespräch (also kein Monolog) ist, wird der Mitarbeiter eher bereit sein, die Kritik wahrzunehmen und zu reflektieren und sie als berechtigt zu akzeptieren.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Dieses Kapitel verortet das Thema in der Organisationspsychologie und definiert den Begriff der personalen Führung als zielgerichtete Einflussnahme.
2. Die Notwendigkeit des Kritikgespräches: Es wird dargelegt, warum trotz drohender Konflikte Kritikgespräche notwendig sind, um Verhaltensänderungen und persönliches Wachstum bei Mitarbeitern zu ermöglichen.
3. Ablauf des Kritikgespräches: Dieses Hauptkapitel unterteilt das Kritikgespräch in eine strukturierte Vorgehensweise, die von der sorgfältigen Planung über die Gesprächsführung bis hin zur Reflexion in der Nachbereitung reicht.
3.1 Vorbereitung: Hier werden notwendige Schritte wie die Zieldefinition, die Schaffung optimaler Rahmenbedingungen und die eigene emotionale Einstimmung des Vorgesetzten erläutert.
3.2 Durchführung: Dieses Kapitel widmet sich der direkten Gesprächssituation, wobei der Fokus auf aktiver Gesprächsführung, wertfreier Faktenbeschreibung und dem Streben nach gemeinsamen Lösungen liegt.
3.3 Nachbereitung: Es wird betont, dass die Nachbereitung das wesentliche Lernpotenzial birgt, um den Erfolg der vereinbarten Maßnahmen langfristig zu sichern.
Schlüsselwörter
Kritikgespräch, Personalführung, Organisationspsychologie, Kommunikationsführung, lösungsorientierte Kritik, Verhaltensänderung, Feedback, Gesprächsleitfaden, Vier-Augen-Gespräch, Mitarbeiterentwicklung, Arbeitsklima, Soll-Ist-Vergleich, Konfliktmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt das Kritikgespräch als ein spezifisches Führungsinstrument, das dazu dient, unerwünschtes Verhalten bei Mitarbeitern konstruktiv anzusprechen und gemeinsam Lösungen zu erarbeiten.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der psychologischen Einbettung der Führung, der methodischen Vorbereitung von Kritikgesprächen sowie der erfolgreichen Gesprächsführung unter Anwendung aktiver Zuhör-Techniken.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Das Ziel ist es, Führungskräften einen Leitfaden an die Hand zu geben, mit dem sie Kritik so äußern können, dass keine Ängste oder Abwehrhaltungen entstehen, sondern eine positive Verhaltensänderung motiviert wird.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse organisationspsychologischer Ansätze und der Ableitung praxisnaher Handlungsanweisungen für Führungskräfte.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil wird der Prozess des Kritikgesprächs in drei Phasen detailliert untergliedert: Die Vorbereitung, die eigentliche Durchführung und die notwendige Nachbereitung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den Kernbegriffen gehören Kritikgespräch, Personalführung, lösungsorientierte Kritik, Mitarbeiterentwicklung und aktives Zuhören.
Warum sollte ein Vorgesetzter ein Kritikgespräch nicht "zwischen Tür und Angel" führen?
Kritik ist eine sensible Angelegenheit. Eine unvorbereitete Gesprächssituation erhöht das Risiko von Missverständnissen, Gesichtsverlust und Widerständen, weshalb ein ruhiger Rahmen zwingend erforderlich ist.
Wie kann eine "Win-Win-Situation" in einem Kritikgespräch erreicht werden?
Indem der Vorgesetzte nicht als dominanter Kritiker auftritt, sondern durch offene Fragen den Mitarbeiter dazu anregt, selbst Probleme zu analysieren und eigenverantwortlich Lösungen zu entwickeln.
- Quote paper
- Heiko Sieben (Author), 2002, Das Kritikgespräch. Ein spezielles Führungsinstrument, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/7959
